Trabajo del Conocimiento: De los Objetivos a los Resultados

La gestión por objetivos funciona – si conoces los objetivos. El noventa por ciento de las veces no los conoces.

Peter Drucker

Decía recientemente, en «Repensando la Compensación en el Trabajo del Conocimiento», que la dirección por objetivos no funciona en este tipo de trabajo. La poca utilidad y los muchos inconvenientes de este modelo de gestión son un secreto a voces, aunque aún quede gente por ahí que no se haya enterado. ¿Por qué? Por el motivo que daba Peter Drucker hace ya unos años: el noventa por ciento de las veces desconoces los objetivos. ¿Qué significa esto? Que el noventa por ciento de las veces no existe información suficiente para poder establecer unos objetivos coherentes y realistas basados en datos rigurosos y, por tanto, si quieres tener objetivos no te queda otra que inventártelos, con todas las consecuencias que ello supone.

Una de las consecuencias de que los objetivos sean en su mayoría inventados es que se hacen generalmente merecedores de, al menos, uno de estos calificativos: irrealistas, poco ambiciosos, injustos, ridículos, inalcanzables… Otra de las consecuencias de que los objetivos sean en su mayoría inventados es que dejan de jugar el papel motivacional para el que se supone que se establecen. Cuando algo se percibe como demasiado fácil o demasiado difícil de alcanzar, su capacidad para motivar es prácticamente nula. Y esta situación puede ser aún peor, porque otra consecuencia adicional de que los objetivos sean en su mayoría inventados es que a menudo acaban resultando profundamente desmotivadores, al dar fácilmente lugar a injusticias. Esto se debe a que, como son inventados, es fácil que resulten demasiado fáciles de conseguir para determinadas personas de la organización mientras que para otras personas resultan realmente difíciles, cuando no inalcanzables. Por si fuera poco todo lo anterior, como los objetivos son inventados, no pueden contrastarse con datos ni pueden por tanto discutirse, situación que permite su manipulación arbitraria con fines poco éticos como, por ejemplo, establecer objetivos inalcanzables para reducir gastos salariales.

La dirección por objetivos es un vestigio más del viejo paradigma del control, al igual que ocurre con los antiguos modelos de planificación. Estos modelos podían tener sentido en un paradigma que surge cuando los entornos eran estables y predecibles. Cuando estas condiciones ya no se cumplen, como ocurre en estos tiempos líquidos en los que vivimos, esos viejos modelos hacen aguas por todas partes.

La dirección por objetivos y los modelos clásicos de planificación parten de la creencia de que el futuro, aunque no es predecible, si es en gran medida previsible, aunque sea con cierto margen de error. El problema es que el margen de error se ve enormemente influido por la velocidad de cambio. Cuando una situación tiende a mantenerse relativamente estable a lo largo del tiempo, con poca probabilidad de cambios repentinos y/o drásticos durante ese tiempo, el margen de error será probablemente aceptable. Pero cuando la situación puede cambiar de forma significativa en un breve espacio de tiempo, y verse también alterada por una amplia variedad de imprevistos, el margen de error pasa a ser tan grande que la probabilidad de que la previsión se acerque siquiera a la realidad tiende a cero.

Este hecho lo cambia todo. Como se sabe – porque se sabe – que la probabilidad de cumplir el objetivo es remota, una tendencia natural es establecer objetivos inferiores a los que se podría llegar a obtener en condiciones idóneas. Otra tendencia es «hackear» el sistema a fin de lograr el objetivo. En este segundo caso, el fin para el que se establece el objetivo se olvida y queda en segundo plano, pasando el objetivo a convertirse en un fin en sí mismo

¿Qué ventajas aportan entonces los resultados frente a los objetivos? Probablemente la más significativa de todas es hacia dónde enfocan la atención. La dirección por objetivos centra la atención en el futuro, dirigiéndola hacia la consecución de algo a menudo irreal, inalcanzable o ridículo. Por el contrario, la gestión por resultados se centra en el presente, en lo real, en qué se lleva conseguido a día de hoy. Establecer objetivos implica el riesgo de ser tremendamente injustos con las personas, ya que los objetivos, por ser inventados, pueden ser muy fáciles o muy difíciles de conseguir. Medir los resultados obtenidos por las personas es algo objetivo, ya que es real. Además, un factor externo que facilite o dificulte la consecución de objetivos puede dar lugar a que casi todas las personas logren sus objetivos o a que casi ninguna lo haga. Sin embargo, si el foco está en los resultados, lo anterior no afecta. La dirección por objetivos establece un valor arbitrario como indicador de referencia y mide si se logra o no. La gestión por resultados mide lo que se ha conseguido a nivel organizativo y cuál ha sido la contribución relativa de cada persona a dicho resultado.

En el trabajo manual, la contribución unitaria es fija: una persona en una cadena de producción genera el mismo valor por hora que la persona que tiene a su lado en la cadena. Y cada hora ambas generan el mismo valor que la hora anterior. Es un escenario estable y predecible en el que la productividad es algo cuantitativo y en el que es fácil establecer objetivos y cumplirlos.

En el trabajo del conocimiento, la contribución unitaria es variable: cada hora de cada persona contribuye distinto. Las horas de una misma persona contribuyen distinto. Es un escenario inestable e impredecible en el que la productividad es algo, sobre todo, cualitativo y establecer objetivos se parece mucho a jugar con la bola de cristal.

En la dirección por objetivos, lo realmente importante se obvia, ya que el foco se pone en cumplir el objetivo. En la gestión por resultados, el foco se pone en lo realmente importante, que es qué cosas hay que hacer y cómo hay que hacerlas para que se produzcan los resultados.

En el trabajo del conocimiento, la productividad ya no es lo que era, porque la generación de valor es independiente de hacer muchas cosas o de cumplir objetivos. En el trabajo del conocimiento, el valor está en conseguir resultados.

Perspectiva GTD: Los Proyectos

En este segundo «horizonte de enfoque», que David Allen identifica metafóricamente con el nivel de vuelo de un avión a 3.000 metros, se encuentra lo que en GTD se denomina «proyectos». Dice Allen que «[proyectos son] los resultados a los que se puede llegar en un año y que conllevan más de una acción». La razón para incorporar el parámetro de un año – explica Allen – es que cualquier obligación que haya que completar en este período de tiempo se va a tener que revisar al menos una vez a la semana.

Por otra parte, Allen nos propone una lista de verbos que dan lugar a resultados, que es precisamente a lo que en GTD se llama proyectos. Finalizar, investigar, distribuir, maximizar, aprender, organizar, diseñar, presentar o resolver son algunos ejemplos de estos verbos. En general, aunque Allen no lo dice de forma explícita, cualquier verbo que corresponda con «acciones no físicas y visibles» es un «verbo de proyecto». Una «acción física» es aquella que se ve cuando está hecha. Por ejemplo, escribir, enviar un email, llamar por teléfono, imprimir o dibujar son verbos de acción.

La mayoría de los verbos que empleamos para expresar lo que tenemos que hacer no cumplen su cometido, ya que en realidad no expresan lo que tenemos que hacer sino lo que queremos conseguir. Cuando dices que tienes que «organizar una reunión» lo que realmente estás diciendo es que quieres o necesitas «que la reunión esté organizada». Para conseguir este resultado, lo que vas a tener que «hacer» es llamar a gente, escribir textos, enviar emails, etc. Comprender y aplicar esta distinción entre «acción» y «proyecto» es clave para ganar claridad sobre lo que de verdad tienes que hacer para conseguir los resultados que buscas.

Por otra parte, David Allen insiste en que resistas la tentación de «filtrar» los proyectos, algo que, en mi experiencia, constituye uno de los principales «errores de novato» y es, además, una de las formas más fáciles y rápidas de saber si alguien «usa GTD» o «cree que usa GTD». Un proyecto es un resultado. Punto. «Presupuesto para 2016 terminado y distribuido al comité de dirección» es tan proyecto en GTD como «aceite del coche cambiado». ¿Por qué? Porque en ambos casos vas a tener que «hacer» más de una «acción» para lograr el resultado esperado.

Otro aspecto que trata Allen es cómo organizar los proyectos. Lo ideal, según él, es gestionarlos en una lista, al igual que harías con una lista de llamadas. Yo comparto su opinión. A la mayoría de las personas esta propuesta le resulta extraña, ya que están acostumbradas a organizar conjuntamente los proyectos y sus acciones relacionadas. Sin embargo, hacer esto en GTD esto no tiene mucho sentido, ya que la lista de proyectos y las listas de acciones tienen finalidades distintas.

En cuanto a cuándo llevar a cabo la revisión de este nivel, David Allen propone tres tiempos diferentes:

  1. Por una parte, durante la revisión semanal del sistema.
  2. Por otra, cada vez que tengas la sensación de que tus proyectos clave se están quedando atrás.
  3. Por último, siempre que creas que has perdido el control de tus prioridades a corto plazo.

En mi experiencia, si realmente haces las revisiones semanales, las situaciones 2 y 3 rara vez se dan.

En «Haz que funcione», Allen aprovecha la explicación de este segundo nivel de perspectiva para enfatizar una vez más la importancia de la revisión semanal. Esta revisión nos sirve, dice Allen, para mantenernos despiertos, actualizados y creativos.  ¿Qué significa esto?

  • La revisión para «mantenerse despierto» consiste en capturar todos los aspectos que se han podido ir quedando en tu entorno o en tu mente, fuera de GTD. En otras palabras, se trata de recopilar o capturar todo aquello que deberíamos haber recopilado o capturado en su momento y, por una razón u otra, no lo hicimos.
  • La revisión para«mantenerse actualizado» consiste en poner al día las listas de tu sistema GTD. Durante este ejercicio de revisión es muy habitual, por ejemplo, encontrar acciones en tus listas que ya han sido completadas pero siguen ahí sin tachar. Esta revisión también incluye la agenda o calendario.
  • La revisión para «mantenerse creativo» se supone que es algo que se produce de manera espontánea cuando llevas a cabo las otras dos, así que Allen no aporta detalles relevantes sobre cómo hacerla.

Personalmente, me parece que todo lo anterior puede llegar a complicar innecesariamente algo que, al aplicarlo, resulta mucho más sencillo. Lo cierto es que el día a día «te come» y eso hace que, en la práctica, tiendas a revisar únicamente tu agenda y tus contextos. El impacto de esta realidad es que la fiabilidad de tu sistema se ve afectada de forma negativa por la falta de revisión. Para compensar esta «degradación natural» de la fiabilidad de tu sistema, necesitas hacer una revisión de mantenimiento o, dicho de otra forma, la revisión semanal sirve para mantener la fiabilidad de tu sistema.

Por otro lado, no me parece pedagógicamente acertado mezclar la explicación de la revisión semanal (cuándo se revisan los proyectos) con la explicación de este segundo nivel de perspectiva (para qué se revisan los proyectos y cómo se hace). Que los proyectos se revisen generalmente durante la revisión semanal es independiente de la perspectiva que proporciona la revisión de los proyectos. Si el nivel de acciones se revisa para decidir qué hacer, el nivel de los proyectos se revisa para ganar perspectiva a corto plazo sobre la evolución de nuestros proyectos, es decir, en qué medida nos estamos acercando al ritmo esperado a los resultados en los que estamos trabajando. La revisión semanal sirve para mantener el sistema fiable. La revisión de los proyectos sirve para saber cómo avanzan nuestros proyectos.

En resumen, el nivel «3.000 metros»:

  • Contiene los resultados (proyectos) que quieres conseguir y en los que ya estás trabajando
  • Sirve para ganar perspectiva sobre el estado actual y la evolución temporal de tus proyectos, profundizando en la perspectiva vertical de tu sistema
  • Se revisa para asegurarte de que todos tus proyectos activos avanzan al ritmo que deben y tienen al menos una siguiente acción identificada en alguna parte del sistema (agenda, lista a la espera, archivo de seguimiento o contextos)
  • La perspectiva que nos ofrece es una perspectiva a corto plazo, que típicamente abarca la semana que acaba de terminar y la semana que va a empezar

Para finalizar, esta revisión forma parte del proceso de revisión semanal, que en general será cada siete días pero puede hacerse también cada seis o cada ocho días. La revisión de los proyectos, si están todos los que tienen que estar y se hace bien, puede llevar entre 30 y 60 minutos y es, con diferencia, la parte más importante de toda la revisión semanal.

Perspectiva GTD: Las Siguientes Acciones

En este primer «horizonte de enfoque», que David Allen llama metafóricamente «pista de despegue», se encuentran las acciones físicas que tienes que hacer, es decir, las siguientes acciones que has identificado al procesar o aclarar tus bandejas de entrada. En la práctica, en este nivel de perspectiva puedes encontrarte con más de un centenar de acciones, que pueden ser independientes o pertenecientes a alguno de tus proyectos. Evidentemente este conjunto de acciones es algo vivo, en constante cambio, ya que cada vez que procesas tus bandejas de entrada incorporarás cosas y cada vez que hagas algo lo podrás marcar como completado, eliminandolo de la lista. Por este motivo, Allen dice que en este nivel lo que tenemos es un inventario dinámico de asuntos por hacer.

En cuanto a los posibles formatos para gestionar estas siguientes acciones, la recomendación de GTD es que utilicemos diversas categorías que permitan mantenerlos organizados de forma sencilla. Entre estas categorías recomendadas tenemos, por ejemplo, la agenda, que engloba las acciones vinculadas a días y horas determinados, y también las listas de contextos: llamadas pendientes, cosas que hacer con el ordenador, acciones para casa o para la oficina, recados que hacer, asuntos que se pueden resolver en cualquier parte y temas que tienes que tratar con personas, bien de forma individual o en una reunión. Si lees habitualmente este blog, ya sabes que no comparto esta forma de plantear el contexto, ya que me parece insuficiente y ambigua pero, aún así, sigue siendo un enfoque infinitamente mejor que la lista única de tareas, es decir, que la tradicional «to-do list».

El siguiente aspecto a tener en cuenta es cómo y cuándo comprometerse. Dice Allen que hay muchas cosas a las que no necesitas seguir la pista, ya que las harás automáticamente cuando pienses en ellas. Sobre esto también habría mucho que hablar, ya que en mi opinión es abrir la puerta de par en par a las interrupciones, pero en cualquier caso es lo que Allen dice. Por tanto, se supone que en tu sistema GTD solo están aquellas otras cosas que no se recuerdan por sí mismas ni están tan presentes. Según GTD, conviene consultar tu agenda cada vez que tengas dudas sobre cuándo y dónde tienes que estar. En mi experiencia, a menudo esto es insuficiente. La forma de evitar sorpresas desagradables con la agenda es revisarla todos los días, como hábito, al empezar el día y al terminarlo. Total, son dos minutos y te permite tener una imagen siempre fresca de qué compromisos inamovibles te esperan a corto plazo.

Por su parte, dice Allen que la lista de acciones debería ser revisada cada vez que tuvieras algo de tiempo y quisieras comprobar que estás considerando todas tus opciones. Nuevamente, mi experiencia me dice que esto es generalmente insuficiente. Para que este tipo de herramientas sea de utilidad, hay que desarrollar el hábito de utilizarlas y eso significa que, excepto cuando surge una emergencia, antes de hacer nada deberías ir a tus contextos disponibles, ver qué te has comprometido a hacer en ellos y elegir siempre a partir de ahí. Si no desarrollas el hábito de ver siempre qué estás dejando sin hacer cuando decides hacer algo, ¿cómo vas a saber que eso que has decidido hacer es realmente lo que deberías estar haciendo?

Mi impresión es que Allen y yo estamos en realidad mucho más cerca de lo que parece en este punto, solo que Allen es menos tajante que yo al expresarlo. De hecho, Allen explica – y coincido al 100 por cien con él – que hay una diferencia exponencial entre la gestión parcial y la gestión total. Si tu listado de acciones es parcial, sentirás menor control que si es completo ya que, cuanto más claro tengas todo lo qué tienes que hacer antes de decidir qué hacer en concreto, más seguridad te inspirará tu decisión. Por mi parte, añadir que cuando algo lo haces de forma parcial significa que careces del hábito, ya que un hábito es algo que haces siempre; si solo lo haces a menudo, no es hábito sino tendencia.

El valor de este nivel de perspectiva es que promueve la ejecución. El motivo por el que muchas cosas importantes se postergan hasta el último momento es porque parecen acciones pero en realidad son proyectos. De hecho, el 90 por ciento de lo que la gente que no usa GTD llama «tareas» son en realidad proyectos en GTD. Y ya sabemos que los proyectos no se hacen. El problema con las listas de tareas es que, aunque la gente no lo sabe, no se puede trabajar sobre ellas porque lo que contienen no es «accionable» o, como prefiero decirlo yo, no es «ejecutable». Por ejemplo, mucha gente cree que «convocar» una reunión o «preparar» una presentación son acciones cuando la realidad es que son proyectos. El hábito de procesar o aclarar nos permite identificar estos proyectos y, de ellos, extraer sus siguientes acciones. Eso se traduce en que al revisar nuestra lista de siguientes acciones estemos accediendo a una panorámica de acciones reales, es decir, de opciones que, a diferencia de las tareas, sí son «ejecutables».

Para terminar, una serie de matices que me costó bastante tiempo entender y diferenciar porque, para mi gusto, Allen no lo explica suficientemente claro en sus libros. Se trata de saber «qué contiene» este nivel, «para qué sirve» ese contenido, «para qué se revisa», sobre todo en contraste con «para qué se revisa» cada uno de los cinco niveles restantes, y «qué tipo de perspectiva temporal proporciona».

Por eso, como resumen, el nivel «pista de despegue»:

  • Contiene las siguientes acciones físicas que tienes que completar, bien en un momento o fecha determinada, bien lo antes posible cuando te encuentres en el contexto adecuado
  • Sirve para que hagas cosas, es decir, está orientado a la ejecución de acciones que ya has decidido con anterioridad que tienes que hacer
  • Se revisa para «decidir» qué opción elegir de entre todas las posibles. Esto es importante porque es el único de los seis niveles orientado a la toma de decisiones con aplicación inmediata
  • La perspectiva que nos ofrece es una perspectiva a muy corto plazo, típicamente la del momento actual, la de hoy y, como mucho, la del resto de la semana

Para finalizar, a este tipo de revisión yo le llamo «revisión diaria» y eso no significa solo que haya que revisarlo todos los días, sino mucho más: hay que revisarlo sistematicamente, durante todo el día, antes de decidir qué hacer.

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