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En un comentario a mi crónica del GTD Summit en Amsterdam, Pedro, un lector del blog, compartía su punto de vista crítico sobre varios aspectos relacionados con GTD®.
En mi respuesta inicial, le prometí algo más elaborado a la vuelta de mi pausa veraniega, entre otras razones, porque me consta que lo que él plantea lo piensan, igual o muy parecido, otras personas.
Y aquí estoy para cumplir mi promesa, consciente de la dificultad del reto, ya que esto daría más para una buena conversación con un café que para un post.
El primer problema al que nos enfrentamos al hablar de GTD® es que la mayoría de las personas, tanto las que creen usarlo como las que simplemente han oído o leído algo sobre el tema, solo conoce una mínima parte del método, normalmente la de control, que es la más operativa y por ello la más popular.
A pesar de desconocer por completo dos tercios de la metodología, todo el mundo opina sobre GTD® como si de verdad supiera de qué está opinando. Es muy fácil criticar lo que se desconoce.
Lo cierto es que GTD® te cambia la vida. Da exactamente igual si el resto del mundo lo cree o no. Los hechos permanecen inalterables ante las opiniones.
Ahora bien, GTD® te cambia la vida solo si lo aplicas, es decir, si evitas versionarlo. Hay muchas personas, muchísimas, convencidas de usar GTD® y que en realidad están usando algo muy distinto, por parecido que a ellas les parezca. Está claro que es imposible que estas personas puedan obtener las ventajas que proporciona GTD®.
Por otra parte, se suele hablar de GTD® como de una única cosa, pero GTD® integra y combina diversos elementos muy distintos.
Hay partes de GTD®, como por ejemplo la que tiene que ver con los principios productivos universales, que son únicas e inmutables, al menos en la medida en que la naturaleza humana siga siendo la que es.
Otros elementos, como por ejemplo los que tienen que ver con las mejores prácticas o con la pedagogía, ni son únicos ni son inmutables.
Las mejores prácticas concretas que plantea GTD®, una de las cuáles es por ejemplo el uso de «contextos», o la forma en que se plantea o explica muchos conceptos de la metodología, como por ejemplo el concepto de «proyecto», son claramente susceptibles de mejora.
Yo mismo soy muy crítico tanto con las primeras como con las segundas, y en ambos casos he propuesto incluso otras alternativas que considero más adecuadas.
Sin embargo, todo esto es irrelevante para el debate. Que la forma concreta de aplicar un mismo principio productivo cambie a lo largo del tiempo, lejos de invalidar el principio, reafirma su validez.
Como decía el maestro Stephen Covey, «los principios no cambian; la comprensión que tenemos de ellos, sí».
Asimismo, aplicar GTD® cuesta porque ninguna persona nace siendo efectiva y por tanto, como bien explica Peter Drucker, tiene que aprender a serlo.
Interiorizar GTD® es un proceso de cambio, y el cambio ni es inmediato, ni es espontáneo, ni es sencillo.
Pero el éxito o el fracaso en un proceso de cambio es siempre de la persona, nunca del método. Que haya gente que no sabe tocar el piano no es culpa del método para aprender a tocar el piano, porque hay otra gente que sí sabe tocarlo y ha aprendido precisamente gracias a ese método.
Pedro plantea como ejemplo de que a lo mejor GTD® ya no es válido el que – según él – nadie aprovecha que tiene un martillo en la mano para hacer todo lo que se puede hacer con él. Bueno, yo sí lo hago, y conozco a más personas que también lo hacen. Eso sí, lo hacemos porque hemos aprendido e interiorizado que es la forma más efectiva de usar un martillo.
El hecho de que todo el mundo haga las cosas de una manera determinada para nada demuestra que esa manera sea la más correcta, ni siquiera mejor que otras, y como ejemplo tenemos la forma mayoritaria de tratar el planeta…
Para evaluar las bondades o maldades de algo, hay que limitarse a analizar lo más objetivamente posible ese algo, dejando al margen su mayor o menor popularidad.
Antes de llegar a GTD®, he probado múltiples enfoques a la hora de organizarme. He leído, y sigo leyendo, mucho sobre rendimiento humano, en todos los aspectos. La inmensa mayoría de esas propuestas carecen del menor fundamento.
De todo lo que conozco y he probado, lo único que a día de hoy me parece solvente, validado científicamente y, lo más importante, que funciona de verdad, es GTD®.
Yo promuevo GTD® por convicción. Estoy convencido, como comentaba mi hija Marta en su crónica de las últimas Jornadas, de que «mucha de la infelicidad que vivimos a diario, viene del caos que es nuestra vida».
A mí, como a otros muchos miles de personas, GTD® me ha cambiado la vida, así que me resulta fácil hablar de lo que he experimentado personalmente que funciona.
Asimismo, promuevo GTD® por coherencia. Creo que las organizaciones tienen un largo camino por recorrer tanto en su competitividad como en la felicidad de las personas que en ellas trabajan.
Como también decía Marta en su crónica, «en OPTIMA LAB nos mueve algo dentro que hace que queramos ayudar a la gente, y tod@s creemos que a través de GTD® se puede».
El principal motivo por el que me dedico profesionalmente a la efectividad, personal y organizativa, y a GTD® en concreto, en lugar de dedicarme a cualquier otra cosa, es por coherencia con mi visión: «organizaciones más competitivas con personas más felices».
Y, por último, promuevo GTD® por responsabilidad social.
Como nos dicen muchísimas personas al terminar nuestras formaciones, «me voy con ilusión porque he visto que hay luz al final del túnel». Por fortuna, sé que esa luz existe y conozco una forma de acercarla a personas que viven sin ilusión, convencidas de que la única opción es resignarse.
Me da igual si la opción es perfecta, o si es única o no. Lo único que me importa es que, si tú quieres y pones de tu parte, GTD® funciona y te puede ayudar muy significativamente a disfrutar de una vida mejor.
Tengo nulo interés en convencer a nadie de las múltiples ventajas de la efectividad personal en general y de GTD® en particular. Mi único interés es divulgar la metodología, darla a conocer, que la gente sepa que existe y que es una opción real.
A partir de ahí, la decisión de probarla o ignorarla, de aplicarla bien o de aplicarla mal, de insistir o de abandonar al primer tropiezo, es una decisión personal.
Si hay algo que detesto es cualquier tipo de fanatismo, y si en algún momento tuviera la menor sospecha de que GTD® no funciona, dejaría de inmediato de promoverlo, sin el menor reparo.
Pero, hasta que eso no ocurra, seguiré promoviendo GTD®. Lo haré por convicción y por coherencia, pero, sobre todo, lo haré por responsabilidad social.
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 Si lees este blog habitualmente, es muy probable que, a estas alturas, sepas de sobra por qué tienes que aprender a pensar.
Ese Sistema 1 tan útil para muchas cosas, sobre todo para sobrevivir, es francamente malo para algunas otras, como por ejemplo el «trabajo del conocimiento».
Por «culpa» del Sistema 1 pensamos poco, pero, sobre todo, pensamos mal.
A medio y largo plazo, esta mala costumbre da lugar a que, al final, tengamos que pensar más de lo necesario para subsanar los errores derivados de no pensar bien y a tiempo. Esto, evidentemente, es muy poco eficiente.
La clave es aprender a pensar. Pensar normalmente poco, lo imprescindible, pero eso sí, pensar a tiempo y pensar bien.
El hecho de pensar conlleva un esfuerzo y un consumo de energía importantes. Además, pensar de manera habitual y sostenida es algo para lo que estamos mal preparados desde el punto de vista evolutivo.
La evolución nos ha preparado muy bien para sentir y hacer, porque era lo que nos hacía falta. Pensar era secundario para sobrevivir.
Por eso es fácil observar como, en los comportamientos humanos en general, hay un exceso de emoción y/o de acción, a la vez que defecto de reflexión.
Un comportamiento puede ser reflexivo o impulsivo. Es reflexivo, cuando antes de hacer, se piensa y es impulsivo cuando antes de pensar, se hace.
Un comportamiento impulsivo es el resultado de una reacción. Un comportamiento reflexivo es el resultado de una reflexión.
Cuando no se reflexiona, solo se puede reaccionar. Esto es así porque, si se omite el paso necesario para un comportamiento reflexivo solo queda espacio para un comportamiento reactivo.
Dicho de otro modo, si no piensas, únicamente puedes sentir y/o hacer. Si piensas, además de pensar, también puedes sentir y hacer.
«Sentir» es algo intrínsecamente humano y positivo, pero algunos sentimientos pueden ser bastante contraproducentes para tu efectividad.
Por ejemplo, la ansiedad, el estrés, el miedo, la impotencia, pero también el exceso de optimismo o confianza, son sentimientos que van a afectar negativamente a tu efectividad.
Del mismo modo, «hacer» es algo positivo. De hecho, hacer es la expresión de la efectividad, pero únicamente cuando se ha pensado antes.
«Hacer por hacer», sin haber pensado ni definido previamente un propósito antes, es muy poco efectivo. Por eso decimos que la ejecución sin propósito es falsa efectividad.
La verdadera efectividad es imposible sin sentir y sin hacer. Ambos elementos puede ser muy útiles, pero únicamente aportan valor a la efectividad cuando van acompañados de «pensar», ya que pensar es lo que los modula y les da utilidad y sentido.
Por ejemplo, sentimos que algo que queremos conseguir es muy difícil (en cuyo caso la emoción será miedo, ansiedad, impotencia…) o sentimos que es muy fácil (en cuyo caso la emoción será confianza, optimismo, incluso euforia…).
En ambos casos nos movemos en el mundo de las suposiciones, ya que ignoramos la dificultad o la facilidad reales que conlleva la consecución de ese algo.
Pensar implica analizar y es lo que permite dejar de suponer y pasar a conocer (por cierto, si crees que tú no supones, te invito a hacer este test rápido para detectar el «pensamiento supositorio»).
Otro ejemplo. Ocurre algo y reaccionas de manera inmediata haciendo algo. Es altamente probable que ese algo que hagas sea distinto del mejor algo que podrías hacer. Es más, con frecuencia, ese algo que hagas será incluso contraproducente, es decir, peor que si no hubieras hecho nada.
Pensar permite prever y anticipar, imaginar escenarios posibles, evaluar riesgos, oportunidades y alternativas, identificar recursos, definir estrategias… Pensar es el mejor antídoto contra los «imprevistos».
La efectividad personal nos ofrece comportamientos concretos, de eficacia probada, para contrarrestar estos impulsos primitivos, tan poco útiles en el mundo actual. La clave es pensar para sentir y hacer con sentido.
Interiorizar estos nuevos comportamientos, automatizándolos, es lo que hace posible modular de manera adecuada nuestros sentimientos y respuestas instintivas, adecuándolas a las necesidades de la complejidad en la que nos ha tocado vivir.
Como dice David Allen, creador de GTD®, el nuevo estándar en efectividad personal, «tienes que pensar más de lo que crees, pero mucho menos de lo que temes».
Es algo muy fácil en realidad. En lugar de pensar mal, de más y a destiempo, de lo que se trata es de pensar bien y a tiempo. En definitiva, de aprender a pensar para no pensar.
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«Capturar» es el primero de los 5 pasos para administrar el flujo de trabajo que propone la metodología GTD®.
Consiste en recopilar todo aquello que llama tu atención en contenedores de confianza que vacías con regularidad.
Se trata de un hábito muy sencillo y potente, aunque fácil de malinterpretar. Por este motivo, son muchas las personas que confunden «capturar» con otras prácticas que, aunque en apariencia son similares, en la práctica son muy distintas, tanto en su esencia como en su utilidad.
Por otra parte, la frase «todo lo que llama tu atención» puede resultar poco concreta para algunas personas. Fruto de la natural tendencia de nuestro cerebro a dramatizar y ponerse en lo peor, hay quienes, al escucharla, se visualizan en una especie de «modo captura» permanente, con todo lo que una situación así conlleva.
En GTD®, decimos que algo llama tu atención cuando «aparece» en tu mente sin que tú lo hayas «llamado».
Esta situación se produce con cierta frecuencia, aunque no nos demos cuenta de ello. Cuando pasa esto, es decir, cuando no somos conscientes de que algo está llamando nuestra atención, es porque nos hemos acostumbrado a ignorarlo y no hacer nada al respecto.
Dicho de otra forma, nos hemos insensibilizado ante las cosas que llaman nuestra atención por lo que, para desarrollar el hábito de la «captura», tendremos que re-sensibilizarnos.
Afortunadamente, identificar cuándo algo llama tu atención – aunque no te des cuenta – es muy sencillo, si aplicas estas buenas prácticas.
Reconocer el diálogo interior
Cada vez que te descubras diciéndote frases que empiezan por «podría…», «debería…», «tendría…», «y si…», «algún día…», u otras similares, estás ante algo que está llamando tu atención.
Este tipo de pensamientos es lo que David Allen denomina «incompletos». Hablamos de «incompletos» porque se trata de pensamientos que se han iniciado, pero no se han completado.
Aunque se trata de pensamientos asociados a ideas o a posibilidades, es importante que tengas claro que, como mínimo, tienes que decidir algo al respecto para «completarlos».
Eso que falta por completar puede ser tan simple como decidir que vas a ignorarlo y no hacer nada con ello, pero, incluso en ese caso, es necesario que tomes una decisión.
Hasta que no la tomes, y la gestiones de manera adecuada, ese pensamiento incompleto seguirá llamando tu atención con mayor o menor frecuencia.
Por eso, la buena práctica es capturar lo que llama tu atención cuando llama tu atención, en lugar de dejarlo para más tarde.
Identificar cuándo te acuerdas de algo
Cada vez que te venga a la cabeza un pensamiento del tipo «tengo que…», «necesito… » o «que no se me olvide…», estás también ante algo que está llamando tu atención.
Si no lo capturas, ese recordatorio volverá una y otra vez, y con toda probabilidad lo hará en los momentos más inoportunos, cuando no puedas hacer nada al respecto.
Esto sucede porque tu mente inconsciente sabe que tienes que hacer cosas, pero es incapaz de identificar el momento adecuado para recordarte cada una de ellas. Como también es incapaz de priorizar, te las recuerda una y otra vez, a intervalos aleatorios y sin ningún criterio.
Cuando ignoras este tipo de pensamiento que llama tu atención, la consecuencia es que se te olvidan cosas.
Obviamente, los olvidos son porque quieres, y lo que tus olvidos dicen de ti no es precisamente bueno…
Detectar cuándo estás ante una decisión o un compromiso
Cada vez que decidas hacer algo, esa decisión debería llamar tu atención.
Cada vez que le dices a alguien que vas a hacer algo, estás comprometiéndote con esa persona, y ese compromiso debería llamar también tu atención.
Cada vez que alguien te diga que va a hacer algo que necesitas tú, esa persona se está comprometiendo contigo, y ese compromiso debería llamar tu atención igualmente.
Las decisiones y los compromisos rara vez terminan ahí. A las decisiones y a los compromisos normalmente les siguen otras acciones, sea por tu parte o por la de otras personas.
Cuando tiene lugar uno de estos compromisos y no hacemos nada al respecto, nos encontramos ante lo que Allen llama un «compromiso mal gestionado». El problema con estos compromisos mal gestionados es que, hasta que no los gestiones de manera adecuada, seguirán rondando por tu cabeza y contribuyendo a tu estrés.
Los pensamientos recurrentes
Mención aparte merecen esos pensamientos que vuelven una y otra vez. Esto es bastante normal, sobre todo cuando se comienza con GTD®. Hasta que no interiorices y apliques bien todos los hábitos, habrá cosas que hayas capturado que seguirán volviendo a tu cabeza.
Esto puede deberse a que están mal aclaradas, a que no haces la Revisión Semanal con la suficiente calidad y regularidad o a que aplicas mal el paso Ejecutar.
Sea cual sea el motivo, da igual. Si en algún momento algo aparece de nuevo en tu cabeza y te surgen dudas sobre si lo has capturado ya anteriormente o no, vuelve a capturarlo, por si acaso. Nunca se captura demasiado…
Conclusión
Como ves, saber cuándo algo llama tu atención – aunque no hagas caso – es tan sencillo como aprender a reconocer, identificar y detectar unas pocas situaciones muy concretas y habituales.
Cuando en tu diálogo interior te planteas opciones sobre cosas que podrías, deberías o querrías hacer, eso está llamando tu atención.
Cuando te acuerdas de cosas que necesitas o tienes que hacer, eso también está llamando tu atención.
Cuando tomas una decisión, te comprometes con alguien o alguien se compromete contigo, ese hecho está igualmente llamando tu atención.
El cambio es dejar de ignorar todas estas situaciones y reaccionar ante ellas, capturándolas en el momento.
Con estas sencillas prácticas, detectar cuándo algo llama tu atención y capturarlo te resultará mucho más fácil.
Por ejemplo, ¿qué está llamando ahora tu atención?
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