GTD: Productividad Personal es Compromiso Personal

Este es un nuevo post de la serie «haz que funcione» pero me viene al pelo el debate que se ha originado en casa de mi buen amigo y maestro Jerónimo Sánchez sobre si tiene sentido un GTD «light» o no. La conclusión a la que, antes o después, hemos ido llegando diversos usuarios veteranos de la metodología es que no, que esa supuesta «necesidad» de una «versión light» de GTD no es sino la expresión de una falta de compromiso firme con la mejora y el desarrollo personales.

Dicho de otro modo, si está en tu mano llegar a ser la mejor versión de ti, y no lo haces, es simplemente porque no quieres comprometerte a hacerlo, lo cual, por supuesto, es una opción por completo respetable. Pero no le eches la culpa a la supuesta complejidad del método que estás utilizando para mejorar. Impagable, por cierto, el comentario de mi admirado maestro Alex Bergonzini al respecto. Se puede decir más alto pero no más claro.

La verdad sobre GTD es que funciona y funciona de forma realmente espectacular, siempre y cuando tengas voluntad de poner algo de tu parte, claro. Nadie ha dicho nunca que sea fácil. Tampoco lo es tocar un instrumento musical o terminar una maratón y a pesar de ello hay gente que lo consigue todos los días. Al final, como suelo explicar en los talleres que facilito y en los que comparto mi propia experiencia personal, lo único que realmente necesitas para que GTD funcione es un compromiso genuino y duradero de cambio y mejora personal. Si lo tuyo es la píldora azul, mejor busca otras alternativas, porque es más que probable que la píldora roja de GTD se te pueda atragantar.

Como apunta David Allen, la consecuencia final de ser responsable de cómo reaccionas ante lo que te rodea es que tienes que definir cómo quieres comprometerte con tu propio mundo. Aunque pueda sonar a perogrullada, lo cierto es que no lo es en absoluto. El mundo está lleno de gente que evita a todas horas los compromisos, no solo porque no quiera comprometerse, sino también porque, en muchas ocasiones, no sabe cómo comprometerse.

Comprometerse implica decidir y decidir siempre es más fácil cuando sabes con claridad cuáles son las posibles opciones y qué significa para ti cada una de ellas. Tener esa claridad es precisamente lo que las personas usuarias de GTD llaman tener «control y perspectiva». Cuando disfrutas de control y de perspectiva, sueles elegir la opción que realmente quieres elegir – no la que otras personas o tu entorno te quieren imponer – y además te sientes bien con ella.

Cuando decides algo desde el control y con perspectiva, significa que eso que decides es lo mejor que puedes hacer en ese momento y que es precisamente ahí donde debe estar centrada tu atención. Cuando decidir desde el control es lo habitual para ti, dejas de sentir la presión del tiempo y tu mente se libera de cualquier tipo de agobio. Las personas con control no necesitan establecer una distinción entre su vida y su trabajo – distinción que por otro lado es un sueño imposible en el trabajo del conocimiento – porque lo que les importa ya no es si algo es personal o profesional, sino si realmente es lo que tienen que estar haciendo o no.

En contra del error común de creer que la productividad personal es hacer muchas cosas, lo cierto es que la productividad personal consiste sencillamente en elegir con confianza la opción adecuada en cada momento. A primera vista puede parecer complicado pero cuando tienes control y perspectiva, resulta evidente cuál de las opciones disponibles es la prioritaria.

La productividad personal se encuentra en el punto de equilibrio entre la hiperactividad compulsiva y la pasividad indolente. Porque, en el trabajo del conocimiento, más que en hacer muchas cosas, la productividad personal consiste en hacer las cosas que realmente hay que hacer, es decir, las que aportan valor y te acercan a los resultados que merecen la pena.

Por eso, en este nuevo entorno del trabajo del conocimiento, lo importante no es la cantidad de cosas que haces sino la calidad de tu compromiso hacia ellas.

#GTD4Mgrs: 10 Claves para la Efectividad Directiva

Ahora que sabemos que el nuevo liderazgo se llama efectividad, el siguiente paso es entender cómo se puede mejorar y en qué medida GTD ayuda a conseguirlo. Aunque probablemente haya alguna más, comparto aquí 10 claves que, en mi experiencia, contribuyen definitivamente al desarrollo de una mayor efectividad como competencia directiva:

  1. Enfocarse en resultados. En lugar de centrarse en hacer muchas cosas («hiper-actividad») o sobrevalorar el «esfuerzo por el esfuerzo», la efectividad directiva conlleva valorar la «contribución» y el «resultado» por encima de cualquier otro factor. El reto al que se enfrentan las personas efectivas es pasar de «hacer por hacer» a «lograr resultados». El enfoque es resultado de un ejercicio de perspectiva y por tanto es preciso realizar regularmente este tipo de ejercicio de cara a definir y mantener la claridad sobre los resultados que se quieren alcanzar y «para qué» se quieren alcanzar.
  2. Gestionar la atención de forma efectiva. Un rasgo característico de las personas efectivas es que evitan actuar por impulsos y saben controlar las interrupciones. Antes de decidir qué hacer, evalúan las posibles opciones, centrándose únicamente en aquellas que pueden hacer en ese momento, en las circunstancias en las que se encuentran, con las personas que hay a su alrededor, las herramientas que tienen a su alcance y el tiempo y la energía disponibles. Una vez tomada la decisión sobre lo que van a hacer, lo hacen de forma óptima, es decir, «estando a lo que están», centrando toda su atención en la tarea hasta completarla.
  3. «Posteriorizar». La efectividad directiva es difícilmente alcanzable sin un cambio previo y profundo de mentalidad: hay que pasar del «a ver si lo puedo hacer» al «a ver si lo puedo NO hacer». La efectividad directiva implica evitar hacer algo cuya aportación de valor sea insignificante. La «emergencia» casi siempre es más atractiva que el «trabajo de verdadero valor añadido» porque la «emergencia» solo requiere «actuar» y el «trabajo de verdadero valor añadido» requiere «pensar». Aunque la tentación sea fuerte, una persona efectiva sabe cuándo debe decidir «no hacer» y sabe también permanecer fiel a esas decisiones, sintiéndose además bien con ellas.
  4. Delegar. Si existe la más mínima posibilidad de que algo sea hecho por otra persona, debe ser hecho por otra persona. Delegar significa que el resultado debe ser conseguido por otra persona pero manteniendo la responsabilidad de que ese resultado se consiga. En otras palabras, se delega únicamente el resultado, nunca la responsabilidad sobre el mismo.
  5. Priorizar las oportunidades frente a los problemas. Los problemas son una aventura sin fin. La efectividad directiva es difícilmente alcanzable desde el «espíritu de bombero», ya que efectividad y reactividad son incompatibles. Una persona efectiva es por definición una persona proactiva, es decir, una persona que piensa, visualiza y anticipa, evitando en todo momento la tentación de las «emergencias». Gracias a ello sabe centrarse en cómo aprovechar las oportunidades en lugar de malgastar su atención resolviendo problemas.
  6. Tomar decisiones correctas. Una decisión es una elección entre posibles opciones. No se trata de elegir entre bueno o malo sino de analizar lo positivo y negativo de cada opción, evaluar los riesgos y las oportunidades de las mismas, optar por una de las alternativas y asumir sus consecuencias. Una decisión correcta debe estar siempre basada en informaciones objetivas, útiles y relevantes, nunca en opiniones.
  7. Gestionar de forma efectiva los compromisos. Una persona efectiva sabe en todo momento qué compromisos ha adquirido con otras personas y qué compromisos han adquirido otras personas con ella, sin cabida para el despiste o el olvido. La gestión efectiva de los compromisos conlleva el seguimiento, revisión, re-evaluación y, en caso necesario, re-negociación regular de los mismos.
  8. Convertir las decisiones en resultados accionables. Como dice Peter Drucker, «hasta que no se actúa sobre lo decidido, no es una decisión, sino una buena intención». El problema es que el 90 por ciento de lo que la gente llama «tareas» no es «accionable», es decir, no se puede «hacer» nada con ello de forma inmediata, ya que en realidad son secuencias de varias acciones. Para poder «hacer», antes es imprescindible «aterrizar» las decisiones y los resultados, evitando el «lenguaje nebuloso».
  9. Ser una persona asertiva. Una persona efectiva es por definición una persona con un alto nivel de asertividad. La gestión efectiva de los compromisos, la toma de decisiones correctas, «posteriorizar» y el enfoque en resultados se traduce en una permanente «sensación de control» que posibilita «decir no» siempre que hay que «decir no», sin sentimiento de culpabilidad y siendo capaces de explicar y argumentar de forma sólida e indiscutible ese «no».
  10. Ser una persona equilibrada. Una persona efectiva es, por encima de todo, una persona. La efectividad directiva es incompatible con la discapacidad emocional. La gestión efectiva de la atención se extiende también al ámbito privado, permitiendo «desconectar» de las responsabilidades profesionales cuando hay que hacerlo para poder «estar a lo que estás» también en lo personal.

El motivo por el que cada vez más personas con responsabilidades directivas se acercan a GTD es porque esta metodología ofrece un marco de trabajo realista que favorece de forma óptima el desarrollo de todos estos hábitos.

La aplicación de GTD resulta en la creación de un sistema de alta fiabilidad que contiene la situación actualizada de todos nuestros compromisos, así como de los compromisos que han adquirido con nosotros otras personas. Este mapa de compromisos nos permite trabajar en el nivel adecuado de perspectiva en cada momento, desde el más estratégico largo plazo a la más operativa acción inmediata, sin perder nunca el foco en los resultados, tomando buenas decisiones sobre qué hacer y qué no hacer en cada momento y convirtiendo nuestras decisiones en acciones inmediatamente ejecutables que realizamos de forma optima.

Gracias a todo lo anterior, una persona efectiva es, además, una persona satisfecha y equilibrada.

La Triple Función de la Revisión en GTD

Dice David Allen que revisar tu sistema tiene dos propósitos claros e igualmente fundamentales:

  1. Actualizar su contenido
  2. Dotarlo de una perspectiva de confianza

Yo discrepo de David Allen y creo que, una vez más, peca de ser «poco riguroso» a la hora de convertir su conocimiento tácito en conocimiento explícito, es decir, a la hora de facilitar el aprendizaje de GTD a otros. ¿En qué me baso para hacer esta afirmación? Muy sencillo: me baso en hechos.

Cuando lees los diversos libros escritos por David Allen sobre metodología GTD, y aplicas lo que hay en ellos, te das cuenta de que «revisar» es probablemente el mayor de todos los retos que hay que superar para usar GTD bien y no como un juego. Por otra parte, no está tan claro en qué consiste, en la práctica, eso de «revisar». Con el tiempo, gracias al constante «ensayo y error», uno se va dando cuenta de que en realidad «revisar» no tiene un único propósito – ni tampoco dos – sino tres. Y, desde luego, esos propósitos no son ni «actualizar su contenido», ya que eso no es un propósito sino un medio para un propósito, ni dotar al sistema de confianza, ya que los sistemas no tienen confianza, sino que eres tú quien tiene – o no – confianza en ellos.

Veamos por tanto cuales son estos tres propósitos:

Revisar para decidir qué hacer

El propósito de procesar y organizar el contenido de las bandejas de entrada es transformar las «cosas» recopiladas o capturadas, dotándolas de significado para ti, tomando decisiones sobre ellas y agrupándolas en contenedores independientes en función de ese significado. Como ya hemos visto aquí, algo completamente distinto de «clasificar».

Además de para vaciar nuestra mente de preocupaciones y eliminar el estrés, los hábitos de procesar y organizar conducen a la creación y mantenimiento de un sistema fiable, externo a nuestra mente, que nos permite tomar la mejor decisión posible en cada momento, en función de las circunstancias reales en las que nos encontramos. Esto es así porque, al procesar y organizar, estamos construyendo, y manteniendo actualizado, un mapa de opciones en el que se encuentra perfectamente definido y acotado todo lo que hay que hacer, ya sea «crítico», «prioritario» o «importante/urgente».

Claro que, para que un mapa sirva de algo, hay que consultarlo. Si no lo miras, es fácil que te pierdas y acabes en un lugar distinto del que querías ir, aunque el mapa vaya contigo a todas partes. En GTD, a consultar el mapa antes de decidir a dónde ir, se le llama «revisar».

Sin embargo, cuando consultas un mapa no consultas el mapamundi entero, sino solo la parte del mismo que está a tu alcance. Para eso sirven precisamente los «contextos», para poder centrar tu atención en la parte del mapa que está a tu alcance en un momento dado. Si estás en las instalaciones de un cliente, por ejemplo, tiene poco sentido que consultes tu contexto @oficina, ya que no estás en ella.

El problema es que mucha gente confunde los «contextos» con las «categorías» y como las «categorías» no sirven para nada, cree que los «contextos» tampoco. Y claro, si procesas y organizas tu trabajo en «contextos» para luego no usarlos, estás perdiendo el tiempo miserablemente.

La única razón para organizar en «contextos» en GTD es si vas a usarlos. ¿Y qué significa usarlos? Pues muy sencillo, significa revisarlos sistemáticamente antes de decidir qué hacer. Si estoy esperando a un cliente y solo tengo a mano mi teléfono, lo que haré será «revisar» mi «contexto» @teléfono, elegir una de las llamadas que tengo que hacer y hacerla. Además, como bonus, sabré que otras llamadas pendientes tengo también que hacer lo antes posible.

Como dice David Allen, «la única forma de sentirte bien con lo que no haces es saber en todo momento qué estás dejando sin hacer» y la única forma de saber qué estás dejando sin hacer es «revisar» en cada momento lo que «puedes» hacer, de entre todo lo que «tienes» que hacer, para decidir qué hacer.

Revisar para mantener la fiabilidad del sistema

Las únicas categorías organizativas que revisamos a diario son la agenda o calendario y los contextos.  Si el resto no lo revisas nunca, ¿cuánto de fiable seguirá siendo tu sistema GTD pasado un tiempo? Exacto. Cuando no revisas regularmente tu sistema, la fiabilidad del mismo se desvanece. Lo notas porque, de forma gradual, hay cosas que vuelven de nuevo a tu cabeza para preocuparte. Paradójicamente, también se te empiezan a olvidar otras cosas importantes. En otras palabras, ha vuelto el estrés y tu GTD se ha convertido en un montón de burocracia inútil. Has dejado de contar con una «mente extendida» y la has reemplazado por un «desasosiego ampliado».

Para evitar que esto ocurra, hay que «revisar». A diferencia del «revisar para decidir que hacer», esta otra forma de revisión no está enfocada en la ejecución sino en recuperar la sensación de control. Hablamos de «revisar para mantener la fiabilidad» de nuestro sistema. Es como el mantenimiento del coche. A diario no lo necesitas para poder usar el coche pero, si no lo haces regularmente, tendrás un problema serio antes o después.

Revisar para ganar perspectiva

La parte de «perspectiva» es la gran desconocida del método GTD y, sin embargo, la parte más potente del mismo. El motivo por el que esta parte está tan desaprovechada es porque la perspectiva es imposible sin control y la mayoría de las personas que se acercan a GTD lo hacen en búsqueda de un mayor control frente al desasosiego y el estrés que sufren. Como muchas de estas personas abandonan GTD antes de llegar a alcanzar el control pleno, ni siquiera se acercan a la perspectiva.

El control es muy potente porque nos permite dejar de trabajar de forma «reactiva y descontrolada» para pasar a hacerlo de forma «reactiva y controlada». Por su parte, la perspectiva es lo que nos permite dejar de trabajar de forma «reactiva» y hacerlo de forma «proactiva». Y trabajar de forma «proactiva» es incomparablemente más productivo que hacerlo de forma «reactiva».

Para ganar perspectiva hay que ganar altura. En GTD, «ganar altura» significa «revisar» los modelos superiores del modelo de 6 niveles de perspectiva. Y solo cuando revisas regularmente estos niveles estás en condiciones de prever y anticipar, es decir, de actuar de forma proactiva.

Conclusión

Como ves, en GTD existen tres formas de «revisar» muy distintas en cuanto a la manera de llevarlas a cabo y también en cuanto a su finalidad. Las tres son clave y por eso necesitas dominarlas todas. Pero, sobre todo, necesitas convertirlas en hábito, ya que solo entonces podrás disfrutar permanentemente de esa fantástica sensación que es la productividad personal sin estrés.

Logo redca

FeedBurner Subscriber Counter

Mi perfil en Twitter


jmbolivar Twylah Fan Page

Mi perfil en Google+

Seleccionado por JobiJoba España

FacileThings

Categorías

Versión móvil

Código QR