Categorías Organizativas en GTD: Personalizarlas

coche tuneado Categorías Organizativas en GTD: PersonalizarlasLa personalización de las categorías organizativas es sin duda una posibilidad, aunque no está exenta de riesgos. En mi experiencia, y en la de la mayoría de los usuarios avanzados de GTD que conozco, personalizar las categorías solo tiene sentido en la medida que reflejan, describen y se adaptan mejor a la realidad de la persona que las utiliza.

En la práctica, las necesidades reales de personalización son mínimas. Por este motivo, la personalización obedece a menudo únicamente a razones estéticas o a un sentido de la originalidad mal entendido, ninguno de los cuales justifica ni compensa el riesgo que conlleva de desvirtuar el significado de las categorías y, con ello, de reducir drásticamente su utilidad. Este riesgo es aún mayor cuando se está comenzando a aplicar la metodología GTD.

En GTD, las categorías organizativas vienen definidas en función del significado de los elementos que contienen. Así, los elementos que llevan asociada una fecha objetiva deben reunirse en un contenedor que comúnmente se llama agenda o calendario. Lo podrías llamar también “lista de próximas acciones con fecha objetiva”, pero es más largo y no aporta información útil adicional. A partir de ahí, si cambias el nombre de esta categoría, probablemente deje de significar lo que debe significar.

Del mismo modo, las cosas que tienen que hacer otros se agrupan en una lista “a la espera”, que es una traducción imprecisa de “waiting for”. En inglés, “waiting for” implica que alguien o algo haga alguna cosa. En español, el significado de la expresión “a la espera” no es tan evidente. Probablemente sería más riguroso llamarla “me deben” o, mejor aún, “tienen que hacer otros” o “a la espera de otros” pero, la llames como la llames, el nombre tiene que reflejar el contenido de la categoría.

Por último tenemos el contexto, que es lo que necesitas para poder realizar una próxima acción. El propio David Allen se lía un poco cuando explica qué es un contexto y a continuación pone ejemplos de contextos que no son contextos (por ejemplo, “leer” o “llamadas”).

La personalización de los contextos tiene sentido siempre que lo que te “inventes” sea realmente un contexto. Por ejemplo, que tú aproveches para llamar por teléfono cuando vas en el coche no significa que “coche” sea un contexto. El contexto es “teléfono” y lo que ocurre es que da la casualidad de que es uno de los contextos que sueles revisar cuando vas en el coche. Pero si un día tienes el coche en el taller no significa que ese día no puedas hablar por teléfono. Sin embargo, si te has dejado el móvil en casa, no podrás llamar por teléfono aunque vayas en el coche. Y, lo que es más importante, podrás realizar cualquiera de esas acciones siempre que tengas un teléfono a mano, vayas o no en coche.

Otra forma válida de entender el contexto es qué circunstancias te ayudan a hacer algo de forma óptima en cuanto al uso de recursos. Por ejemplo, si tienes un contexto llamado “baja energía” no significa que “necesites” tener baja energía para poder completar esas acciones sino que, por su naturaleza, no necesitas un alto nivel de energía para realizarlas, ya que con uno bajo es suficiente. Eso te permite reservar tu energía para otras acciones que sí la requieren. Lo mismo si tienes un contexto “offline” o “desconectado”, que no significa que tengas que estar sin acceso a Internet para realizar las acciones sino que no necesitas estar conectado para realizarlas.

De todos modos, y como norma general, haz que los contextos reflejen tu realidad. Por ejemplo, en lugar de un contexto “leer”, piensa qué necesitas para leer. Si lees en dispositivo electrónico, por ejemplo un ordenador, una tablet o un móvil, el contexto será, respectivamente, “ordenador”, “tablet” o “móvil”, según dónde esté guardado lo que tienes que leer. Si se trata de algo que tienes impreso en casa o en la oficina, entonces el contexto será “casa” u “oficina”. Si lo que tienes que leer está en tu casa y no estás en casa, nunca te plantearás leerlo como una posibilidad.

La utilidad de las categorías organizativas en GTD reside en que te dan información clara sobre la naturaleza de los elementos que contienen, lo cual incluye qué puedes hacer o no en un momento dado, así como qué sería una buena opción para hacer en un momento dado. Si personalizas a la ligera sin tener esto en cuenta, corres el riesgo de que las categorías te den información errónea, en la medida que no reflejen la realidad, y que dejen de ser útiles. En resumen, personaliza “lo justo” y con mucho cuidado. icon smile Categorías Organizativas en GTD: Personalizarlas

#GTD4Mgrs: El Nuevo Liderazgo se llama Efectividad

dar en la diana #GTD4Mgrs: El Nuevo Liderazgo se llama EfectividadTradicionalmente, las actividades formativas orientadas a managers y directivos, de todos los niveles, han estado mayoritariamente centradas en un único aspecto: el desarrollo del liderazgo.

Hasta hace muy poco tiempo, el hecho de que un colectivo de directivos invirtiera su escaso y costoso tiempo en la mejora de competencias consideradas comunes, como por ejemplo la mal llamada “gestión del tiempo”, era altamente improbable. De algún modo, y no sin razón, se sobreentendía que el hecho de que esas personas hubieran alcanzado las posiciones que ocupaban en la organización era una prueba evidente de que poseían dichas competencias en cantidad más que suficiente.

Afortunadamente, al menos en mi opinión, creo que esta situación absurda ha comenzado a cambiar. Durante los últimos meses, he empezado a percibir un claro interés, por parte tanto de este colectivo como de las personas habitualmente responsables de su desarrollo, por profundizar en la mejora de algunas competencias que, aunque puedan parecer básicas, no por ello dejan de ser competencias clave.

Por otra parte, he podido aprovechar los muchos viajes que se me han concentrado en las últimas semanas para releer una obra que considero de obligada lectura para cualquier directivo. Me refiero a “The Effective Executive – The Definitive Guide to Getting the Right Things Done“, de Peter Drucker. Resumo a continuación 30 frases memorables que he extraído del libro:

  • Que alguien pueda realmente gestionar a otras personas no está en absoluto suficientemente probado. Pero uno siempre puede gestionarse a sí mismo. De hecho, los ejecutivos que no se gestionan efectivamente a sí mismos no pueden esperar gestionar a sus asociados y subordinados
  • Para ser razonablemente efectivo, no es suficiente que un individuo sea inteligente, trabaje duro o tenga un gran conocimiento. La efectividad es algo aparte, algo diferente
  • La efectividad puede aprenderse y, además, tiene que aprenderse (no es innata)
  • La efectividad es por lo que se paga a los directivos
  • Sin efectividad no hay alto desempeño, por mucha inteligencia y conocimiento que se aplique al trabajo y por muchas horas que se le dedique
  • La efectividad de una sociedad moderna y su capacidad para funcionar – tal vez incluso su capacidad para sobrevivir – depende de manera creciente de las personas que trabajan como ejecutivos en las organizaciones
  • Tomar buenas decisiones es una habilidad crucial a todos los niveles. Es necesario enseñar de forma explícita esta habilidad a todas las personas que trabajan en organizaciones basadas en conocimiento
  • La inteligencia, la imaginación y el conocimiento son recursos esenciales pero únicamente la efectividad los convierte en resultados
  • Trabajar en las cosas correctas es lo que hace efectivo al trabajo del conocimiento
  • Productividad para un trabajador del conocimiento significa capacidad para hacer las cosas correctas. Productividad significa efectividad
  • El trabajo del conocimiento no se define por la cantidad. Ni tampoco se define por sus costes. El trabajo del conocimiento se define por sus resultados
  • [Hablando del perfil de ejecutivo que dibujan los libros de management] Parece buscarse el genio universal y el genio universal siempre ha sido escaso. La experiencia de la raza humana indica claramente que el único tipo de persona en abundancia es el incompetente universal
  • Si uno no puede aumentar el suministro de un recurso, uno debe sacarle más partido al que tiene. Y la efectividad es la herramienta para lograr que la capacidad y el conocimiento produzcan más y mejores resultados
  • La efectividad es un hábito, es decir, un complejo de prácticas. Y las prácticas siempre pueden ser aprendidas
  • Para ser efectivo, cualquier trabajador del conocimiento, y especialmente cualquier ejecutivo, necesita disponer de grandes bloques de tiempo continuo
  • Es impresionante cuantas cosas hace la gente ocupada que nadie echaría de menos si no se hicieran
  • Una cantidad enorme del trabajo que hacen los ejecutivos podría fácilmente ser hecha por otros y, por tanto, debería ser hecha por otros
  • No hay mucho riesgo en que un ejecutivo deje de hacer demasiadas cosas. Habitualmente tendemos a sobrevalorar más que a infravalorar nuestra importancia y concluir que demasiadas cosas pueden ser únicamente hechas por nosotros. Incluso los ejecutivos efectivos siguen haciendo un buen número de cosas innecesarias e improductivas
  • Las reuniones son, por definición, una concesión a la organización deficiente. Si los ejecutivos de una organización dedican algo más que una mínima parte de su tiempo a reuniones, es un signo seguro de mala organización
  • Las reuniones deben ser la excepción más que la regla. Como norma, nunca se debería permitir que las reuniones fueran la principal demanda de tiempo de un ejecutivo. Una organización en la que todo el mundo se reúne a todas horas es una organización en la que nadie hace nada
  • Aún no me he encontrado una crisis que no pueda esperar noventa minutos
  • El compromiso con la contribución es el compromiso con la efectividad. Si ello, una persona da menos de lo que puede dar, no contribuye a su organización todo lo que debe contribuir y está engañando al resto de la gente con la que trabaja
  • Si hay un “secreto” de la efectividad, es la concentración. Los ejecutivos efectivos hacen primero lo que hay que hacer primero y, de esto, hacen únicamente una cosa cada vez
  • Cuanto más se centre un ejecutivo en aumentar su contribución, más necesitará de bloques de tiempo continuo grandes. Cuanto más pase de “estar ocupado” a “conseguir resultados”, más trabajará en esfuerzos sostenidos, los cuales precisan de gran cantidad de tiempo para dar su fruto
  • Conseguir tiempo productivo requiere autodisciplina y una determinación de hierro para decir “No”
  • Cuanto más se puede concentrar tiempo, esfuerzo y recursos, mayor número y diversidad de tareas puede llevarse a cabo
  • Este es el “secreto” de las personas que “hacen muchas cosas” y, evidentemente, muchas cosas difíciles. Hacen únicamente una cosa cada vez. Como resultado, al final necesitan mucho menos tiempo que el resto de nosotros
  • El trabajo no es establecer prioridades. Eso es fácil. Todo el mundo puede hacerlo. La razón por la que tan pocos ejecutivos se concentran, es la dificultad de establecer “posterioridades”, es decir, decidir qué no hacer, y permanecer fieles a esa decisión
  • El ejecutivo efectivo no se compromete con nada más allá de la tarea que está ejecutando en ese momento. Una vez completada, revisa toda la situación y elige la siguiente tarea que ahora debe ser la primera
  • El trabajo de hacer productivo al trabajador del conocimiento está aún por hacer. La clave para ello es si duda la efectividad del ejecutivo

La efectividad es el resultado de combinar eficacia y eficiencia. Eficacia es hacer las cosas correctas (“do the right things”) y depende, fundamentalmente, de la calidad del proceso de toma de decisiones. Eficiencia es hacer las cosas de la forma correcta (“do the things right”), es decir, lograr el resultado óptimo mediante un uso óptimo de los recursos. En el trabajo del conocimiento, uno de los recursos más preciados es la atención.

GTD es una metodología 100% orientada a la efectividad, es decir, a “hacer de forma correcta las cosas correctas” (“do the right things right”). Esto significa que GTD es una metodología 100% orientada al liderazgo, pero no al liderazgo utópico que critica Drucker, sino al nuevo liderazgo que necesitan las organizaciones del siglo XXI. Ese nuevo liderazgo se llama efectividad.

Categorías Organizativas en GTD: Acciones Delegadas

cosas a la espera Categorías Organizativas en GTD: Acciones DelegadasSi hay una categoría extremadamente simple y potente a la vez, es la de las acciones delegadas. Son muchas las personas que, al dar sus primeros pasos con GTD, me han comentado, entre sorprendidas y encantadas, los espectaculares resultados que el uso correcto de esta categoría organizativa puede llegar a producir.

Antes de nada, conviene recordar qué significa “delegar” en GTD, ya que se trata de un significado distinto al habitual. En GTD, delegar significa que la siguiente acción necesaria para que algo avance la puede, debe o tiene que hacer alguien que no eres tú.

Cuando compras algo online, estás “a la espera” de que ese comercio te envíe la mercancía. Cuando le pides una información a una persona, estás “a la espera” de que esa persona te envíe dicha información. Cuando le envías una factura a un cliente, estás “a la espera” de que el cliente te pague la factura. Cuando llevas el coche al taller a que le cambien el aceite, estás “a la espera” de que te llamen diciéndote que ya está cambiado. Los ejemplos serían inagotables.

Pues bien, en GTD, el envío de la mercancía por parte del comercio, el envío de la información pedida por parte de esa persona, el pago de la factura por parte del cliente y la llamada del teléfono avisándote de que el coche está listo para recoger son acciones delegadas.

La categoría organizativa que recoge todas las acciones delegadas recibe el nombre de “lista a la espera” y, como digo en los talleres, se trata de un “invento” equiparable a la rueda y el fuego. Bromas aparte, la “lista a la espera” es, con diferencia, la forma más sencilla, rápida y eficaz de tener controlados todos esos temas que esperas de otros, sin que se te pase ni uno solo por alto.

Una “lista a la espera” bien utilizada debe contener los recordatorios de todas y cada una de las cosas que estás esperando de otras personas o entidades. Esto debe incluir, necesariamente, todas las acciones y todos los proyectos que has delegado en los demás, todo lo que has pedido y no ha llegado aún, cualquier objeto prestado y cualquier respuesta, confirmación o información pendiente de cualquier tipo.

Con mucha más frecuencia de la que puede parecer, la siguiente acción necesaria para que un tema avance o pueda cerrarse no depende sólo de ti, sino de otros.

Tu responsabilidad es:

  1. Descubrir quién o quiénes son esas personas
  2. Confirmar que saben que tienen que completar dicha acción
  3. Comprobar regularmente que la situación de cada una de estas acciones delegadas es la adecuada y, si no es así, actuar de la forma que sea necesario

Si ya usas una “lista a la espera”, me encantaría que dejaras un comentario para conocer tu opinión y experiencia y, si aún no la usas, ¿a qué esperas?

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