La Ilusión de un Futuro sin Jefes

articulo2 leaners magazine La Ilusión de un Futuro sin JefesRecientemente vio la luz mi segunda colaboración para Leaners Magazine, un proyecto comprometido con la innovación al que llegué de la mano de mi amigo, y ex-colega en HP, Antonio Crespo (@antoniocrespo).

En línea con mi primera colaboración para Leaners Magazine, en esta ocasión sigo escribiendo sobre de mi tema favorito, el de la productividad centrada en las personas. Si antes lo hacía sobre la gestión del cambio en las organizaciones, en este artículo hablo sobre un tipo concreto de cambio que considero muy necesario: el de su estructura organizativa.

Aprovecho para dar nuevamente las gracias a Antonio y a Mariano (@MarianoFerrera), por la oportunidad de colaborar con ellos y por su profesionalidad. Transcribo a continuación el artículo, cuya versión original (en pdf) tienes disponible aquí. Espero que te guste.

Son muchas las personas para las que la idea de un futuro sin jefes no es más que una ilusión. La propuesta suena bien y resulta atractiva pero todo el mundo sabe que, para que las cosas funcionen, hacen falta jefes. ¿Seguro? ¿En cualquier circunstancia?

Es fácil observar que las organizaciones productivas actuales, es decir, las empresas tal y como las conocemos, son algo nuevo en la historia de la Humanidad. Esto significa, entre otras cosas, que ha habido una vida antes de la empresa y que, por tanto, podría seguir habiendo vida después de ella. Habrá quien diga que la vida, con la llegada de la empresa, mejoró. Lo suscribo. ¿Pero significa eso acaso que la desaparición de la empresa actual no puede conllevar una nueva mejora?

Llegados a este punto, tiene sentido preguntarnos por qué aparece la empresa en un momento dado, a qué necesidades responde y qué problemas resuelve. Y, sobre todo, es útil preguntarnos por qué la empresa es como es, si tenía que ser necesariamente así y, aún más importante, si tiene sentido que siga siéndolo.

La aparición de la empresa tradicional supone un cambio radical, tanto en la forma como en el sentido de trabajar hasta el momento. Antes de ella, el taller artesano se caracterizaba por ser una forma de vida en la que la actual dicotomía “personal/profesional” carecía de sentido. La división del trabajo era mínima, el horario laboral no existía, y hogar y taller compartían un mismo espacio físico o estaban muy próximos. El taller era una estructura organizativa de dimensión humana, un lugar en el que todas las personas se conocían en profundidad y la comunicación ocurría de forma natural y fluida.

El propósito del taller iba más allá de la mera producción de bienes y de la obtención de beneficio económico. El taller era, sobre todo, una comunidad de aprendizaje en la que el conocimiento tácito de los maestros era transmitido a los aprendices, que a su vez lo mejorarían y transmitirían más adelante, cuando fueran maestros, a sus respectivos aprendices.

Especialización

La llegada de la empresa como estructura organizativa supone la llegada de la división del trabajo en forma masiva, la aparición de la jornada laboral, la desvinculación del hogar y el centro de trabajo, y la pérdida de la dimensión humana. La fábrica primero y la oficina después son, sobre todo, comunidades de producción en las que el aprendizaje queda relegado a un segundo plano y únicamente en calidad de recurso productivo.

En lo positivo, la llegada de la empresa supone un incremento espectacular en la capacidad de producción, permitiendo además reducciones muy significativas de los costes. Sin la empresa, tal y como la conocemos, difícilmente habríamos llegado a los niveles de desarrollo actuales.

La empresa, como estructura organizativa, está centrada en la ejecución. La división del trabajo implica que haya personas cuyo trabajo sea la investigación y el desarrollo de productos que más tarde serán fabricados y comercializados por otras personas. Pero esta fabricación del producto no es hecha por una misma persona sino que se trabaja siguiendo un esquema de línea de producción, lo cual permite un alto nivel de especialización y eficiencia, pero también una pérdida de sentido y de autonomía.

Debido a la pérdida de la dimensión humana, la comunicación efectiva en estas grandes estructuras se convierte en un reto importante. ¿Cómo lograr que las decisiones tomadas por quienes dirigen la empresa se transmitan de la forma más rápida, fidedigna y eficaz a quienes deben ejecutarlas?

La aparición de la jerarquía empresarial es un claro ejemplo de lo que, a día de hoy, un experto en innovación llamaría “traslación”, es decir, tomar algo que funciona en un campo y aplicarlo a otro campo totalmente distinto. En este caso, había donde elegir. El ejército supuso un buen ejemplo para lo que se necesitaba. Un sistema perfectamente engrasado para la transmisión y ejecución de órdenes de forma eficaz.

El escenario ha cambiado

Sin embargo, la irrupción de Internet lo cambia todo. Como dice una de las tesis del Manifiesto Cluetrain: “los hiperenlaces subvierten la jerarquía”. El escenario que justificó la aparición de las jerarquías empresariales ya no existe. A día de hoy, no es necesario compartir un espacio físico ni temporal para trabajar, del mismo modo que no es necesario intermediar la comunicación en la empresa.

En la empresa actual, los jefes son intermediadores prescindibles. Su papel es intermediar el control de la dirección (innecesario en el trabajo del conocimiento según Peter Drucker), así como la transmisión de instrucciones (ridículo en los tiempos de interconectividad multimedia actuales). Admitámoslo. Hoy, como dijo el propio Peter Drucker, “el 90% de lo que llamamos management consiste en poner difícil a la gente que haga su trabajo”.

Los jefes, a día de hoy, no sólo son redundantes, sino el principal problema de las organizaciones clásicas. Gary Hamel lo deja muy claro: los jefes son caros, ralentizan el proceso de comunicación y de toma de decisiones, obstaculizan la innovación y dificultan el empoderamiento del resto de la organización, malgastando así el talento existente.

La alternativa a la empresa jerárquica tradicional es la red y, más concretamente, las metarredes, es decir, redes formadas por redes. Una estructura organizativa que combina lo mejor de la artesanía y lo mejor de la empresa industrial. Flexible, escalable, barata, rápida y no alienante. La red permite trabajar a las personas con la autonomía, la maestría y el propósito que permitía el taller, pero las dota a la vez de la flexibilidad y escalabilidad de la empresa. Las redes pequeñas, de dimensión humana, se conectan a otras redes para formar metarredes, en un proceso tan escalable como sea necesario.

Manos a la obra

Evidentemente, queda mucho por hacer. Lo primero es cambiar por completo el sistema educativo para que desarrolle las competencias indispensables para trabajar como nodo en una red, competencias bien distintas a las necesarias para trabajar en una empresa. ¿Difícil? Sin duda. ¿Inmediato? Lo dudo ¿Imposible? En absoluto.

Si pensamos en las estructuras del carbono como analogía, el taller es grafito y la empresa jerárquica es diamante, pero la red es grafeno. Queda mucho por hacer pero el abanico de posibilidades que ofrece es impresionante y debería llenarnos de ilusión. La ilusión de un futuro sin jefes.

GTD es para el Verano

arena y playa GTD es para el VeranoEn unos días llegará el mes de julio y, con ello, dará lugar de forma oficial el inicio de la época veraniega en España. Durante dos meses, el ritmo de muchas empresas cambiará de forma sustancial con relación al del resto del año. Buena parte de la plantilla estará de vacaciones, en ocasiones habrá jornadas reducidas…

Para los que se quedan, no siempre es fácil, precisamente porque, a menudo, una persona tiene que cubrir la ausencia de otras, aunque únicamente sea para los temas más críticos. Aún así, el estado de ánimo suele ser distinto – y con distinto quiero decir mejor – que el resto del año. La climatología ayuda y hay muchas más horas de luz, lo que hace que aún quede mucha vida por disfrutar al salir de la oficina.

Cuando daba mis primeros pasos por este fascinante mundo del GTD, recuerdo que los veranos supusieron – durante un par de años – los momentos clave que marcaron un antes y un después en mi nivel de comprensión, adopción y uso de la metodología GTD. En seguida te cuento por qué.

Uno de los errores más frecuentes que cometen las personas que se acercan a GTD es el de intentar implantar la metodología como reto adicional al que ya supone su trabajo cotidiano. Y, para hacerlo todavía más complicado de conseguir, comienzan a implantarlo en su entorno laboral.

Hasta cierto punto, es lógico que sea así, ya que las personas que descubren este método ven en él una tabla de salvación para sus problemas. Lo que ocurre es que, si se implementa mal, no solo no se consiguen los resultados esperados sino que se genera una enorme frustración y, peor aun, aparecen creencias como “GTD es muy difícil” o “GTD no es para mí”.

La buena noticia es que en realidad no tiene por qué ser así, siempre que se hagan las cosas bien.

GTD se puede descomponer en tres grandes áreas. Por una parte, los hábitos generales que contiene. Por otra, los hábitos encaminados a ganar sensación de control. Por último, los hábitos encaminados a ganar perspectiva. Decir que una persona usa GTD significa que ha desarrollado y expresa de forma cotidiana la totalidad de los hábitos anteriores.

Por supuesto que lo que acabo de decir es opcional. Te puedes limitar a elegir determinados hábitos aislados que te parecen particularmente útiles. O puedes limitarte a desarrollar los hábitos que te ayudarán a ganar control. O perspectiva. Todo esto está muy bien y son opciones válidas. Pero NO es usar GTD.

Y no pasa nada. Pero es muy importante que lo tengas claro porque eso supone que sigues conservando “una bala en la recámara”. Es decir, si en algún momento lo necesitas de verdad, aún puedes usar GTD.

¿Cuál es la forma idónea de implantar GTD? La que garantiza su adopción. Parece de perogrullo pero no lo es. Imagínate que has perdido una apuesta en la que te comprometías a terminar una maratón si perdías. Ahora te toca correr esa maratón. ¿En qué plazo temporal te plantearías terminarla?

Probablemente tu respuesta tenga mucho que ver con tu situación actual. Si, por ejemplo, ya sales a correr todos los días, es probable que te plantearas hacerlo en tres o cuatro meses como mucho. Sin embargo, si llevas tiempo sin hacer ejercicio o nunca has corrido, es muy probable que no te plantees intentarlo antes de un año o incluso más.

En este segundo caso, ¿qué harías el primer día? ¿correr 20 kilómetros? Seguramente no. Como me decía un alumno hace unos meses “el primer día solo estirar” icon smile GTD es para el Verano

Pues con GTD es más o menos lo mismo. Si ya tienes la mayor parte de los hábitos adquiridos, puedes plantearte dominar GTD en unos pocos meses. Pero si, por el contrario, prácticamente no tienes ninguno de los hábitos, lo mejor que puedes hacer es empezar con uno. Luego, cuando ya lo tengas interiorizado, incorporas el siguiente y así sucesivamente hasta que los tengas casi todos.

Cuando ya cuentes con suficientes hábitos, puedes atreverte con la parte del control. En este caso, mi consejo es comenzar en casa, con las cosas personales. Eso te permitirá familiarizarte tanto con los hábitos como con tu herramienta en un “entorno amigo”. Las vacaciones son un momento idóneo porque puedes encontrar el hueco necesario para hacer una recopilación completa – física y mental, procesar todo y dejarlo todo organizado. Luego, cuando te reincorpores al trabajo, solo tendrás que procesar las bandejas de entrada del trabajo y ya lo tendrás todo.

Si ya dominas la parte del control, tal vez quieras adentrarte en la parte de perspectiva. Nuevamente, las vacaciones son un momento fantástico para trabajar sobre tu propósito y tu visión, así como sobre tus áreas de responsabilidad y tus objetivos a medio y largo plazo.

Si quieres tiempo, invierte tiempo. GTD lo merece y el verano te lo ofrece. Tómate en serio lo de implantar GTD. Lo vas a agradecer. Aprovecha la ocasión y verás que GTD es para el verano.

La Artesanía es una Cuestión de Principios

red en el aire La Artesanía es una Cuestión de PrincipiosEs probable que ya sepas que mi carrera profesional comenzó en HP. Cuando me incorporé a ella, la compañía estaba llegando al final de una época y, según los más veteranos del lugar, mucha de la cultura original ya se había perdido. Aun así, tuve la oportunidad de disfrutar en primera persona de una cultura organizativa muy distinta de las que he conocido después y con cuyos principios me sigo sintiendo plenamente identificado.

Llevo tiempo – más de año y medio – trabajando en los próximos pasos de mi taller artesano. Hasta hace poco he trabajado en él yo solo pero ahora quiero y necesito ampliarlo. No es la primera vez que lo intento y la ventaja es que ahora sé más que en anteriores ocasiones, porque he aprendido mucho de todo lo que he hecho mal. De todos modos, compartiré por aquí todos los detalles cuando el taller abra finalmente sus puertas.

El caso es que, dándole vueltas a los principios y valores que me gustaría que marcaran el espíritu de mi taller, me he reencontrado por casualidad con las 12 reglas que crearon Hewlett y Packard en 1939, cuando ambos comenzaron a trabajar en un garaje dando lugar a la conocida HP. Estas 12 reglas regían el trabajo de estos dos grandes innovadores cuando solo eran ellos dos quienes trabajaban en el garaje y se convirtieron posteriormente en la base de una cultura sobre la que se ha escrito mucho, el HP Way.

A pesar del tiempo transcurrido, estas reglas siguen plenamente vigentes, ya que se basan en unos principios fundamentales. Yo me siento plenamente identificado con estos principios y son parte esencial de lo que me define como consultor artesano.

La adaptación de las 12 reglas originales al entorno del taller artesano es sencilla ya que, más que reglas, para mí son sobre todo una serie de buenas prácticas y consejos cargados de sabiduría. Por eso, los 12 principios que me gustaría que impregnaran la actividad de mi taller artesano son los siguientes:

  1. Cree que puedes cambiar el mundo
  2. Trabaja rápido, deja las herramientas a mano, trabaja cuando quieras y donde quieras
  3. Sabe cuando trabajar solo y cuándo trabajar en red
  4. Comparte herramientas, ideas. Confía en tus colegas
  5. Nada de política. Nada de burocracia (ambas son ridículas en un taller)
  6. Es el cliente quien define qué es un trabajo bien hecho
  7. Las ideas radicales no son malas ideas
  8. Inventa formas distintas de trabajar. Cambia
  9. Haz una contribución cada día
  10. Si una contribución no aporta, no sale del taller
  11. Cree que en red podemos crear cualquier cosa
  12. Inventa

Estoy convencido de que los principios son importantes porque definen tu campo de actuación, las reglas del juego, los límites que no quieres sobrepasar. Contar con ellos es necesario porque uno de los rasgos diferenciales del trabajo del conocimiento es que hay que tomar muchas decisiones de forma habitual. Y lo que decidas va a depender en gran medida de tus principios.

Me defino como consultor artesano porque creo en una forma alternativa de hacer las cosas. Una forma en la que los “cómo” importan tanto o más que los “qué”. Por eso me gusta la consultoría artesana, porque la artesanía es una cuestión de principios.

Logo redca

FeedBurner Subscriber Counter

Mi perfil en Google+

Seleccionado por JobiJoba España

FacileThings

Categorías

Versión móvil

Código QR