VII Jornadas OPTIMA LAB: Efectividad para todos

Los pasados días 22, 23 y 24 de septiembre celebramos unas nuevas Jornadas de Innovación OPTIMA LAB, que ya van por su séptima edición. Como viene siendo habitual, mucha preparación y ninguna planificación. En su lugar, una gran cantidad de temas diversos sobre los que trabajar, agrupados en tableros de Trello en función del tiempo y nivel de energía necesarios para abordarlos de manera óptima en cuanto a uso de recursos. Resultados espectaculares una vez más.

Comenzamos las jornadas debatiendo sobre los resultados del ejercicio de evaluación y autoevaluación de roles que todos los nodos habíamos completado unos días antes, aprovechando mi reciente certificación como Consultor en Roles de BELBIN. Fue un ejercicio que me gustó mucho, sobre todo por el nivel de autocrítica y comunicación directa que llevamos a cabo. Me resultó muy enriquecedor a nivel personal.

En cuanto al resultado, me llama la atención que nuestros roles han evolucionado mucho desde que comenzamos a hacer este tipo de evaluaciones. Analizando las posibles causas, imagino que una de ellas puede ser las diversas incorporaciones y abandonos de nodos que han tenido lugar a lo largo de estos años y que, de algún modo, han propiciado «reajustes» internos. De todos modos, creo que buena parte del cambio ha sido intencional, a partir de la información que hemos ido obteniendo regularmente sobre nuestras fortalezas y debilidades en términos de roles y que nos ha llevado a jugar conscientemente roles que inicialmente no jugábamos. Por último, el tipo de actividad sobre el que la red ha ido centrando su atención también ha variado mucho en su naturaleza a lo largo del tiempo, desde actividades muy creativas a otras muy operativas, lo que supongo también ha requerido roles distintos.

La conclusión del debate fue que todavía queda espacio para la mejora, si de aprovechar al máximo nuestro potencial como red productiva se trata. Por este motivo, y aunque estamos satisfechos con la situación actual, vamos a seguir experimentando con cambios de roles en los próximos meses.

El «plato fuerte» de la jornada fue el análisis de la efectividad en España y cómo estamos contribuyendo a que esta nueva e indispensable competencia sea más conocida. Como consultores artesanos, estamos comprometidos con el cambio y la mejora de las organizaciones y estamos convencidos de que el desarrollo de la efectividad es un paso imprescindible para lograrlo. Sin embargo, nuestra contribución durante estos últimos años podría y tendría que haber sido mucho mayor. Hemos pecado de excesivamente optimistas, seguramente hasta el extremo de ser un tanto naíf. Creo que también hemos pecado de «comodones», reacios a salir de la zona de confort que supone la investigación, el desarrollo de productos y la prestación de servicios. No sé si, de haber hecho todo lo posible, el resultado sería otro, pero lo cierto es que, a día de hoy, personas y organizaciones siguen teniendo a la inútil pero popular «gestión del tiempo» como opción preferente para afrontar los retos que plantea esta nueva realidad VUCA.

Hemos pecado de ingenuos porque, cuando comenzamos nuestra andadura como red productiva, nuestro convencimiento era que un trabajo bien hecho, expresado en forma de clientes satisfechos, actuaría como «amplificador», haciendo que las muchas ventajas que conlleva la mejora de la efectividad corrieran de boca en boca. Esto solo ha ocurrido en un porcentaje de los casos. De forma inexplicable, al menos para mí, los benchmark, el análisis de la competencia o la investigación de tendencias parecen seguir siendo prácticas minoritarías en el mundo de la formación y los recursos humanos. Y de entre los muchos y variados ejemplos que tenemos de ello, voy a poner dos en concreto, uno del sector público y otro del sector privado.

Desde hace seis años, trabajamos de forma ininterrumpida con un ministerio que, según me indican las personas que allí trabajan, es considerado como uno de los más innovadores y punteros en materia de formación en el ámbito de la Administración Pública. Despues de múltiples ediciones, nuestros talleres gozan de una excelente reputación y son de los más valorados internamente. ¿Cuántos ministerios más saben siquiera qué es la efectividad personal? Probablemente ninguno. Los asistentes a los talleres nos preguntan que con cuántos ministerios más trabajamos y, cuando les decimos que es el único que se ha puesto en contacto con nosotros, les cuesta dar crédito.

Otro caso análogo es el de una empresa referente del sector energético. Más de seis años colaborando con ellos y, literalmente, cientos de personas que han pasado por nuestros talleres, muchas de ellas por recomendación de compañeros. ¿Cuántas empresas más del sector energético saben que la gestión del tiempo murió hace años y que la competencia clave es la efectividad personal? Parece que ninguna. Como decía antes, ejemplos como estos dos tenemos muchos y en múltiples sectores.

Nuestra misión como red productiva es contribuir a una sociedad mejor con personas más felices. Creemos que ayudar a mejorar la efectividad es una forma de hacerlo. También creemos que el compromiso se expresa en los resultados y la conclusión a la que llegamos es que hemos hecho bastante menos de lo que podríamos haber hecho para dar a conocer la efectividad en España.

Aunque no es para todos, queremos que las personas y las organizaciones españolas sepan que la efectividad existe y que, si quieren, puede ayudarles a alcanzar resultados a otro nivel, con tranquilidad y sin estrés. ¿Qué podemos hacer para conseguirlo? Seguro que un buen montón de cosas. Por eso nos hemos puesto manos a la obra y, aplicando SmartPlanning, hemos identificado y trazado las líneas maestras de diversas iniciativas que sin duda van a contribuir a que la efectividad deje de ser un privilegio para «early adopters» y pase a ocupar la posición que le corresponde.

Para OPTIMA LAB, 2017 tiene que ser un año especial, un año que marque un antes y un después en cuanto al estado de la efectividad en España y, para tenerlo muy presente, vamos a considerar a 2017 «el año de la efectividad». Ya estamos trabajando en ello y en los próximos meses se irán evidenciando los resultados de nuestro compromiso.

El resto del «menú» de estas jornadas fue más próximo a lo habitual. Dedicamos bastante tiempo a trabajar en nuestros tableros de Trello y también a hacer prácticas del taller de GTD bajo la atenta y constructiva mirada de nuestro Master Trainer Jerónimo Sánchez. Estas prácticas son parte fundamental del proceso de certificación como formadores oficiales en GTD y creo que poder contar con el feedback del resto de la red ha sido realmente útil para todos nosotros.

Como «guinda» a estas estupendas jornadas, dedicamos la mañana del último día a trabajar nuestras competencias como facilitadores, especialmente la comunicación no verbal, con Laura M. Mateos, una auténtica crack con la que queremos seguir colaborando después de esta primera y fantástica experiencia.

Ya estamos pensando en las próximas jornadas, que tendrán lugar en diciembre. Hasta entonces, muchos proyectos sobre los que trabajar. Un trabajo ilusionante y lleno de sentido para superar un gran reto: hacer de 2017 «el año de la efectividad».

Causas conocidas y evitables del «trabajo postureo»

Cada vez es más frecuente en las organizaciones el «trabajo postureo», es decir, trabajar en «hacer parecer que trabajas». Consiste en hacer lo mínimo y parecer siempre muy ocupado, con muchas reuniones, mucho email, jornadas interminables y quejándose mucho y a todas horas.

Aunque tienen serios problemas para explicar qué han hecho que haya contribuido realmente a aportar valor, a las personas que practican el «trabajo postureo» les resulta sencillo estar ocupadas todo el tiempo. Además, el «trabajo postureo» es bastante fácil de reconocer, ya que sus practicantes intentan «echarle el muerto a otro» siempre que sea posible y hacen las cosas «para salir del paso» cuando la opción anterior es inviable. En resumen, mucha actividad y pocos resultados. ¿Conoces a alguien que practique el «trabajo postureo»?

¿Cuáles son las causas que dan lugar a la aparición de este fenómeno? ¿Qué se podría hacer para prevenirlo y evitarlo?

Escribía recientemente mi buen amigo y colega artesano David Sánchez que la efectividad sigue alejada de las organizaciones y, por tanto, aún queda mucho trabajo por hacer. Estoy completamente de acuerdo.

Sorprendentemente, y aunque los hechos demuestran insistentemente que la productividad del trabajo del conocimiento no «progresa adecuadamente» – un riesgo sobre el que ya advirtió Peter Drucker hace casi dos décadas – muchas organizaciones siguen anclada en paradigmas obsoletos de la era industrial.

Estamos ante una situación más preocupante de lo que puede parecer, agravada por la incapacidad evolutiva de un sistema educativo caduco que, en lugar de innovar hacia una educación 2.0, sigue estúpidamente obsesionado por la conformidad y la memorización, ignorando la necesidad de desarrollar una serie de competencias clave, como la resolución de problemas complejos, el análisis y la toma de decisiones o el sentido crítico.

Hoy sabemos que las estructuras y formas de hacer de las organizaciones tradicionales son incompatibles con altos niveles de efectividad. De entrada, que solo una minoría siga pensando y decidiendo, mientras que la mayoría de la organización simplemente ejecuta, supone un derroche de capital intelectual insostenible.

Las evidencias están ahí. Los índices de engagement no dejan de bajar, la productividad está estancada y el estrés sigue avanzando a sus anchas… Está claro que el viejo modelo ha funcionado. Nadie lo discute. Pero las condiciones del entorno son completamente distintas a las de hace tan solo unas décadas y las soluciones que entonces funcionaban han dejado de funcionar hace mucho tiempo. A pesar de ello, las falsas soluciones se siguen recomendando y, los más ingenuos, las siguen intentando aplicar.

Quién desconoce la historia está condenado a repetirla y esto es precisamente lo que ocurre con muchos directivos de hoy: son incompetentes inconscientes y desconocedores de la realidad en la que viven. Hay muchas causas por las que los managers no aprenden de management y me anima comprobar que mi análisis está muy próximo al de expertos de primer nivel, como por ejemplo Javier Fernández Aguado, Premio Peter Drucker.

El engagement es en gran medida la expresión de la motivación, y la motivación es el resultado de combinar tres elementos: autonomía, sentido y maestría. Pero, más allá de la motivación, simplemente centrándonos en los aspectos más operativos, Drucker advertía que «Los trabajadores del conocimiento tienen que gestionarse a sí mismos. Tienen que tener autonomía». Sin autonomía, la mayor parte del potencial productivo de los profesionales del conocimiento se desaprovecha.

El cortoplacismo y la insana obsesión por los objetivos son otros dos grandes despropósitos organizativos. Dos obsesiones fáciles de reconocer por sus síntomas: exceso de planificación y falta de previsión, combinación desastrosa que termina como todos sabemos: planes que se cancelan o rehacen múltiples veces, miles de reuniones improductivas y gran cantidad de recursos destinados a resolver problemas que se podrían haber evitado si se hicieran bien las cosas a la primera.

La «división del trabajo» es también uno de los principales elementos responsables de la falta de efectividad en las organizaciones actuales. Esta característica del paradigma industrial tiene su lado positivo y su lado negativo. En lo positivo, la división del trabajo mejora la eficiencia, ya que favorece la hiper- especialización y la automatización. En lo negativo, la división del trabajo desmotiva, ya que la persona pierde la sensación de «propiedad» sobre el resultado de su trabajo, al contribuir únicamente a una fracción del resultado final.

En un entorno industrial, la balanza se inclina claramente hacía la división del trabajo, ya la ganancia en eficiencia es significativa mientras que el de la pérdida de motivación es irrelevante. Esto es así porque la motivación en el trabajo manual es fundamentalmente extrínseca (salario).

Sin embargo, en el trabajo del conocimiento, donde la motivación es eminentemente intrínseca, la balanza se inclina claramente contra la división del trabajo, ya que la ganancia de eficiencia es cuestionable, mientras que la pérdida de eficacia es notable y la desmotivación es enorme.

Lo que muchos directivos no entienden es que la naturaleza del trabajo ha cambiado profunda y sustancialmente y que uno de los elementos que más ha cambiado es la unidad de trabajo. En el paradigma industrial, la unidad de trabajo era la «tarea», mientras que en el trabajo del conocimiento la unidad de trabajo es el «resultado».

Cuando nos empeñamos en que los profesionales del conocimiento sigan trabajando en tareas, el modelo fracasa. Porque al desligar a la persona del resultado de su trabajo, la motivación se desvanece.

El otro gran error, fuertemente desmotivador, es la caduca Dirección por Objetivos (DpO), que además de perniciosa es una gran farsa. En mi carrera profesional he tenido la oportunidad de revisar – literalmente – centenares de evaluaciones de desempeño, elaboradas – supuestamente – comparando el desempeño de las personas con sus objetivos.

¿La realidad? Que más del 90% de los supuestos objetivos distaban mucho de serlo. Por ejemplo, «aumentar la satisfacción de los clientes», «participar más activamente en las reuniones del departamento», «optimizar el proceso de elaboración de ofertas» o «reducir los costes de inventario» son una «basura» como objetivos. ¿Por qué? Muy sencillo. Porque no se pueden medir y lo que no se puede medir es inalcanzable.

Las líneas de actuación están muy claras. Sabemos que el rendimiento resulta de la motivación y el compromiso y que estos son favorecidos por la autonomía, la maestría y el propósito. Por el contrario, muchas organizaciones siguen ancladas en estructuras y formas de trabajar inadecuadas para la nueva realidad, en la medida que restringen la autonomía, dificultan la maestría e imposibilitan el propósito. Actuar sobre ellas es, sobre todo, cuestión de querer hacerlo. Las ventajas serían enormes, porque eliminaríamos muchas de las causas conocidas y evitables del «trabajo postureo».

La efectividad personal no es para todos

De vez en cuando me encuentro con personas que afirman que «a mí GTD no me funciona» o «la efectividad personal no es para mí». Reconozco que, hasta hace poco tiempo, mi primera reacción al oír este tipo de comentarios era bastante escéptica y un tanto negativa, pero con el paso del tiempo he entendido que esta reacción es infundada, porque seguramente tengan razón.

La efectividad personal no es para todos. Esto es así y ya va siendo hora de reconocerlo, porque es evidente. Como tampoco lo es hacer deporte de forma regular, aprender permanentemente cosas nuevas o mantener una alimentación saludable, por citar solo algunos ejemplos. Está muy claro que estas cosas no son para todo el mundo, ya que hablamos de comportamientos complejos y sofisticados, para los que es imprescindible contar con una serie de atributos, físicos e intelectuales, muy exigentes y que, precisamente por ello, están solo al alcance de una minoría.

Veamos por ejemplo la efectividad personal. La ciencia ha demostrado la necesidad de una «mente extendida» como una de las formas más efectivas de reducir la sensación de estrés, ya que, al hacerlo, la mente se libera de la presión generada por tener que recordar múltiples cosas para que no se olviden.

El problema es que, para que esa mente extendida funcione, es necesario llevar a cabo, de forma habitual, algunos de esos comportamientos complejos y sofisticados a los que me refería antes, lo cual explica por qué esta solución al estrés, aunque aparentemente sencilla, no es para todos.

Por ejemplo, uno de estos comportamientos complejos y sofisticados es registrar las cosas que llaman tu atención en el momento que aparecen. Para hacerlo aún más difícil, ninguna metodología te dice qué herramienta concreta tienes que usar para registrar esas cosas, así que hay quien incluso acaba apuntándolas en un papel. Por si esto fuera poco, parece que es preferible limitarte a apuntar simplemente lo que ha llamado tu atención, sin pararte en ese momento a pensar detenidamente sobre ello ni a tomar decisiones al respecto. Suena realmente retador, ¿verdad?

Otro comportamiento complejo y sofisticado es «enfríar el pensamiento», ya que los estudios indican que «decidir en caliente» suele resultar poco efectivo. Claro, esto sí que es un comportamiento difícil de verdad y resulta obvio que no está al alcance de cualquiera. Tener que enfríar sistemáticamente el pensamiento y desarrollar el hábito de pensar sobre las cosas «en frío», antes de decidir sobre ellas, parece una utopía, además de una pérdida de tiempo. Incluso puede dar la impresión de ser muy poco efectivo porque, si puedes ir haciendo ya las cosas, «en caliente», según aparecen, lo mejor sería hacerlas ya, ¿no?

Por no hablar de «revisar». Este sí que es un comportamiento sofisticado restringido a una élite. En lugar de hacer habitualmente lo primero que se te pasa por la cabeza, tienes que habituarte a, antes de hacer nada, consultar un inventario de compromisos que tú has decidido previamente y elegir uno de ellos. Vale que así tienes claro en todo momento que estás haciendo lo que deberías estar haciendo, en lugar de cualquier otra cosa, pero esto de «revisar» antes de hacer parece complicadísimo.

El problema es que todo depende de ti. Por que si al menos existiera una herramienta que hiciera todo eso en tu lugar, entonces, sí, claro. En ese caso, estaríamos hablando de algo mucho más asequible y al alcance de casi todo el mundo o, al menos, al alcance de los que tuvieran la herramienta. Pero según dicen los «gurús» del tema, la efectividad personal es cuestión de hábitos, es decir, de comportamientos, y la herramienta te puede ayudar pero nunca te sustituye. Y es una lástima porque, sin herramienta, mejorar la efectividad es prácticamente imposible para muchos.

Volviendo a tema central de este post, y a pesar de que los ejemplos anteriores son tan solo una pequeña muestra, creo que sirven para ilustrar bastante bien todos esos comportamientos complejos y sofisticados que se ocultan detrás de consejos aparentemente sencillos como «mejora tu efectividad», «haz deporte» o «come saludablemente». La realidad que esconde su aparente sencillez es bien distinta.

Si lo piensas un momento, registrar, enfríar o revisar son en el fondo comportamientos muy parecidos a utilizar las escaleras en lugar del ascensor, leer un rato todos los días o cambiar los dulces industriales por fruta en tu dieta. Todas ellas parecen cosas bastante fáciles a priori, pero todo el mundo sabe que no lo son.

Si profundizas un poco, descubres rápidamente que se trata de comportamientos complejos y sofisticados, a los que solo unos pocos elegidos pueden aspirar. Esto explica por qué, aunque quiera mejorar su salud o su calidad de vida, hay tanta gente que sigue sin hacer deporte, dejó de aprender hace años o se alimenta a diario de forma claramente insaludable. No es por falta de compromiso, sino porque hablamos de cosas que no están al alcance de cualquiera. Lo mismo ocurre con la efectividad personal. No es para todos.

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