Conversando en Red sobre Redes Productivas

nodo de red Conversando en Red sobre Redes ProductivasAfortunadamente, mi post 7 Reflexiones sobre Redes Productivas generó una conversación aún más rica de lo que esperaba y en la que, hasta el momento de escribir esto, han participado ya Amalio Rey, Paz Garde y David Sánchez.

Amalio, por ejemplo, comentaba que necesitó un post para cubrir todos los aspectos que quería incluir en su comentario y yo me encuentro ahora ante una situación similar si quiero evitar que la mitad de lo que diga no se entienda. Así que vamos allá.

La primera pregunta que plantea Amalio es “¿qué diferencias hay entre una “red” cualquiera y una “red productiva”? Como bien apuntaba el propio Amalio, y más tarde confirmaba Paz en su post, cuando utilizo el adjetivo “productivas” lo hago intencionadamente para referirme a un tipo muy concreto de redes, y lo hago para diferenciarlas de otros tipos de redes como pueden ser las redes sociales y las redes de aprendizaje o redes de conocimiento.

Una red productiva es aquella que se genera alrededor de un proyecto cuyo objetivo es producir un bien, o un servicio, destinado a satisfacer una o más necesidades de un cliente. Esto suele implicar, como explican Paz y Amalio, que existan una serie de exigencias y limitaciones en cuanto a plazos, recursos, requisitos, calidades, costes, etc.

Por otra parte, me parece importante destacar la distinción que hace Paz entre red productiva en cuanto al objeto de la red (“qué” hace) y red productiva en cuanto a estructura que logra resultados de forma eficiente y eficaz (“cómo” lo hace). Y me parece importante porque a mí lo que me interesan son la “redes productivas productivas”, es decir, las redes que producen resultados de forma eficaz y eficiente. Porque una red puede ser productiva – en el sentido de que consigue resultados – aunque los consiga de forma ineficaz e ineficiente, del mismo modo que una red no productiva – en el sentido de que no produce bienes o servicios para un cliente, como por ejemplo una red de conocimiento o aprendizaje – puede funcionar también de forma eficaz y eficiente.

Volviendo a la conversación anterior, decía Amalio que la existencia de unos “objetivos de la red” introduce una tensión singular en el funcionamiento de cualquier red. Si bien estoy de acuerdo en que hay casi tantas diferencias entre una red productiva y cualquier otro tipo de red como puede haberlas entre cualquier red y una estructura de no-red, la afirmación de Amalio conlleva de forma implícita que la red ya existe cuando surge el proyecto, algo que por definición es contrario a lo que yo llamo red productiva.

Antes de existir el proyecto puede existir una red pero, aunque pueda ser así en muchos casos, no tiene por qué ser necesario, ya que los nodos que se aglutinan alrededor del proyecto pueden proceder de redes diversas e independientes entre sí. Como decía en mi anterior post, “es el proyecto quien genera la estructura, no la estructura quien condiciona y limita el proyecto“. Si antes de surgir el proyecto existe ya una red, nunca podrá ser – por definición – una red productiva con relación a ese nuevo proyecto (aunque sí podría serlo con relación a otros) sino que habitualmente se tratará de una Comunidad de Práctica (CoP). Si cuando surge el proyecto existe ya una CoP, habrá nodos de esa red previa a los que les interese y se adhieran a él pero del mismo modo puede haber otros nodos a los que el proyecto no les interese y por tanto no se adhieran al mismo.

Un tema particularmente interesante que plantea Amalio es el de la “estabilidad” de las redes productivas. Partiendo de la base de que, para ser productiva, una red necesita un proyecto que la sustente, la estabilidad de la red productiva dependerá de la existencia o no de un meta-proyecto de red como el que apuntaba Paz. El meta-proyecto de red es una especie de “contenedor de proyectos” que da cabida a los proyectos que van surgiendo, trascendiendo a los mismos. Este es un tema que creo puede dar mucho juego y sobre el que habrá que seguir profundizando.

En cuanto a la distinción entre consenso y consentimiento, se trata de una de las diferencias fundamentales entre una red productiva y el resto de estructuras productivas. En mi experiencia, los procesos de toma de decisiones basados en factores subjetivos, como por ejemplo el consenso, suelen evidenciarse en la práctica como claramente subóptimos, en la medida que no garantizan en modo alguno que las decisiones tomadas sean las correctas, aunque todas las personas estén de acuerdo con ellas.

En el trabajo del conocimiento, la eficacia depende en gran medida de la calidad del proceso de toma de decisiones empleado, luego ser capaces de tomar las decisiones correctas es una de las claves para que una red productiva sea eficaz.

Si partimos además de la base de que la calidad de las decisiones tomadas depende de la calidad de la información disponible para el proceso de toma de decisiones, encontrar la forma óptima de integrar la mayor cantidad posible de información útil relevante para la toma de las decisiones correctas se convierte en la máxima prioridad. Por esta razón, el proceso de toma de decisiones en redes productivas – y en concreto la toma de decisiones por consentimiento integrativo – constituye uno de los elementos fundamentales de nuestra metodología OPTIMA12® y sé que Paz – que es quién está trabajando más a fondo en el tema – tiene intención de escribir largo y tendido sobre ello en los próximos meses.

Otro tema interesante es el que planteaba David al afirmar que es más necesario que nunca aplanar las organizaciones. Las jerarquías, como dice David, no son ni buenas ni malas “per sé”. Simplemente son funcionales o disfuncionales según las circunstancias. Pero, para mí, ese “o” no queda suficientemente claro. Una cosa es aplanar las jerarquías “y” otra cosa es eliminar las jerarquías. Entiendo que aplanar las jerarquías puede ser algo que tiene sentido en un proceso de transición de una estructura a otra pero no acabo de verlo. O la jerarquía es funcional y entonces se mantiene o es disfuncional y entonces se sustituye por otro modelo de estructura. Y si lo procedente es mantener la jerarquía, entiendo que el aplanamiento o no debería ser en función de las necesidades.

Como resumen, un montón de ideas a las que seguir dando vueltas para este apasionante futuro que nos espera: un futuro de redes productivas.

GTD: La Clave para Tener una Bandeja de Entrada Vacía

cajonera vacia GTD: La Clave para Tener una Bandeja de Entrada VacíaEste segundo paso para obtener control, el paso de procesar o aclarar, se centra en el vaciado regular de tus bandejas de entrada que, como recordarás, son los lugares en los que depositas todo aquello que has recopilado y capturado.

Ya hemos visto que si algo roba tu atención es por algún motivo. Eso significa, entre otras cosas, que cuando algo roba tu atención genera, de forma automática, una relación con ello, tanto si lo recopilas o capturas como si no. A partir de ese momento tienes una “decisión por tomar” con respecto a esa cosa y hasta que no la hayas tomado – y hayas tomado también las medidas necesarias para gestionar bien esa decisión – esa cosa seguirá rondando por tu cabeza con mayor o menor frecuencia.

Por eso, aunque creemos que simplemente recopilamos o capturamos “cosas”, en realidad lo que acumulan nuestras bandejas de entrada son “decisiones pendientes”.

En contra de lo que piensan algunos, vaciar las bandejas de entrada no es un “hábito friki” ni una obsesión por la limpieza ni tampoco una manía estética. Vaciar tus bandejas de entrada va mucho más allá que cualquiera de estas anecdóticas consecuencias. Esto se debe a que entre las cosas que residen en tus bandejas de entrada y tú existe un vínculo. Tu mente sabe que esas cosas están ahí y sabe que están ahí porque en algún momento incidieron en tu atención y tú aceptaste tácitamente el compromiso de pensar sobre ellas y tomar una decisión al respecto.

Uno de los principios básicos en los que se apoya GTD es que hay que transformar las cosas. Esto significa que hay que dotar a los inputs que has recopilado o capturado de un significado claro y concreto.

El problema al que nos enfrentamos es al mal hábito de prefiltrar perezosamente la información que llega a nuestros sentidos. En lugar de averiguar qué son y qué significan en concreto para nosotros esos inputs, los clasificamos en función de una serie de filtros superficiales y tomamos con ellos decisiones automáticas. El precio que pagamos por esta aparente comodidad inicial en el tratamiento de los inputs es una permanente sensación de estrés, ya que la mente sabe que la “decisión pendiente” correspondiente a ese input está aún por tomar. Me llama la atención la cantidad de caos e incertidumbre que incorporan muchas personas de forma continua e inconsciente a sus vidas como consecuencia de este mal hábito.

Procesar o aclarar las cosas que hay en las bandejas de entrada significa prestarles atención, centrarnos en ellas y dedicar la energía necesaria para transformarlas.

La obsesión por “organizar” o “clasificar” cosas carece de sentido y constituye además un hábito altamente improductivo ya que, en lugar de tener todas las decisiones pendientes en unas pocas bandejas de entrada, las distribuimos en múltiples contenedores según criterios subjetivos que aportan poca o ninguna claridad al proceso de toma de decisiones sobre qué hacer – o no- con esas cosas más adelante. Dice David Allen que “organizar” o “clasificar” sin haber procesado o aclarado debidamente los contenidos de las bandejas de entrada es lo mismo que pedalear en el agua: no se hace ningún progreso real. Lo que hay que “organizar” o “clasificar” son los resultados de las decisiones tomadas después de pensar: información que puede ser útil en algún momento, recordatorios de acciones que deben realizar otras personas, acciones que debo realizar yo en unas condiciones concretas en cuanto a tiempo, energía, circunstancias, personas o herramientas disponibles…

“Organizar” o “clasificar” tiene sentido únicamente cuando es consecuencia natural de haber pensado y decidido sobre las cosas, no antes. Si te saltas esta etapa del pensamiento, te costará mucho ver la luz al final del túnel porque el compromiso que adquiriste con esas cosas al recopilarlas o capturarlas permanecerá intacto, aunque las hayas “organizado” o “clasificado” en otros lugares distintos a la bandeja de entrada en la que estaban con anterioridad.

La clave para tener una bandeja de entrada vacía es desarrollar el hábito de pensar qué es cada una de las cosas que hay en ella, qué significado tiene para ti, qué utilidad, consecuencias, riesgos, oportunidades, aplicaciones, etc. conlleva o puede conllevar hacer o no algo con ella; que eso lo hagas tú u otra persona; hacerlo ahora o más adelante, en un momento concreto o lo antes posible…

Si quieres aprovechar todas las ventajas que ofrece GTD, ten todo esto muy en cuenta porque cuando pensar y decidir se haya convertido en un hábito tan natural, automático y espontáneo como respirar, estarás vaciando de verdad y sin esfuerzo tus bandejas de entrada.

7 Reflexiones sobre Redes Productivas

redes multicapa 7 Reflexiones sobre Redes ProductivasHace un par de meses publiqué una entrada en la que escribía sobre 10 diferencias entre equipos y redes productivas. En dicha entrada me centraba, sobre todo, en las diferencias entre equipo y red porque, a diferencia de lo que ocurre con los equipos, las redes son estructuras todavía poco conocidas en el mundo organizativo.

En este caso me gustaría compartir contigo una serie de reflexiones únicamente acerca de las redes, a fin de profundizar un poco más en sus características y contribuir en lo posible a una mejor comprensión de las mismas.

Mi primera reflexión tiene que ver con la diversidad que, a menudo, se confunde con la simple diferencia. Una red productiva es una suma de diversidades complementarias, es decir, de diferencias concretas que se aportan mutuamente algo positivo y enriquecedor. Me parece importante destacar esto porque, en mi opinión, permite distinguir entre una red y una red productiva. Una red puede ser un popurrí de personas que comparten un determinado interés. Sin embargo, una red productiva requiere algo más. Para ser productiva, una red debe sustituir el popurrí de diferencias por una “diversidad enriquecedora”, es decir, una red productiva debe posibilitar la existencia de un sistema en el que determinadas diferencias se combinen de forma positiva en lugar de anularse mutuamente. Una consecuencia directa de esto sería que no es suficiente que un grupo de personas compartan un interés para que puedan formar una red productiva. Además de diferentes, necesitan ser complementarias.

Mi segunda reflexión es sobre el tamaño. Una red puede tener un tamaño ilimitado pero, para ser red productiva, su tamaño debe permanecer dentro de lo que en #redca llamamos “dimensión humana”. Dicho de otra forma, los nodos de la red deben conocerse entre sí y poder interactuar de forma fluida. Esta aparente limitación debida al tamaño tiene fácil solución, ya que la red es una estructura escalable gracias a su capacidad para generar meta-estructuras, es decir, para dar lugar a meta-redes (redes de redes). Una meta-red es una red N-dimensional, es decir, un conjunto de redes distribuidas en una especie de multi-capa de N dimensiones. Desde un punto de vista práctico, se da la paradoja de que, aún existiendo una limitación de tamaño en la estructura básica “red”, el tamaño máximo de la estructura reticular es ilimitado gracias a las posibilidades que ofrece la estructura superior “meta-red”. Por eso las empresas del futuro serán meta-redes productivas.

Mi tercera reflexión trata sobre el origen y crecimiento de las redes. Una red surge a partir de dos o más personas que comparten un interés. A partir de ahí, la red crece por adherencia de nuevos nodos, bien porque estos nuevos nodos vayan llegando de forma espontánea, bien porque sean invitados por alguno de los nodos ya existentes en la red. En el caso de redes productivas, creo que es importante que exista una relación previa de interés entre al menos un nodo de la red y cualquier persona externa a la red que desee convertirse en nodo. Esto permite un “crecimiento cualificado” de la red y reduce el riesgo de popurrí que mencionaba en mi primera reflexión. Tendríamos así que la red se genera a partir de pares de personas que comparten al menos un interés. Podríamos hablar de un “interés P2P“, aunque yo prefiero hablar de “relaciones I2I” (Interest to Interest). Una relación I2I es la que existe entre dos nodos de una red que comparten conscientemente un interés determinado. Una red productiva se genera a partir de relaciones I2I entre los nodos ya existentes en la red y personas externas a la red que desean formar parte de ella, o que son invitadas a ella. Por tanto, una red puede describirse como el espacio que resulta de agregar las intersecciones de interés de sus pares de nodos.

Mi cuarta reflexión tiene que ver con el proyecto como elemento generador de redes. La mayoría de las organizaciones que conocemos son estructuras ya creadas que abordan proyectos. Este tipo de relación entre proyecto y estructura significa que, en la práctica, el proyecto debe en cierta medida ajustarse a la estructura, ya que ésta es previa al proyecto y, por lo general, poco flexible. Esto no es bueno ni malo en sí. Tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Lo que ocurre es que en un tiempo de grandes cambios acelerados como el que vivimos, la flexibilidad es un valor al alza y si algo caracteriza a las organizaciones tradicionales es su escasa flexibilidad. En el caso de las redes productivas, el proceso es el inverso. El proyecto nace antes que la red que lo aborda. De hecho, la red se configura a la medida del proyecto. Como dice mi amiga @Odilas en su metared The Project, las redes productivas permiten tejer “equipos especiales para proyectos únicos“. El proyecto llega y despierta un interés. Alrededor de ese interés comienzan a adherirse nodos y así se teje la red. Es el proyecto quien genera la estructura, no la estructura quien condiciona y limita el proyecto.

Mi quinta reflexión contempla la relación entre la eficacia de una red y el grado de cohesión entre sus nodos. Del mismo modo que hablamos de relaciones de interés, o “relaciones I2I”, existen relaciones de desacuerdo, o “relaciones D2D” (Disagreement to Disagreement). Una relación D2D es la que existe entre dos nodos de una red entre los que existe un desacuerdo consciente determinado. Las existencia de relaciones D2D es resultado natural de la diversidad existente en las redes productivas. El grado de cohesión de una red viene definido por la mayor o menor tensión internodal de la red (TI). La tensión internodal (TI) es la diferencia entre el grado de desacuerdo (D2D) y el grado de solapamiento de intereses (I2I) entre los nodos:

TI = ∑D2D - ∑I2I

Cuanto más negativa sea la tensión internodal, más cohesionada estará la red. Cuando la tensión internodal es positiva, significa que el grado de desacuerdo entre nodos es superior al solapamiento de intereses y por tanto la red se deshace o simplemente no llega a existir.

Mi sexta reflexión guarda relación con el proceso de toma de decisiones en el seno de una red productiva. A diferencia de lo que ocurre en los equipos y, en general, en las organizaciones tradicionales, la toma de decisiones en una red no es por consenso sino por consentimiento. De hecho, si existe una diversidad real, es poco probable que las decisiones puedan tomarse por consenso, al menos en su mayoría. Esto nos lleva a la necesidad de que los nodos de una red productiva sean personas con criterio formado, pensamiento crítico, capaces de exponer y defender ideas y, sobre todo, habituadas a hacer un uso creativo del conflicto desde una marcada voluntad integradora, es decir, personas enfocadas en construir sobre el área fértil en la que se solapan los nodos.

Mi séptima reflexión es acerca de la necesidad que tiene una red productiva de contar con una representación equilibrada de roles. Además de las competencias de cada nodo y de los necesarios solapamientos de intereses, para que una red productiva trabaje de forma eficaz y eficiente es preciso que se jueguen todos los roles necesarios que a día de hoy se asocian con un alto rendimiento. A diferencia de lo que ocurre en estructuras más rígidas, los roles en una red son dinámicos y ni están asociados a una o varias personas ni cada persona tiene por qué desempeñar siempre los mismos roles. Esto otorga un plus de plasticidad a las redes a la hora de adaptarse a las necesidades concretas del proyecto en cada momento.

En el mundo de las redes productivas está – también – todo por hacer. Estas siete reflexiones pretender ser únicamente un punto de partida para una conversación más amplia sobre qué conviene, refuerza y caracteriza a una red productiva. Me encantaría contar con tus reflexiones en los comentarios a este post. ¿Te animas a participar?

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