Categorías Organizativas en GTD: Posibilidades

dados rojos Categorías Organizativas en GTD: PosibilidadesIncubar intensa y regularmente es un hábito indispensable si realmente quieres ser una persona productiva. El motivo es que cuesta mucho menos decidir qué hacer que decidir qué no hacer o, al menos, que decidir qué no hacer de forma inmediata. Incubar es el hábito que te pone fácil diferenciar lo que hay que hacer ya, lo antes posible, de lo que podrías hacer más adelante, sin consecuencias indeseables, y de lo que incluso podrías llegar a no tener que hacer nunca. Las personas productivas saben que tienen que intentar, por sistema, dejar para mañana todo lo que puedan no hacer hoy.

La “incubadora” es una de las herramientas de organización más potentes de toda la metodología GTD. Por eso, cuanto más trabajo tengas, más crítico es que seas capaz de aprovechar al máximo el potencial que te ofrece esta herramienta. Porque, como dice Peter Drucker, “el trabajo no es establecer prioridades. Eso es fácil. Todo el mundo puede hacerlo. […] la dificultad es establecer “posterioridades”, es decir, decidir qué no hacer“. La importancia de la “incubadora” como categoría organizativa reside en que te permite distinguir y separar con claridad lo que necesita acción de forma inmediata de lo que no necesita acción de forma inmediata.

Las cosas que no necesitan acción de forma inmediata son, por definición, posibilidades. Son posibilidades porque, por ahora, lo único que sabes de ellas es que no requieren acción inmediata. En el futuro, es posible que la requieran y es igualmente posible que no la requieran. Lo único que haces al “incubar” es diferir la toma de decisiones para un momento posterior.

“Incubar” es decidir no decidir “ahora” sino decidir “más adelante”. Parte de lo que incubes nunca llegará a hacerse, bien porque se haya resuelto solo, bien porque se haya “auto-priorizado a la baja” ante la aparición de otras prioridades superiores, bien porque no encuentres la necesidad o las ganas de comprometerte a hacerlo. Lo importante es que, al incubarlo, te has asegurado de prestar atención a lo que realmente requería atención en ese momento, es decir, a las próximas acciones que están en la Agenda o Calendario y en Acciones Prioritarias.

La clave para poder incubar bien es procesar bien y revisar de forma habitual y sistemática. Procesar bien significa decidir con rigor si algo realmente necesita acción inmediata o no. La pregunta ¿qué es lo peor que puede ocurrir si no haces nada de inmediato con ello? te puede ayudar a aclararlo. La segunda parte es revisar. Si no revisas tu incubadora regularmente y en detalle, no la utilizarás o la utilizarás muy por debajo de sus posibilidades.

El principal reto que plantea la revisión de la incubadora, además del reto que ya de por sí supone la adquisición de cualquier nuevo hábito, es el volumen de elementos que puede llegar a haber en ella. Por su naturaleza, la incubadora es una herramienta fantástica para liberar tu creatividad. Es su parte menos positiva, eso da lugar a que el volumen de elementos “en incubación” crezca mucho y, por lo general, de manera muy rápida.

La mayoría de los usuarios “veteranos” de GTD que conozco han experimentado con distintas alternativas de organización de esta categoría que permitieran llevar a cabo la labor de revisión de forma eficaz y, sobre todo, sostenible. En mi caso, después de varios intentos infructuosos, como fue el uso de una lista “tal vez nunca“, o la posterior incorporación de dos nuevas listas – “tal vez pronto” y “tal vez más adelante” – di finalmente con la solución que uso desde hace años y con la que, por ahora, estoy realmente satisfecho: la lista “Esta semana no“.

Lo hagas como lo hagas, debes tener en cuenta dos cosas de cara a gestionar de forma efectiva la categoría organizativa “Posibilidades” en GTD:

  1. Hay que revisarla con regularidad para que sirva de algo
  2. El elevado volumen de elementos que contiene es todo un desafío a la hora de revisarla

Hay personas que consideran innecesaria esta categoría organizativa pero yo la considero indispensable. Las cosas rara vez son blancas o negras, es decir, requieren acción inmediata o no requieren acción alguna. Cada vez más nos movemos en escalas de grises y lo que no requiere acción hoy puede requerirla mañana o viceversa. Por eso, como bien dice David Allen, “tener un sistema personal bien engrasado y refinado que pueda capturar y recordar tareas con niveles de significado diferentes se convertirá paulatinamente en un elemento básico para mantener el equilibrio y el control en un mundo cada vez más ambiguo y complejo.”

OPTIMA12: No Tire a sus Managers, Actualícelos

time to upgrade OPTIMA12: No Tire a sus Managers, ActualícelosComo afirmaba Peter Drucker, “el trabajo de hacer productivo al trabajador del conocimiento está aún por hacer“.

Parte de este trabajo consiste en evolucionar desde las antiguas formas de gestión y organización, basadas en el paradigma del control, hacia otras formas más acordes con los retos y las necesidades de los tiempos actuales, como es el trabajo en red. Hasta que esto no ocurra, el talento seguirá “atrapado” bajo conceptos restrictivos como “puesto de trabajo” y las personas se limitarán a acatar y obedecer instrucciones de forma reactiva, en lugar de asumir su responsabilidad en la consecución de resultados y, desde la libertad que conlleva toda responsabilidad, actuar proactivamente para conseguirlos.

Unos de los elementos más característicos del paradigma del control es la figura del manager, es decir, la del “jefe” de toda la vida. El manager es el elemento clave del sistema jerárquico y, por consiguiente, el principal obstáculo a la hora de desarrollar la responsabilidad individual de las personas. Los managers son un problema porque, en la realidad de hoy día, el rol de manager se ha vuelto disfuncional, además de innecesario.

No necesitamos líderes y, por supuesto, no necesitamos managers que digan constantemente a la gente qué tiene que hacer o cómo debe hacerlo. Lo que necesitamos son profesionales que dejen de actuar como niños y pasen a comportarse con madurez. Necesitamos profesionales que, desde la libertad, se comprometan personalmente a conseguir resultados concretos en tiempo y coste; personas que asuman su responsabilidad individual y la ejerzan proactiva y diligentemente, acatando también sus consecuencias, tanto positivas como negativas.

Llegados a este punto, el problema que se plantean las organizaciones que se atreven a iniciar este necesario proceso de cambio es: Y entonces, ¿qué hacemos con los managers? Este problema, que lo es únicamente en apariencia, tiene fácil solución. Es cierto que el rol de manager se ha vuelto disfuncional pero también es cierto que esta nueva forma de trabajar – el trabajo en red – precisa de una serie de nuevos roles que, por lo general, no suelen existir en las organizaciones tradicionales.

Muchas de las personas que hasta ahora han venido desempeñando un papel de manager atesoran una rica y variada experiencia, tanto en el trato con personas como en el funcionamiento interno y externo de la organización. Esto constituye un capital de conocimiento y experiencia que sería absurdo desaprovechar.

Igual que es cierto que en el trabajo en red sobran los managers, también es cierto que hacen mucha falta personas que jueguen una serie de roles relacionados con diversos tipos de facilitación. Algunos ejemplos son:

  • Personas que se hayan formado como facilitadoras en procesos de toma de decisiones por consentimiento integrativo (CI), la forma que proponemos desde OPTIMA12® para tomar decisiones en redes productivas
  • Personas que conozcan con cierto detalle el modelo de roles de Belbin y se responsabilicen de asegurar que todos los roles están presentes y son jugados en la red
  • Personas que actúen como “conectoras”, en dos niveles. Por una parte, conectando diversas redes entre sí, normalmente dentro de una misma organización (meta-red). Por otra parte, al inicio de los procesos de cambio, conectando la red inicial, o las primeras redes, con el resto de la organización tradicional que aún no trabaja en red
  • Social networkers, es decir, personas que cuentan con la información sobre “quién sabe de qué” o “quién puede ayudar a resolver qué”, tanto dentro como fuera de la organización
  • Personas que ayuden a ampliar perspectivas, tomar conciencia de oportunidades y recursos, a pensar “fuera de la caja” y, en definitiva, a aprovechar al máximo el talento de las personas

Es importante destacar que los roles anteriores pueden ser desempeñados por una única persona o por una combinación de personas. Lo que es fundamental es que todos esos roles sean jugados por alguien en la red.

Una de nuestra principales responsabilidades en los proyectos de cambio organizacional en los que aplicamos la metodología OPTIMA12®, de productividad colectiva centrada en las personas, es asegurarnos de que los roles anteriores sean conocidos por todos los nodos de la red y sean también desempeñados al menos por un nodo de la red.

En la medida que OPTIMA12® es, sobre todo, una metodología para el cambio cultural, es decir, una metodología que crea las condiciones para que una nueva cultura productiva pueda emerger y arraigar, nuestra vocación es que el cliente “aprenda haciendo” a trabajar en red desde el primer día. Cuanto antes sea capaz de hacerlo de forma autónoma e independiente, sin necesidad de nuestra ayuda, mejor para todos. Precisamente por esto, uno de nuestros objetivos clave es facilitar al máximo el aprendizaje de los nuevos roles por parte de las personas que van a desempeñarlos. Muy  a menudo, estas personas son las mismas que hasta entonces han venido desempeñando un papel de manager.

En resumen, los managers son innecesarios pero las personas que hasta ahora han sido managers son las candidatas naturales para evolucionar – si quieren – hacia otros roles esenciales para el trabajo productivo en red, todos ellos relacionados con la facilitación.

En realidad, la desaparición de los managers, lejos de ser un problema, es una gran oportunidad. Aprovéchela. No tire a sus managers, actualícelos.

Categorías Organizativas en GTD: Personalizarlas

coche tuneado Categorías Organizativas en GTD: PersonalizarlasLa personalización de las categorías organizativas es sin duda una posibilidad, aunque no está exenta de riesgos. En mi experiencia, y en la de la mayoría de los usuarios avanzados de GTD que conozco, personalizar las categorías solo tiene sentido en la medida que reflejan, describen y se adaptan mejor a la realidad de la persona que las utiliza.

En la práctica, las necesidades reales de personalización son mínimas. Por este motivo, la personalización obedece a menudo únicamente a razones estéticas o a un sentido de la originalidad mal entendido, ninguno de los cuales justifica ni compensa el riesgo que conlleva de desvirtuar el significado de las categorías y, con ello, de reducir drásticamente su utilidad. Este riesgo es aún mayor cuando se está comenzando a aplicar la metodología GTD.

En GTD, las categorías organizativas vienen definidas en función del significado de los elementos que contienen. Así, los elementos que llevan asociada una fecha objetiva deben reunirse en un contenedor que comúnmente se llama agenda o calendario. Lo podrías llamar también “lista de próximas acciones con fecha objetiva”, pero es más largo y no aporta información útil adicional. A partir de ahí, si cambias el nombre de esta categoría, probablemente deje de significar lo que debe significar.

Del mismo modo, las cosas que tienen que hacer otros se agrupan en una lista “a la espera”, que es una traducción imprecisa de “waiting for”. En inglés, “waiting for” implica que alguien o algo haga alguna cosa. En español, el significado de la expresión “a la espera” no es tan evidente. Probablemente sería más riguroso llamarla “me deben” o, mejor aún, “tienen que hacer otros” o “a la espera de otros” pero, la llames como la llames, el nombre tiene que reflejar el contenido de la categoría.

Por último tenemos el contexto, que es lo que necesitas para poder realizar una próxima acción. El propio David Allen se lía un poco cuando explica qué es un contexto y a continuación pone ejemplos de contextos que no son contextos (por ejemplo, “leer” o “llamadas”).

La personalización de los contextos tiene sentido siempre que lo que te “inventes” sea realmente un contexto. Por ejemplo, que tú aproveches para llamar por teléfono cuando vas en el coche no significa que “coche” sea un contexto. El contexto es “teléfono” y lo que ocurre es que da la casualidad de que es uno de los contextos que sueles revisar cuando vas en el coche. Pero si un día tienes el coche en el taller no significa que ese día no puedas hablar por teléfono. Sin embargo, si te has dejado el móvil en casa, no podrás llamar por teléfono aunque vayas en el coche. Y, lo que es más importante, podrás realizar cualquiera de esas acciones siempre que tengas un teléfono a mano, vayas o no en coche.

Otra forma válida de entender el contexto es qué circunstancias te ayudan a hacer algo de forma óptima en cuanto al uso de recursos. Por ejemplo, si tienes un contexto llamado “baja energía” no significa que “necesites” tener baja energía para poder completar esas acciones sino que, por su naturaleza, no necesitas un alto nivel de energía para realizarlas, ya que con uno bajo es suficiente. Eso te permite reservar tu energía para otras acciones que sí la requieren. Lo mismo si tienes un contexto “offline” o “desconectado”, que no significa que tengas que estar sin acceso a Internet para realizar las acciones sino que no necesitas estar conectado para realizarlas.

De todos modos, y como norma general, haz que los contextos reflejen tu realidad. Por ejemplo, en lugar de un contexto “leer”, piensa qué necesitas para leer. Si lees en dispositivo electrónico, por ejemplo un ordenador, una tablet o un móvil, el contexto será, respectivamente, “ordenador”, “tablet” o “móvil”, según dónde esté guardado lo que tienes que leer. Si se trata de algo que tienes impreso en casa o en la oficina, entonces el contexto será “casa” u “oficina”. Si lo que tienes que leer está en tu casa y no estás en casa, nunca te plantearás leerlo como una posibilidad.

La utilidad de las categorías organizativas en GTD reside en que te dan información clara sobre la naturaleza de los elementos que contienen, lo cual incluye qué puedes hacer o no en un momento dado, así como qué sería una buena opción para hacer en un momento dado. Si personalizas a la ligera sin tener esto en cuenta, corres el riesgo de que las categorías te den información errónea, en la medida que no reflejen la realidad, y que dejen de ser útiles. En resumen, personaliza “lo justo” y con mucho cuidado. icon smile Categorías Organizativas en GTD: Personalizarlas

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