Productividad Personal: Aprende a liberarte del estrés con GTD®

Me hace una ilusión especial compartir contigo un acontecimiento que para mí  supone una gran satisfacción personal: hoy, 26 de marzo de 2015, ve la luz oficialmente mi primer libro: «Productividad Personal: Aprende a liberarte del estrés con GTD®».

En contra de lo que pueda parecer a simple vista, este no es un libro de GTD®. Para eso ya están los libros originales de David Allen, «Organízate con Eficacia» y «Haz que funcione». Cuando me llamó Carlos Martínez, editor del sello Conecta, del grupo editorial Penguin Random House, para ofrecerme el proyecto, la idea era precisamente llenar el hueco dejado por los libros publicados por David Allen hasta la fecha. Queríamos un libro nuevo, original, con contenido distinto que complementase a los más de 225 posts publicados hasta hoy en el blog sobre el tema, que estuviera escrito desde el punto de vista del usuario y que no contara de nuevo qué es GTD® sino que explicara, de forma clara y amena, cuáles son las claves para entender, aplicar y sacar todo el partido a los principios productivos en los que se basa esta metodología.

Siempre he dicho que a mí GTD® me cambió la vida. Sin embargo, cuándo hace más de diez años decidí embarcarme en esta aventura de desarrollo y cambio personal, tardé más de año y medio en dominar la metodología, a pesar de mi firme compromiso por hacerlo. Hablando con otros usuarios expertos, descubrí con sorpresa que eso que a mí me parecía una eternidad podía considerarse incluso «poco tiempo», ya que es habitual que el proceso de aprendizaje autodidacta de esta metodología se alargue hasta los dos años o incluso más.

¿Es este largo proceso algo inevitable? A día de hoy puedo afirmar rotundamente que no. Me consta que muchas personas, con las que he compartido mi experiencia y los planteamientos que expongo en el libro, han logrado implantar los principios del método en unos pocos meses. ¿A qué se debe entonces la diferencia? Muy sencillo. Uno de los retos que plantea esta metodología es que está basada en hábitos y desarrollar o modificar hábitos es un proceso que lleva tiempo, de ahí que hablemos siempre como mínimo de un período de meses. Pero hay otro reto adicional y es que los libros de David Allen pueden resultar en exceso ambiguos, incluso contradictorios en ocasiones. Allen habla de los problemas que afectan a la productividad personal en el trabajo del conocimiento y nos dice qué hay que hacer para solucionarlos pero lo hace sin explicar con claridad cuáles son las causas concretas que dan lugar a esos problemas ni por qué la solución que propone es la idónea, ni tampoco qué es lo que hace que esa solución funcione o cómo en concreto hay que aplicarla. La ausencia de toda esta información tiene que suplirse con suposiciones e interpretaciones y ello convierte el aprendizaje autodidacta del método en una yincana interminable de «ensayos y errores», hasta dar, concepto a concepto, con la «interpretación buena», de entre todas las posibles.

Por eso, este libro pretende ser mucho más que un libro de GTD®. Para Jeroen Sangers, mi primer maestro en la metodología, «Este libro no es un recuento del trabajo de David Allen, sino una historia personal del viaje por los cambios de paradigmas, las nuevas creencias y la adaptación al mundo 2.0». Por su parte, para mi buen amigo y también maestro Jerónimo Sánchez, se trata de «Sin lugar a dudas, el libro que hubiera querido leer hace años cuando empecé con GTD®. Una guía de usuario definitiva del método de David Allen, con un enfoque realista de lo que supone practicar GTD@ día a día». Por último, para Paz Garde, mi inseparable compañera y prologuista del libro, «Este libro es más que una explicación clara de cómo hay que usar la metodología GTD®. En él encontrarás algo que muchos de nosotros necesitábamos y que, al menos yo, no había encontrado en otros libros hasta hoy: información sobre los motivos por los que es importante hacer las cosas de una determinada manera si quieres que este sistema funcione».

Los principios en los que se apoya la metodología son principios productivos universales – por eso le funcionan a todo el mundo – pero la forma concreta en que David Allen los interpreta, estructura o propone aplicarlos ni es la única ni tiene por qué ser necesariamente la mejor. Por eso, en «Productividad Personal: Aprende a liberarte del estrés con GTD®», pongo a tu disposición la interpretación y estructura que a mí me ha permitido entender y aprovechar los principios universales sobre los que se basa la metodología y también lo que he aprendido enseñando a otras personas cómo logré finalmente salvar las ambiguedades e inconsistencias que encontré en los libros de David Allen y que dan lugar a que mucha gente piense que los principios en los que se basa esta fantástica metodología son difíciles de aplicar.

DISCLAIMER: GTD® y Getting Things Done® son marcas registradas de la David Allen Company y ni yo, ni mi libro, ni los servicios formativos relacionados con productividad personal que facilito estamos respaldados, aprobados, certificados o apoyados en modo alguno por David Allen o la David Allen Company.

El Modelo de Competencias Productivas del Proyecto VALORTIA

Con este post pongo fin a la trilogía que inicié hace unas semanas, cuando compartí aquí un enfoque artesano de las competencias profesionales, al que siguió posteriormente un ejemplo de cómo desarrollar un modelo artesano de competencias profesionales. Y como el movimiento se demuestra andando, en este tercer y último post de la serie voy a compartir un caso real concreto: el Modelo de Competencias Productivas del Proyecto VALORTIA.

La plataforma VALORTIA es un proyecto conjunto de la consultora tecnológica SERVINFORM y el grupo de Investigación IWT2 de la Universidad de Sevilla, con el apoyo y la financiación del CDTI.

A finales de junio del 2014, Esteban Morillo, de SERVINFORM, se pone en contacto conmigo, a través de un contacto común, para ofrecerme participar en el proyecto. Su propuesta me parece realmente atractiva e interesante, a pesar de que esa misma semana acababa de comenzar a escribir mi libro y mi participación en el proyecto va a suponer un reto adicional considerable. Lo medito, brevemente, y decido que para eso sirve precisamente la productividad personal: para poder trabajar simultáneamente en múltiples proyectos de forma equilibrada y sin estrés, así que acepto el desafío.

Me cuenta Esteban que están desarrollando una plataforma para medir la productividad de las personas en el desarrollo de software. Una de las bases de las que parten es que, como trabajadores del conocimiento, la productividad es función tanto de aptitudes como de actitudes. Por ello, junto a diversas pruebas destinadas a medir las aptitudes técnicas de estas personas, desean integrar en el modelo una serie de pruebas destinadas a medir sus actitudes y, en concreto, sus comportamientos relacionados con la productividad.

Es precisamente para esta parte para la que desean contar con mi experiencia, tanto en el campo de las competencias como en el de la productividad de los profesionales del conocimiento, en concreto para que defina un mapa competencial asociado a la productividad, de forma que se puedan explicitar las actitudes y comportamientos que una persona necesita para ser productiva. Asimismo, me piden diseñar un mecanismo para valorar dichas competencias productivas a través de una plataforma web y, por último, trabajar conjuntamente con ellos en la implementación de dicho mecanismo.

Después de una serie de reuniones previas para entender la totalidad del proyecto y el papel concreto que juega el modelo en el mismo, comienzo a desarrollarlo. En línea con lo explicado en posts anteriores, me decanto por un modelo sencillo, de ocho competencias. Estas ocho competencias, que son las que definen a las personas productivas, son las siguientes:

  1. Visión global: Contar con una perspectiva completa, integrada, actualizada y permanentemente disponible de todos los compromisos y ser consciente de las consecuencias derivadas del cumplimiento o incumplimiento de cada uno de ellos.
  2. Orientación a resultados: Identificar de forma concreta y específica el resultado deseado de cada una de las acciones, así como la secuencia de pasos que conduce a su consecución.
  3. Pensamiento analítico: Definir el trabajo con concreción, transformando los inputs recibidos en acciones y resultados específicos y abarcables.
  4. Toma de decisiones: Decidir sistemáticamente de forma objetiva en función de las circunstancias y necesidades reales del momento.
  5. Delegación efectiva: Delegar sistemáticamente cualquier acción que puede ser ejecutada por otra persona y gestionar las acciones delegadas de forma efectiva.
  6. Gestión de compromisos: Mantener un sistema de organización integrado, actualizado y efectivo, con un inventario actualizado de todos los compromisos, revisarlo y renegociarlos dinámicamente en función de las circunstancias y las necesidades.
  7. Efectividad personal: Conseguir resultados de forma óptima en cuanto a eficacia, eficiencia y calidad. Eficacia: conseguir primero los resultados más relevantes. Eficiencia: usar óptimamente los recursos. Calidad: maximizar la generación de valor añadido.
  8. Comunicación efectiva: Comunicar de forma directa, concisa, específica, proactiva y asertiva, dando y solicitando feedback, a fin de asegurar que se ha entendido y que el resto de las partes también ha entendido.

El siguiente paso es, para cada una de las competencias, definir el nivel de incompetencia, el nivel de excelencia y los niveles intermedios, que en este modelo en concreto van a ser tres: competencia básica, media y avanzada. No voy a desarrollar aquí todo el modelo pero sí voy a compartir cuáles serían los comportamientos visibles asociados a cada uno de los niveles de la competencia «Visión global»:

  1. Nivel 0 (nivel de incompetencia): Olvida parte de sus compromisos de manera habitual, incluso ignorando en ocasiones su existencia. Reacciona con sorpresa ante las consecuencias derivadas del inclumplimiento de sus compromisos. Es incapaz de explicar de forma razonada y convincente el incumplimiento de sus compromisos. Trabaja únicamente pensando en el corto plazo.
  2. Nivel 1 (nivel de competencia básico): Es consciente de gran parte de sus compromisos, así como de las implicaciones derivadas del cumplimiento o incumplimiento de los más relevantes. No suele reaccionar con sorpresa ante las consecuencias derivadas del incumplimiento de sus compromisos. A menudo es capaz de explicar de forma razonada y convincente los incumplimientos de sus compromisos. No suele olvidar sus compromisos. Trabaja pensando en el medio plazo y, en ocasiones, en el largo plazo.
  3. Nivel 2 (nivel de competencia medio): Es consciente de la mayoría de sus compromisos, así como de las implicaciones derivadas del cumplimiento o incumplimiento de muchos de ellos. Suele ser consciente de las consecuencias derivadas del incumplimiento de sus compromisos. Suele ser capaz de explicar de forma razonada y convincente la mayoría de incumplimientos de sus compromisos. En muy raras ocasiones olvida un compromiso. Trabaja pensando en el medio y largo plazo.
  4. Nivel 3 (nivel de competencia avanzado): Suele ser consciente de todos sus compromisos, así como de las implicaciones derivadas del cumplimiento o incumplimiento de la gran mayoría de ellos. Es plenamente consciente de las consecuencias derivadas del incumplimiento de sus compromisos. Es capaz de explicar de forma razonada y convincente los incumplimientos de sus compromisos. Nunca olvida un compromiso. Suele trabajar pensando en el largo plazo.
  5. Nivel 4 (nivel de excelencia): Es permanentemente consciente de la totalidad de sus compromisos, así como de las implicaciones derivadas del cumplimiento o incumplimiento de cada uno de los mismos. Prevé de antemano y es plenamente consciente de todas las consecuencias derivadas del incumplimiento de sus compromisos. Es capaz de explicar y justificar de forma razonada y convincente el incumplimiento de todos sus compromisos. Nunca olvida un compromiso. Trabaja pensando sistemáticamente en el largo plazo.

Una vez validadas tanto las competencias como los comportamientos con el resto del equipo, el siguiente paso era desarrollar una batería de preguntas para poder evaluar las competencias. Por motivos obvios no voy a compartir aquí todas las preguntas ni tampoco sus soluciones. Sin embargo, sí me gustaría compartir una de las posibles preguntas, a modo de ejemplo y, si lees con frecuencia este blog, probablemente te resulte fácil dar con la respuesta correcta. La pregunta es:

Tienes que hacer 10 cosas esta mañana y decides agruparlas para hacerlas de forma más eficiente. ¿Cuál de los siguientes criterios utilizas?

  • Las agrupas por importancia y urgencia.
  • Las agrupas por prioridad.
  • Las agrupas en función de quién te las ha pedido.
  • Las agrupas en función de qué necesitas para poder hacerlas.
  • Las agrupas en función de cuánta gente se ve afectada porque las termines o no.

Las preguntas están diseñadas de forma que permiten medir simultáneamente diversos niveles de varias competencias. La pregunta anterior, por ejemplo, ofrece información sobre el grado de las competencias visión global, pensamiento analítico, toma de decisiones, gestión de compromisos y efectividad personal. Esto nos permite evaluar rápidamente y con pocas preguntas el nivel competencial, ya que se produce un efecto acumulativo, es decir, el grado general de competencia productiva aparece en seguida y de forma muy marcada.

Y con esto finalizo mi incursión en el mundo de las competencias profesionales. Espero que esta trilogía te haya resultado de utilidad y me encantará conocer tu opinión y responder a tus preguntas en los comentarios. Gracias por haber llegado hasta aquí.

GTD: Integrando los Factores de Compromiso

La «priorización» a la hora de decidir qué hacer en un momento concreto es un tema complejo que a menudo se resuelve de forma subóptima. Esto se debe a que el mecanismo que se suele utilizar para llevar a cabo la decisión es con frecuencia poco riguroso e incompleto, lo cual explica por qué es tan común ese sentimiento de «no he parado en todo el día y no he hecho nada».

Hacer una buena elección sobre qué hacer en cada momento exige, como cualquier buena decisión, contar con los siguientes elementos:

  • Saber cuáles son todas las opciones realmente disponibles en ese momento
  • Saber cuáles de esas opciones reales te van a acercar más, si las llevas a cabo, a la consecución de los resultados que buscas

Dice David Allen que, en todo momento, debes tener en cuenta los seis horizontes de tus obligaciones, los tres factores límite para la acción y las tres opciones respecto al tipo de actuaciones que escojas llevar a cabo. No sé si has intentado llevar a la práctica esta «teoría» en algún momento pero yo sí lo he intentado y no he sido capaz de hacerlo. Es más, me parece imposible y, desde luego, muy poco práctico como forma habitual de decisión.

Otra cosa que afirma David Allen, y con la que sí estoy plenamente de acuerdo, es que si insistes en creer que solo hay unos pocos asuntos que debas considerar «prioritarios», estás cometiendo un error. El motivo es que estás sobresimplificando la realidad y sobresimplificar conlleva descartar opciones que, a lo mejor, no deberías descartar.

Las estrategias que sugiere David Allen en su libro «Haz que funcione» me parecen excesivamente complejas y poco aplicables en la práctica. Allen habla de vincular las acciones a las obligaciones, estableciendo un nivel de jerarquías, de forma análoga a lo que haría un especialista en pensamiento estratégico. La forma de recorrer esta jerarquía, analizando los vínculos entre acciones concretas – la parte más operativa – y las áreas de responsabilidad, los objetivos y metas, la visión y el propósito – la parte más estratégica – puede hacerse de abajo a arriba o de arriba a abajo.

Creo que la escasa claridad que tradicionalmente ha acompañado a David Allen al tratar la parte de la «perspectiva» en GTD es uno de los principales motivos por el que la gente deja de profundizar en GTD cuando llega esta parte. En realidad, es todo mucho más sencillo.

La mayor parte de las decisiones cotidianas que tomamos son intuitivas, es decir, no te paras a pensar concienzudamente en tu visión ni en tus áreas de responsabilidad para decidir si haces una llamada o mejor envías un email. «Algo te dice» qué debes hacer primero.

Tomar decisiones basadas en la intuición es un buen hábito productivo, siempre que la intuición cuente con la información que necesita para hacer bien su trabajo. Por eso, la «perspectiva» está mayoritariamente vinculada al hábito de «revisar». Cuando revisas de forma habitual tu propósito, tu visión, tus áreas de responsabilidad y tus objetivos a largo, medio y corto plazo, estás proporcionando a tu intuición información útil y relevante para que pueda «priorizar» bien en cada momento. Cuando no revisas, tu intuición tiene que recurrir a la información que tiene, que por lo general será incompleta y poco precisa.

Revisar requiere un esfuerzo intelectual considerable durante un periodo de tiempo moderadamente largo. Cuesta esfuerzo y carece del atractivo que tiene «hacer». Por eso es probablemente el hábito más difícil y menos practicado de GTD. Y esto es un problema, porque revisar es también el hábito más importante: revisar para decidir qué hacer, revisar para mantener el sistema, revisar para ganar perspectiva.

Revisar es la clave del compromiso porque, en realidad, la integración de los factores de compromiso no es «algo que tienes que hacer» sino «algo que ocurre naturalmente» cuando revisas de forma habitual lo que es importante y tiene sentido para ti.

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