#GTD4Mgrs: El Impacto del Control en la Efectividad Directiva

El control es un requisito indispensable para la efectividad, no solo para la efectividad directiva sino para la efectividad de cualquier persona. ¿Qué quiero decir con esto?

La palabra «control» tiene connotaciones negativas para mucha gente, especialmente cuando se usa en un contexto jerárquico en el que hay jefes y subordinados. «Control» suele asociarse a «microgestión» o «micromanagement», es decir, a esa obsesión absurda por supervisar hasta el más último detalle operativo del trabajo de otros, asfixiando así cualquier intento de creatividad o iniciativa. El micromanager tipo suele ser una persona para la que la culpa de todo la tienen siempre los demás y, según esta falsa premisa, hay que estar encima de ellos permanentemente para evitar problemas. Es cierto que hay personas incompetentes que la lían parda a la mínima que les dejes pero, afortunadamente, se trata de casos aislados. La realidad es que la mayoría de las personas suele hacer bien su trabajo siempre que: a) sean las indicadas para hacerlo, b) se les diga con claridad qué resultado se espera de ellas y c) cuenten con los medios y el tiempo necesarios para conseguirlo.

Pero en el ámbito de la efectividad directiva, la palabra «control» tiene un significado completamente distinto al que acabo de comentar. En un contexto de efectividad personal y organizativa, el «control» no es solo positivo sino también imprescindible. Tener «control» es la sensación opuesta a la inseguridad, la ansiedad y el estrés. Lo contrario de «sé que me va a explotar algo pero no sé exactamente qué va a ser, ni cuándo ni dónde va a explotar» es «lo tengo todo controlado».

Esta sensación de «control» no se produce porque las «bombas» dejen de explotar, sino porque en lugar de ser explosiones imprevistas, que se suceden de forma constante y aleatoria, pasan a ser explosiones puntuales y normalmente previstas, controladas y elegidas por propia la persona, ante la imposibilidad física de «desactivar» todas y cada una de las bombas que constantemente aparecen ante nosotros. Cuando hablamos de una persona directiva, este cambio, mucho más profundo de lo que puede parecer a simple vista, marca la diferencia entre sentirse dueño de la situación o sentir que la situación se ha adueñado de ti.

Para lograr esta sensación de «control», y que además esto sea algo permanente, es necesario desarrollar una serie de hábitos productivos sencillos pero muy potentes:

  1. Sutituir la memoria como gestor de compromisos por un sistema externo de total confianza
  2. Registrar sistemáticamente en contenedores temporales específicos todos los inputs que entran en nuestro «radar», evitando cualquier tipo de análisis, decisión o filtrado al hacerlo
  3. Vaciar esos contenedores completa y regularmente, analizando qué significan para nosotros los inputs que contienen, qué grado de compromiso precisan por nuestra parte y qué es necesario hacer o no al respecto
  4. Organizar los resultados de dichas decisiones de forma que permitan su utilización posterior de la forma más eficaz y eficiente posible
  5. Revisar periódicamente el sistema, siempre antes de decir qué hacer y además regularmente para mantener la estabilidad del mismo
  6. Cumplir diligentemente los compromisos adquiridos durante el paso 3 y seleccionados en el paso 5 o renegociarlos en caso contrario

Una vez hayas conseguido desarrollar e interiorizar los seis hábitos anteriores, pasarás a contar de forma permanente con un «mapa de opciones completo y actualizado» que te permitirá tomar en cada momento la mejor decisión posible en función de las circunstancias reales en las que te encuentres, con la ventaja adicional de ser consciente de qué otras posibles decisiones habrías podido tomar en su lugar y finalmente decidiste no tomar.

El «control» es indispensable para dejar de trabajar de forma «reactiva e incontrolada» y poder pasar a hacerlo de forma «reactiva pero controlada», algo que supone un salto cualitativo en cuanto a efectividad y que es un paso previo a poder trabajar de forma proactiva. Además de eliminar la sensación de estrés, el «control» permite decidir mejor y hacer mejor. Decidir mejor en la medida que nos da información completa, útil, relevante y actualizada sobre las opciones disponibles en cada instante, lo que redunda en la calidad de la decisión sobre qué hacer y qué no hacer en un momento dado. Hacer mejor porque nos permite trabajar plenamente enfocados en la tarea, con la certeza de que eso es lo mejor que podemos estar haciendo en ese lugar y momento concretos, «estando a lo que hay que estar», sin autointerrupciones ni despistes.

En el trabajo del conocimiento, hay muchas responsabilidades que no pueden cumplirse de forma correcta y satisfactoria trabajando en ellas a intervalos de diez minutos, con el estrés a flor de piel y la cabeza puesta en otras mil cosas. Si además de profesional del conocimiento eres también una persona directiva, tengo una pregunta para ti: ¿Cuánto has reflexionado últimamente sobre qué genera más valor a tu trabajo? Si hace tiempo que no lo haces, te invito a que dediques unos minutos a hacerlo ahora y a que, cuando hayas terminado, respondas sinceramente a lo siguiente: ¿Cuándo fue la última vez que trabajaste una hora entera centrando toda tu atención en un único tema, sin pensar en otras cosas y sin interrupciones? Si la respuesta es menos satisfactoria de lo que te gustaría, la buena noticia es que el cambio es posible y está en tus manos.

¿Imaginas cómo sería trabajar con control y sin estrés?

GTD: El Reto de las Prioridades

Dice David Allen que cuando tienes en cuenta todos los factores que afectan a tus alternativas a la hora de tomar una decisión concreta en un momento determinado, te enfrentas a un gran reto. El motivo por el que supone un reto es que hay que integrar de forma coherente una gran cantidad de información útil y relevante, procedente de diversas fuentes, antes de poder utilizarla para tomar la decisión.

Por una parte, tanto tus valores como los valores que rodean a la acción o proyecto sobre el que estás decidiendo. ¿Están en armonía o entran en conflicto? Por otra, tu visión sobre lo que quieres alcanzar en las diversas áreas de tu vida, una visión resultante de proyectar tu propósito sobre ellas en el largo plazo. Algo parecido ocurre con tus metas y objetivos, esos hitos a medio plazo que te acercan a tu visión. ¿Qué impacto podría tener, y cómo influiría en todos estos factores, que tomases una decisión u otra? Es imprescindible también no perder de vista cómo puede afectar nuestra decisión al delicado equilibrio que existe entre todas nuestras áreas de interés o responsabilidad y, además, alinear todo lo anterior con la parte más operativa y de corto plazo, es decir, con todo lo que ya se encuentra en nuestras listas de acciones y proyectos.

Esta reflexión es necesaria porque casi nadie se libra de que la presión del día a día haga. en ocasiones, que el árbol del cortoplacismo nos impida ver el bosque de nuestro futuro.

Además, para tomar la decisión correcta, también deberás tener en cuenta en qué contexto o contextos te encuentras, es decir, en qué lugar, con qué herramientas y con qué personas, así como tus niveles de energía y el tiempo disponible. Y entonces, una vez hayas conseguido todo esto, podrás tener la seguridad de que has decidido hacer precisamente lo que tienes que hacer. ¿Sencillo? Pues depende. Se trata, sobre todo, de una cuestión de hábitos.

Bajo la presión del día a día, el porcentaje de decisiones que tomas de forma plenamente consciente es muy limitado. La mayoría de las decisiones se toman de forma intuitiva, lo que demuestra que la intuición es, a menudo, más potente que la razón consciente. ¿Qué está en nuestra mano hacer para que nuestra intuición «priorice» mejor? Muy sencillo. Desarrollar el hábito de ofrecerle informaciones útiles y relevantes, de forma regular, sobre lo que nos acerca a nuestro propósito, a nuestra visión y a nuestras metas y objetivos; información sobre lo que ayuda a mantener en equilibrio nuestras áreas de enfoque y responsabilidad; y cómo todo ello se expresa a través de nuestros proyectos y acciones. Este hábito es sencillo, ya que puede incorporarse al hábito de la revisión semanal y emplearlo con mayor o menor frecuencia, según la necesidad. El hábito verdaderamente «retador» es el de la revisión semanal :-)

¿Qué ocurre cuando no hemos desarrollado este hábito? Pues que nuestra intuición va a carecer habitualmente de parte de la información que necesita para poder priorizar bien. La sensación de «no he parado en todo el día y no he hecho nada» es una de las formas en que tomamos conciencia de que hemos priorizado mal buena parte de la jornada. De modo parecido, la sensación de «tengo miles de cosas por hacer y no sé por dónde empezar» nos indica que nos falta perspectiva, es decir, que no tenemos claras las consecuencias de nuestras decisiones.

Por último, las decisiones conviene validarlas y una de las mejores formas de saber si una decisión es la correcta o no es haciendo algo al respecto. El gran problema al que se enfrenta un buen número de gente es que se limita a tomar decisiones, sin hacer luego nada con ellas. Decidir es un acto que, por si solo, difícilmente te va a llevar a ninguna parte. Es mucho mejor hacer y equivocarte que no hacer y no equivocarte. En el primer caso, habrás sido una persona productiva, ya que habrás invertido parte de tu atención y esfuerzo en alcanzar un resultado y, aunque no lo hayas conseguido, habrás obtenido un aprendizaje, el cual te deja en mejor posición de la que estabas de cara a un segundo intento. En el segundo caso, habrás sido una persona improductiva, ya que no habrás conseguido nada de nada. La productividad se expresa haciendo, aunque sea haciendo de forma equivocada.

Priorizar bien es un arte. Y el arte resulta en gran parte de la práctica. Reflexiona habitualmente sobre tu propósito, valores, visión, metas, objetivos, áreas vitales, proyectos y acciones y conseguirás que tu intuición esté permanentemente en forma y que cada vez te ofrezca mejores resultados. Revisar es entrenar tu intuición. Cuando entrenas bien, los retos son más asequibles y con una intuición bien entrenada, el reto de priorizar también es menos reto.

Repensando la Compensación en el Trabajo del Conocimiento

Una de las críticas más habituales hacia los departamentos de Recursos Humanos es que suelen vivir aislados en su propio mundo, ajenos a la realidad del negocio. No dudo de que haya excepciones pero creo que, al menos en un porcentaje relevante de los casos, nos encontramos ante una crítica merecida y fundada. Las oportunidades para aportar valor son tantas que cuesta entender y aceptar que tanto los departamentos como muchas consultoras de Recursos Humanos sigan dando vueltas una y otra vez a los mismos temas de siempre.

Una de estas claras oportunidades para aportar valor está en el área de Compensación y Beneficios, un clásico entre los clásicos en el mundo de Recursos Humanos. ¿Cuántas innovaciones hemos visto en este campo en las últimas décadas? Ninguna. Sí, es cierto que hemos visto «mejoras», algunas de ellas significativas, pero «mejorar» es distinto de «innovar». Además, muchas de las mejoras en este campo, como la retribución flexible, ni siquiera han llegado de la mano de profesionales de Recursos Humanos, sino de expertos en materia fiscal y laboral.

Uno podría pensar que realmente está ya todo hecho, que el espacio en el que innovar es finito y ya se ha agotado. Nada más lejos de la realidad. Lo cierto es que en este campo, como en muchos otros, está todo por hacer. El problema es que los profesionales de Recursos Humanos siguen anclados en el viejo paradigma del trabajo manual, algo que se ve además reforzado porque las legislaciones vigentes tampoco ayudan mucho, por no decir claramente que están también obsoletas y constituyen uno de los principales obstáculos a la innovación.

El problema es que los supuestos básicos en los que se apoya casi la totalidad de lo desarrollado y empleado hasta la fecha en el campo de la compensación han dejado de ser ciertos en muchos casos. Estos paradigmas parten de una época en la que la mayoría del trabajo era manual y esta es una realidad que ha dejado de existir.

En un trabajo manual, la capacidad real de la persona para influir en el resultado final es limitada. En una cadena de producción, la diferencia entre los resultados de las personas que se limitan a cumplir y las que ponen todo su empeño en realizar un trabajo excelente es imperceptible. La productividad de la cadena de producción y la calidad de sus resultados depende, sobre todo, del proceso de producción y de la tecnología empleada. Esta dependencia es además intencionada, ya que se espera que el producto producido sea homogéneo y con una calidad uniforme. En este contexto, tienen sentido conceptos como «valor del puesto», ya que es el rol, y no la persona que lo ocupa, lo que define la contribución a la cadena de valor añadido.

Cuando la actividad dejó de ser enteramente manual y comenzó a alternarse con trabajo del conocimiento, pudo observarse como las diferencias de rendimiento individual comenzaban a ser cada vez más evidentes en el resultado final, de tal modo que «la persona» que ocupaba «el puesto» comenzaba a tener un peso creciente en «el valor» que el puesto aportaba realmente a la cadena. En este contexto, es cuando aparecen conceptos como «rango o banda salarial». De alguna manera, esta terminología reconoce que debe compensarse diferencialmente en función de la contribución que cada persona hace, pero siempre dentro de unos márgenes. Esto sí supuso una innovación y, en numerosas ocasiones, una importante fricción con los representantes sindicales, que se resistían a admitir este tipo de diferenciaciones por considerarlas injustas.

La situación a día de hoy es radicalmente distinta y, sin embargo, los esquemas compensatorios apenas han cambiado. Me decía un amigo hace unos días que la diferencia entre un programador «bueno» y uno «del montón» puede traducirse en que un mismo proyecto pueda hacerse en un día o en una semana, dando por sentado que hablamos de resultados idénticos en ambos casos en cuanto a funcionalidad y calidad. Por ponerlo en número, estamos hablando de una diferencia en contribución del 500 por cien. Si a esta realidad le aplicamos un esquema clásico de compensación, tenemos un problema, ya que lo estaremos haciendo mal, sí o sí, con uno de los dos programadores, debido a que la amplitud de la «banda salarial» es ridícula para lo que realmente necesitaríamos. En consecuencia, o estaremos sobrecompensando al programador «del montón» o estaremos infracompensando al programador «bueno» y este tipo de errores rara vez sale gratis, sobre todo cuando se cometen de forma sistemática.

Hay quien podría interpretar que estoy hablando de «dirección por objetivos». Nada más lejos de mi intención. Como decía Drucker, «la dirección por objetivos funciona si conoces los objetivos. En el 90 por ciento de las ocasiones no los conoces». Drucker no lo explicita pero a lo que se refiere es a que no los conoces sino que te los inventas. Por eso, de lo que estoy hablando es de «dirección por resultados», que es algo muy distinto. Cumplir o no cumplir un objetivo significa muy poco, porque ya sabemos todos como se fijan los objetivos. Lo que realmente importa son los resultados que la gente consigue. Eso sí que son realidades comparables y por tanto permiten compensar diferencialmente en función de informaciones objetivas en lugar de hacerlo en función de impresiones o sensaciones.

Otro aspecto de la compensación en el que apenas se ha hecho nada relevante es el de la «compensación en intangibles». Porque aquí estoy hablando de Compensación, no solo de Retribución, y Compensación es mucho más que Retribución. Hablamos de la esencia misma de la motivación intrínseca, la que realmente funciona en el trabajo del conocimiento: autonomía, maestría y propósito. ¿Qué avances reales y significativos hemos visto en este área en las últimas décadas? Prácticamente ninguno.

No sé cómo llamarlo. ¿Ceguera? ¿Inconsciencia? ¿Cobardía? ¿Incapacidad? Me resisto a creer que nadie vea la que se está viniendo encima a medio y largo plazo. Esto está teniendo ya consecuencias muy serias en las organizaciones, aunque parece que casi nadie quiere verlas. Si no repensamos urgentemente cómo compensar de forma que la compensación cumpla su papel y que lo haga en función de la contribución real a los resultados en lugar de hacerlo en función de otros parámetros más o menos pintorescos que ya no reflejan la realidad, tendremos un problema.

Se habla mucho del talento y también se repite mucho que todo el mundo tiene talento. Es posible que sea así. Lo que es innegable es que no todo el mundo tiene talento para todo. A lo mejor es que he tenido mala suerte, pero mi experiencia es que, en general, el talento es un bien escaso y, en el trabajo del conocimiento, el talento lo es todo. Si no se sabe compensar al talento, el talento se va y sin talento es difícil generar valor que, al final de todo, es por lo que paga el cliente. ¿Y qué pasa cuándo el cliente no tiene nada por lo que pagar…?

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