Categorías Organizativas en GTD: Agenda o Calendario

hitos en la agenda Categorías Organizativas en GTD: Agenda o CalendarioAgenda o calendario se refieren a un mismo tipo de contenedor o categoría organizativa en GTD. En la traducción española del primer libro de David Allen, “Organízate con eficacia“, se utiliza más frecuentemente “agenda” que “calendario”, ambas con el mismo sentido. En “Haz que funcione“, sin embargo, se utiliza más a menudo “calendario” y por tanto esta es la palabra que utilizaré en el resto del post.

Como dice el propio David Allen, el calendario es la herramienta básica de atención en el día a día. En ella están organizadas las próximas acciones que debes completar en días y momentos concretos y, por tanto, proporciona los puntos de referencia críticos en torno a los cuales gestionarás el resto de tu trabajo.

El calendario representa la parte inamovible del día, aquéllo alrededor de lo cual deberías encajar todo lo demás. Debería ser la primera de las categorías organizativas a la que prestaras atención al comenzar el día y es también la que marca las prioridades durante el resto del mismo.

El calendario sirve para almacenar tres tipos de acciones:

  1. Las que deben realizarse en un momento determinado, es decir, en un día y a una hora concretas
  2. Las que deben realizarse en una fecha concreta, independientemente de la hora
  3. La información que va a ser útil tener a mano en una fecha concreta

Si nos centramos en el contenido del calendario para la fecha actual, éste debería representar “todo lo que necesito saber y hacer hoy“.

Como he comentado, las acciones que debes completar en un momento concreto o en una fecha concreta son las primeras a las que deberías prestar atención al comenzar tu jornada. A fin de cuentas, si estás usando bien el calendario, son las únicas cosas a las que podrías “llegar tarde”. Por eso, las citas y otras acciones que deben hacerse en un día concreto han de ser lo primero a tener en cuenta cuando nos planteamos qué hacer y por dónde empezar.

Sin embargo, para que el calendario sea una herramienta de organización útil, es importante que evites introducir en él información falsa. Por ejemplo, cuando tú te pones una fecha límite para hacer algo que en realidad no tiene una fecha límite objetiva, o cuya fecha límite real es distinta de la que tú te pones, estás utilizando información falsa. Cuando mezclas información verdadera con información falsa en una misma categoría organizativa, dicha categoría organizativa deja de tener un significado único para ti y, por tanto, su utilidad se desvanece, ya que tendrás que estar planteándote constantemente qué información es real y cuál no lo es.

El calendario debería significar “cosas que tengo que hacer en una fecha objetiva”. Por fecha objetiva me refiero a una fecha real que viene impuesta, por la razón que sea. Es cierto que hay muchas acciones que se deben completar lo antes posible pero, si no tienen una fecha límite real, deben ir en otro contenedor distinto del calendario.

El tercer y último tipo de entrada que puede tener cabida en el calendario es la información que puede serte útil en una fecha concreta, como por ejemplo cumpleaños, eventos a los que tal vez te gustaría asistir, actividades de personas de tu entorno, etc.

Por último, existe un tipo específico de información útil formado tanto por las fechas límite como por las fechas de inicio, siempre que éstas sean fechas reales. Un ejemplo de fecha límite sería un recordatorio del tipo “último día para entregar la declaración de la renta”, que lógicamente estaría puesto en el día límite para entregar dicha declaración. Un ejemplo de fecha de inicio sería un recordatorio del tipo “abren la matrícula para la escuela de danza”, que también debería estar puesto precisamente el día que se abre la matrícula.

Como resumen de todo lo anterior, el calendario debe contener todas las informaciones cuya utilidad y validez están asociadas a una fecha objetiva. Si la fecha no es objetiva, o el valor y la validez se mantienen en el tiempo, su lugar es otro.

Dirección por Valores: La Nueva Gran Mentira

Fotolia 70729940 S 2 Dirección por Valores: La Nueva Gran MentiraSi hace algunos días escribía sobre la “gestión del compromiso“, hoy voy a hacerlo sobre otra de las grandes mentiras que circula por ahí últimamente: la Dirección por Valores.

La imaginación de algunas consultoras de Recursos Humanos es considerable. Reconozco su capacidad para inventar expresiones acertadas que “enganchan” a su público objetivo, aunque luego, por desgracia, no haya mucho más detrás.

La dirección por valores, o DpV a partir de ahora, es un buen ejemplo de esto. La palabra “valor” y su plural, “valores”, tienen connotaciones positivas para la mayoría de las personas. “Valores” suena precisamente a eso, a algo valioso, auténtico e importante, a algo que, en resumen, merece la pena. Parece que un estilo de dirección basado en algo tan noble como los valores tiene que ser, casi por necesidad, algo bueno y digno de atención.

Decía al hablar del compromiso que las expresiones que empiezan por “gestión de” me producen recelo. Lo mismo ocurre con las que empiezan por “dirección por”, precisamente por el mismo motivo: son una forma amable de decir “control”. Seamos sinceros. “Dirección por objetivos” significa “controlar el comportamiento de las personas utilizando un sistema de objetivos y recompensas” o, lo que es lo mismo, el palo y la zanahoria de toda la vida. Porque claro, ¿de quién son realmente esos “objetivos”? ¿Quién los define? ¿A quién benefician? Afortunadamente las organizaciones más innovadoras hace tiempo que enterraron este caduco sistema de… No sé cómo llamarlo, la verdad. ¿Incentivos? ¿Gestión? ¿Motivación?… A mí lo que me sale espontáneamente es “Manipulación“.

La DpV es una versión más perversa y avanzada de lo mismo de siempre: la obsesión por el control. De manera cada vez más sutil y refinada, se intenta dar con la fórmula mágica para manipular y controlar la voluntad de las personas. Con lo fácil que sería hacer las cosas bien…

Lo más sorprendente, al menos para mí, es que este tipo de patrañas lleguen a cuajar en algún sitio. Me sorprende porque son mecanismos de manipulación tan evidentes que no resisten el más mínimo análisis aplicando el pensamiento crítico.

A ver. Vamos a imaginar que la DpV sea la gran panacea para que el caduco modelo jerárquico de organización pueda seguir alargando su lenta agonía. Si yo quiero implantar una DpV en mi organización, ¿qué necesito para empezar? Parece lógico pensar que lo primero es saber qué valores voy a usar para dirigir, ¿no? Llegados a este punto, la respuesta de la consultora de turno puede variar. Habrá quién responda “los valores de la organización” y quién responda “los valores de los empleados”. Mentira o mentira.

En realidad, da igual que respondan una cosa u otra. En el primer caso, ¿qué es eso exactamente? Es más, ¿puede una organización tener valores? A mí me parece que no, que los valores los tenemos las personas, no las organizaciones. Entonces, cuando hablamos de los “valores de la organización”, ¿a los valores de qué personas en concreto nos referimos? ¿A los de los accionistas? ¿A los de las que forman el consejo de dirección? ¿A los del management? ¿Los de una muestra aleatoria de toda la organización?

Y si hablamos de “los valores de los empleados”, lo mismo. ¿De qué empleados? ¿De todos? ¿Se integran todos los valores de todas las personas o solo los más estadísticamente relevantes?

Durante mi etapa profesional en RRHH he tenido que participar en más de una definición corporativa de valores, misión y visión. En mi descargo puedo afirmar que siempre ha sido sintiendo una enorme vergüenza, propia y ajena. Estos ejercicios suelen producir un resultado que, como mucho, representa una “instantánea estadísticamente irrelevante” de la organización o, dicho de otro modo, lo que piensa un grupo estadísticamente no representativo de personas en un momento puntual.

Las organizaciones no pueden tener valores porque no son personas. Por otra parte, hablar de “los valores de los empleados” es absurdo porque cada persona tiene los suyos y, si integráramos todos los valores de todas las personas, el resultado sería tan amplio que resultaría inmanejable.

Pero, además, imaginemos que fuera posible sintetizar una especie de “Top X” valores estadísticamente más relevantes de toda una organización. Eso, ¿para qué serviría?. Si yo, por ejemplo, valoro el trabajo bien hecho, ¿significa eso que dejaría de tener que hacer las cosas para salir del paso y que podría trabajar con mis estándares de calidad? Si valoro la sinceridad, ¿podría decirle a mis clientes la verdad sobre nuestros productos? Si valoro la comunicación directa, ¿podría dar feedback abiertamente a mi jefe cada vez que una mala decisión suya se tradujera en la pérdida de un cliente?

La DpV es un nuevo intento por jugar con los sentimientos y las emociones de las personas. Una forma más de intentar manipular a la mayoría de las personas de una organización para que hagan lo que otra minoría de personas quiere. Y me molesta. No solo porque sea un intento de manipulación, sino porque parte de la premisa de que la gente es tonta y fácilmente manipulable.

Lo he repetido aquí hasta el aburrimiento, y seguiré haciéndolo. Las personas cambian sin quieren, no porque las manipules. La gran mayoría de las personas desea hacer un buen trabajo. Lo que necesitan es que le digan con claridad qué se espera de ellas y contar con las condiciones y los recursos necesarios para conseguirlo. Claridad, espacio y recursos, no mentiras y manipulación.

Estoy deseando ver por ahí a alguna consultora ofreciendo “dirección por autonomía, maestría y propósito”. Cuando ocurra, a lo mejor me reconcilio con lo de “dirección por”. Hasta entonces, seguiré pensando en mentiras cuando lo vea. Y si hablamos de dirección por valores, pensaré en la nueva gran mentira.

Categorías Organizativas en GTD: Acciones

trabajo en movimiento Categorías Organizativas en GTD: AccionesUna vez entendida la categoría organizativa “Resultados”, llegamos a la categoría “Acciones”. Esta categoría agrupa lo que hay que hacer físicamente, la realidad a “nivel de calle” y, en resumen, representa el día a día de nuestra actividad.

A diferencia de lo que muchas personas llaman “tareas”, que suelen ser en realidad resultados encubiertos por un “lenguaje nebuloso”, las acciones son siempre eso: acciones físicas concretas.

En GTD, una acción es una actividad específica que puede completarse de una vez, es decir, una actividad que puede empezarse y terminarse, sin interrupciones. Si existe la probabilidad de que empieces a hacer algo y no logres terminarlo de una sola vez, lo más probable es que estés ante un resultado y no ante una acción.

Por otra parte, una acción bien formada utiliza siempre un verbo de acción. Este es uno de los puntos críticos para que GTD funcione y uno en los que más gente falla. Por ejemplo, “revisar” no es un verbo de acción. “Revisar” es un claro ejemplo de lenguaje nebuloso, en la medida que puede ocultar una única acción, varias acciones consecutivas o incluso un resultado, es decir, varias acciones no consecutivas.

Ayer, sin ir más lejos, en un ejercicio que hice en un taller con altos directivos, tres de ellos habían redactado una próxima acción como “revisar”. Cuando les pregunté qué tenía que pasar para que pudieran tachar como completada esa acción, surgieron tres respuestas claramente distintas. Para uno de ellos, “revisar” significaba únicamente “leer”, para estar informado. Para otro, “revisar” significaba, “leer y tomar una decisión”. Para el tercero, “revisar” significaba “leer y comprobar que se cumplían una serie de requisitos”. Si al procesar se utiliza “revisar” para expresar lo que se tiene que hacer, se está procesando de forma incorrecta, porque cuando se vaya a ejecutar la acción habrá que pensar de nuevo qué significado concreto tenía “revisar” en ese caso. Lo correcto por tanto sería escribir esa próxima acción como “leer”, “leer y decidir” o “leer y comprobar”.

Un gran número de personas está acostumbrada a “clasificar” y esto, por lo general, significa agrupar las cosas sin transformarlas. Procesar es algo totalmente distinto de clasificar, porque implica transformar. Procesar es trabajar.

Por eso, procesar y organizar tus compromisos resulta duro para mucha gente, sobre todo al principio. Es comprensible ya que, en general, estamos más habituados a preocuparnos por lo que tenemos que hacer que a hacerlo y, claro, es mucho más cómodo preocuparte por tus cosas que ocuparte de ellas o, lo que es igual, que trabajar en ellas. Procesar es un trabajo porque, cuando procesas tus bandejas de entrada, no solo debes dedicar parte de tu tiempo y atención a ello, sino que también te exige un esfuerzo intelectual importante, imprescindible para poder llevar a cabo ese necesario proceso de transformación.

Además, cuando procesas, tomas conciencia de la verdadera dimensión de tus compromisos. La mayoría de las personas tiende a sobrevalorar su capacidad a la vez que a infravalorar el trabajo que realmente conllevan las cosas. Por eso, cuando procesas y organizas tus compromisos, es fácil sentirte abrumado por el resultado, no porque tengas más compromisos ni más trabajo que antes, sino porque antes ignorabas el verdadero alcance de todo ello y ahora eres plenamente consciente de lo que significa.

Una vez procesadas sus bandejas de entrada, cualquier persona normal que utilice GTD tendrá aproximadamente entre 100 y 200 próximas acciones en su sistema en un momento dado. Con este volumen, utilizar un método adecuado de organización se convierte en un requisito imprescindible para que la productividad sea posible. Del mismo modo, poder acceder de forma selectiva a segmentos concretos de ese inventario de acciones, se convierte en algo crítico, ya que una lista única con 200 elementos no es usable.

GTD tiene todo esto en cuenta y ofrece tres grandes tipos de “contenedores” que nos va a permitir segmentar las acciones en función de unos criterios objetivos:

  • dos contenedores para acciones asociadas con una fecha objetiva
  • un tipo de contenedores para acciones que se deben completar lo antes posible
  • y otro contenedor para acciones que deben completar otras personas

Todos ellos tienen en común que forman parte de un sistema adaptable y flexible que permite tomar la mejor decisión en cada momento, en función de las circunstancias reales en las que te encuentras. Esto es la base de la eficacia.

Además, este sistema permite también hacer un uso óptimo de los recursos que tienes a tu alcance en cada momento, tanto ajenos – herramientas, personas, circunstancias – como propios – tiempo y energía disponibles, a la vez que apartar de tu vista todas aquellas opciones que no tiene sentido hacer en ese momento. Gracias a ello, podrás centrar tu atención en lo que realmente merece tu atención, sabiendo que el resto está en un lugar fiable al que poder acceder cuando llegue el momento y tenga sentido. Esto es la base de la eficiencia.

En próximos posts veremos en detalle estos contenedores o categorías organizativas para agrupar acciones de forma óptima para mejorar nuestra eficacia y nuestra eficiencia: el calendario o agenda, los contextos y la lista a la espera.

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