Categorías Organizativas en GTD: Acciones

trabajo en movimiento Categorías Organizativas en GTD: AccionesUna vez entendida la categoría organizativa “Resultados”, llegamos a la categoría “Acciones”. Esta categoría agrupa lo que hay que hacer físicamente, la realidad a “nivel de calle” y, en resumen, representa el día a día de nuestra actividad.

A diferencia de lo que muchas personas llaman “tareas”, que suelen ser en realidad resultados encubiertos por un “lenguaje nebuloso”, las acciones son siempre eso: acciones físicas concretas.

En GTD, una acción es una actividad específica que puede completarse de una vez, es decir, una actividad que puede empezarse y terminarse, sin interrupciones. Si existe la probabilidad de que empieces a hacer algo y no logres terminarlo de una sola vez, lo más probable es que estés ante un resultado y no ante una acción.

Por otra parte, una acción bien formada utiliza siempre un verbo de acción. Este es uno de los puntos críticos para que GTD funcione y uno en los que más gente falla. Por ejemplo, “revisar” no es un verbo de acción. “Revisar” es un claro ejemplo de lenguaje nebuloso, en la medida que puede ocultar una única acción, varias acciones consecutivas o incluso un resultado, es decir, varias acciones no consecutivas.

Ayer, sin ir más lejos, en un ejercicio que hice en un taller con altos directivos, tres de ellos habían redactado una próxima acción como “revisar”. Cuando les pregunté qué tenía que pasar para que pudieran tachar como completada esa acción, surgieron tres respuestas claramente distintas. Para uno de ellos, “revisar” significaba únicamente “leer”, para estar informado. Para otro, “revisar” significaba, “leer y tomar una decisión”. Para el tercero, “revisar” significaba “leer y comprobar que se cumplían una serie de requisitos”. Si al procesar se utiliza “revisar” para expresar lo que se tiene que hacer, se está procesando de forma incorrecta, porque cuando se vaya a ejecutar la acción habrá que pensar de nuevo qué significado concreto tenía “revisar” en ese caso. Lo correcto por tanto sería escribir esa próxima acción como “leer”, “leer y decidir” o “leer y comprobar”.

Un gran número de personas está acostumbrada a “clasificar” y esto, por lo general, significa agrupar las cosas sin transformarlas. Procesar es algo totalmente distinto de clasificar, porque implica transformar. Procesar es trabajar.

Por eso, procesar y organizar tus compromisos resulta duro para mucha gente, sobre todo al principio. Es comprensible ya que, en general, estamos más habituados a preocuparnos por lo que tenemos que hacer que a hacerlo y, claro, es mucho más cómodo preocuparte por tus cosas que ocuparte de ellas o, lo que es igual, que trabajar en ellas. Procesar es un trabajo porque, cuando procesas tus bandejas de entrada, no solo debes dedicar parte de tu tiempo y atención a ello, sino que también te exige un esfuerzo intelectual importante, imprescindible para poder llevar a cabo ese necesario proceso de transformación.

Además, cuando procesas, tomas conciencia de la verdadera dimensión de tus compromisos. La mayoría de las personas tiende a sobrevalorar su capacidad a la vez que a infravalorar el trabajo que realmente conllevan las cosas. Por eso, cuando procesas y organizas tus compromisos, es fácil sentirte abrumado por el resultado, no porque tengas más compromisos ni más trabajo que antes, sino porque antes ignorabas el verdadero alcance de todo ello y ahora eres plenamente consciente de lo que significa.

Una vez procesadas sus bandejas de entrada, cualquier persona normal que utilice GTD tendrá aproximadamente entre 100 y 200 próximas acciones en su sistema en un momento dado. Con este volumen, utilizar un método adecuado de organización se convierte en un requisito imprescindible para que la productividad sea posible. Del mismo modo, poder acceder de forma selectiva a segmentos concretos de ese inventario de acciones, se convierte en algo crítico, ya que una lista única con 200 elementos no es usable.

GTD tiene todo esto en cuenta y ofrece tres grandes tipos de “contenedores” que nos va a permitir segmentar las acciones en función de unos criterios objetivos:

  • dos contenedores para acciones asociadas con una fecha objetiva
  • un tipo de contenedores para acciones que se deben completar lo antes posible
  • y otro contenedor para acciones que deben completar otras personas

Todos ellos tienen en común que forman parte de un sistema adaptable y flexible que permite tomar la mejor decisión en cada momento, en función de las circunstancias reales en las que te encuentras. Esto es la base de la eficacia.

Además, este sistema permite también hacer un uso óptimo de los recursos que tienes a tu alcance en cada momento, tanto ajenos – herramientas, personas, circunstancias – como propios – tiempo y energía disponibles, a la vez que apartar de tu vista todas aquellas opciones que no tiene sentido hacer en ese momento. Gracias a ello, podrás centrar tu atención en lo que realmente merece tu atención, sabiendo que el resto está en un lugar fiable al que poder acceder cuando llegue el momento y tenga sentido. Esto es la base de la eficiencia.

En próximos posts veremos en detalle estos contenedores o categorías organizativas para agrupar acciones de forma óptima para mejorar nuestra eficacia y nuestra eficiencia: el calendario o agenda, los contextos y la lista a la espera.

OPTIMA12: La Productividad está en el Compromiso

escalador OPTIMA12: La Productividad está en el CompromisoA día de hoy, está generalmente aceptado que existe una relación entre el rendimiento de las personas y su grado de compromiso con el trabajo. Como consecuencia de lo anterior, se ha podido observar en los últimos tiempos la aparición de una oferta creciente de servicios de consultoría que centran su proposición de valor en un concepto difuso al que han decidido llamar “gestión del compromiso“.

Reconozco abiertamente el recelo que me producen las expresiones que empiezan por “gestión de”, en la medida que, por lo general, son una forma amable de encubrir una realidad bien distinta: “control de”. La obsesión por manipular a las personas que conlleva la prepotencia de estos planteamientos es, en mi opinión, la principal razón de su fracaso y  uno de los motivos por los que la consultoría organizacional está tan desprestigiada.

El problema de fondo es que la inmensa mayoría de los servicios que he encontrado relacionados con “gestión del compromiso” parte de paradigmas caducos. Esto es un problema porque, si las premisas de partida son falsas, la mayoría de lo que se construya a partir de ellas también lo será y, por tanto, estos enfoques y metodologías difícilmente podrán alcanzar los objetivos que persiguen. De entre estos paradigmas obsoletos, el primero es el “paradigma del control” y el segundo es el “paradigma de la gestión del cambio“, sobre los que ya he escrito mucho aquí.

La idea central que me gustaría repetir una vez más es “las personas cambian si quieren“. Aplicada al compromiso, la afirmación pasaría a ser “las personas se comprometen si quieren“. Esta es una realidad que resulta dolorosa hasta lo inaceptable para muchos, pero no por ello deja de ser cierta. Si aceptamos con humildad que esto es así, planteamientos como “gestión del compromiso” quedan automáticamente invalidados.

El compromiso no se puede gestionar. El compromiso es el resultado de una decisión personal que incorpora una gran cantidad de factores individuales: valores, motivaciones, experiencias, necesidades, deseos… ¿Significa esto que nada puede hacerse para que aumente el grado de compromiso de las personas hacia su trabajo? Por supuesto que no. Se pueden hacer muchas cosas. De hecho, está casi todo por hacer.

La solución a la falta de compromiso en las organizaciones no pasa por más control ni por más gestión, sino por más autocontrol y más autogestión. Del mismo modo que es cierto que el compromiso es ingestionable, también lo es que el compromiso se puede favorecer o se puede obstaculizar.

Si aceptamos que las personas se comprometen si quieren, las preguntas que surgen de forma natural son “¿qué ayudaría a que quieran comprometerse?” y “¿qué dificulta que quieran comprometerse?”.

Ya sabemos que las personas se comprometen cuando trabajan con autonomía, encuentran sentido a lo que hacen y pueden expresar y desarrollar su maestría al hacerlo. Cuando las condiciones fundamentales anteriores no existen, las personas no se comprometen, o se comprometen lo mínimo posible. Luego el problema no son las personas, sino las organizaciones que dificultan el compromiso.

En la metodología OPTIMA12® partimos de la premisa de que las personas solo se comprometen si quieren. Por ello, lo que hacemos es adoptar un papel humilde, de facilitadores más que de “gestores del cambio”. Con humildad, intentamos construir espacios en los que las personas puedan sentirse autónomas, aunque solo sea sobre parte de su trabajo. Desde esa autonomía, las ayudamos a encontrar y dotar de sentido a su trabajo, de forma individual y colectiva. Porque si una persona no es consciente de para qué hace las cosas, difícilmente podrá motivarse y comprometerse a hacerlas y, aún menos, a mejorarlas o a innovar. Por último, apelamos a su maestría, como recurso y como reto, para que, al activarla, liberen el potencial de cambio y compromiso que tienen la mayoría de las personas.

El problema con el que nos encontramos no es la falta de compromiso por parte de las personas. El verdadero problema son las organizaciones, las estructuras de poder existentes, el statu quo, la desconfianza, el escepticismo, el miedo al cambio y a lo desconocido. Cuando estos miedos, comprensibles por otra parte, se vencen, el compromiso sale a relucir.

Como decía Peter Drucker, “La productividad del trabajador del conocimiento es el mayor de los desafíos del siglo XXI. En los países desarrollados, es el primer requisito para su supervivencia.Cambiar las actuales organizaciones para que sus profesionales quieran comprometerse al máximo está muy lejos de ser una opción: es la única alternativa posible. Porque la supervivencia de nuestras organizaciones depende de la productividad de sus trabajadores del conocimiento y la productividad está en el compromiso.

Categorías Organizativas en GTD: Resultados

personas y piezas de puzzle1 Categorías Organizativas en GTD: ResultadosYa hemos visto que cualquier intento de “organización” pasa por aclarar qué es cada cosa para ti, dotándola de significado y colocándola a continuación junto a las demás cosas que significan lo mismo para ti.

Según lo anterior, después de ser transformadas, todas las cosas que hubieran ido a parar a una de nuestras bandejas de entrada deberían haber sido etiquetadas como basura, información, material de apoyo o referencia, posibilidades en incubación, resultados o acciones.

De todas las categorías anteriores, la más importante es la de resultados, que en GTD pueden ser de varios tipos. Los resultados son lo más importante porque suponen el nexo entre el control y la perspectiva. Una organización correcta de tus resultados te permitirá integrar de forma efectiva estos dos elementos claves en GTD. Cuando lo consigas, el corto, medio y largo plazo coexistirán de forma armoniosa y tus áreas vitales se equilibrarán.

Si utilizamos el criterio perspectiva como guía para recorrer los distintos tipos de resultados en GTD, el nivel de mayor perspectiva correspondería al propósito. El propósito es lo que dota de sentido a tus acciones. Cuando quieres mejorar tu productividad personal, lo haces con un propósito. Para la mayoría de las personas, el propósito final es ser felices. Sin embargo, como comenta Paz Garde en este fantástico post, “ser felices” es algo demasiado ambiguo como para ser utilizable con fines prácticos.

Resumir en una frase qué haces, cómo lo haces y para qué y para quién lo haces, te ayudará a tomar conciencia de lo que es realmente importante y tiene sentido para ti. Además, contar con esta frase te resultará útil para tomar decisiones, inspirarte y motivarte.

¿Dónde guardar esta frase? La decisión es muy personal pero debería ser un lugar fácilmente accesible para poder acceder a ella rápidamente siempre que lo necesites.

El propósito suele incluir tus valores. Aún así, puedes querer tener una pequeña lista con todos ellos para consultarla cuando creas oportuno. Al igual que ocurre con el propósito, cómo organizar tu lista de valores es una decisión muy personal y el único requisito que debe cumplir es que esté fácilmente localizable.

El siguiente tipo de resultado en GTD es la visión. Como su propio nombre indica, la visión es una imagen del futuro que nos sirve como referencia. Toma tu frase de propósito e imagina qué aspecto tendría el futuro a largo plazo si esa frase se estuviera cumpliendo plenamente en cada una de tus áreas vitales. ¿Lo ves? Pues ya tienes tu visión.

El siguiente nivel de resultados lo constituyen las metas y los objetivos. Las metas son la forma coloquial de expresar tus deseos, es decir, qué te gustaría lograr en tus diversas áreas de responsabilidad. Las metas son útiles para expresarnos pero poco operativas a la hora de pasar a la acción. Para eso están los objetivos. Cuando tomas una meta y la concretas, la conviertes en un objetivo. Un objetivo bien formado debe ser S.M.A.R.T., es decir, específico, medible, alcanzable, realista y acotado en el tiempo.

Los objetivos en GTD son equivalentes a lo que comúnmente se llama proyectos. Se caracterizan por ser resultados a largo plazo y generalmente están formados por una serie de resultados más sencillos, que en GTD se llaman precisamente proyectos, y a los que la gente suele llamar habitualmente, y de forma errónea, tareas.

El siguiente nivel de resultados lo forman las áreas de responsabilidad, también conocidas como áreas de interés, áreas vitales o centros de atención. Además de tu trabajo, está tu familia, tus amigos, tu ocio, el deporte, la salud, tu casa, las relaciones con otras personas, tu papel en la sociedad… Tus áreas de responsabilidad o de interés son aquellas facetas de tu vida que compiten por tu atención.
Mi sistema GTD está estructurado en torno a estas áreas. Eso me facilita poder equilibrarlas, repartiendo de forma adecuada mi atención entre todas ellas. Al igual que todo lo anterior, la forma de organizarlo depende de cada persona, siendo lo más importante poder acceder rápida y fácilmente a ello siempre que sea necesario.

Entrando ya en la parte más operativa, tenemos los proyectos. Más del 90% de lo que la mayoría de la gente llama “tareas”, son en realidad proyectos ya que, según GTD, proyecto es cualquier resultado que requiere más de un paso para lograrse. Esta es una idea que suele causar bastante extrañeza al principio, porque en el lenguaje coloquial un proyecto suele ser algo más complejo (lo que en GTD llamamos objetivos).

La mayoría de las personas puede tener entre treinta y cien proyectos activos. Tener organizados todos estos resultados en una lista de proyectos resulta extremadamente útil para que todos ellos avancen sin rezagarse ninguno. Además, revisar esta lista de proyectos durante tu revisión semanal es una forma rápida y sencilla de contar con una visión global de todos tus compromisos.

Por último, en “Haz que funcione”, David Allen incorpora un elemento nuevo que no aparece en libros anteriores: la lista de resultados que esperas de los demás. Esta lista sirve para separar los resultados delegados de las acciones delegadas. En mi opinión, esta nueva lista no tiene demasiado sentido, ya que no soluciona el problema que plantea la lista de proyectos al revisarse únicamente una vez a la semana. En mi experiencia, es mucho más útil usar dos listas “a la espera”, una de revisión diaria y otra de revisión semanal, que usar una “lista a la espera“ de resultados y otra “lista a la espera” de acciones, y seguir revisando ambas únicamente una vez a la semana.

El resumen de todo lo anterior es que, desde el punto de vista de la organización, lo único indispensable es que utilices una lista de proyectos, es decir, de resultados. Porque, en realidad, cómo organices tu propósito, valores, visión, metas y objetivos o áreas de responsabilidad es accesorio. Lo que sí es importante es que tengas muy claro cuáles son.

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