Lo puedes leer en aprox. 3:36 minutos  El próximo jueves 17 de mayo estaré participando, junto a Jeroen Sangers, en el Congreso de Empresa 2.0 y Social Business de Sevilla.
Será en una mesa redonda en la que, bajo el título “La Productividad 2.0 en la Empresa – Ahorrar Innovando“, intentaremos transmitir una visión distinta de la productividad, moviéndonos hacia un contexto más amplio y ajustado a la realidad actual que los que nos pueden ofrecer los obsoletos modelos del siglo pasado. Decía hace poco en twitter que “El principal enemigo de la productividad en muchas empresas es la incapacidad de sus directivos para cuestionarse sus creencias” y creo sinceramente que es así. Por este motivo, uno de los objetivos de mi intervención es provocar un proceso de reflexión crítica sobre la validez de los paradigmas en los que se sigue operando en muchas direcciones de empresa. Como casi todo el mundo sabe, la productividad es un ratio entre la producción obtenida en un determinado periodo de tiempo y los recursos utilizados para obtenerla. En las teorías económicas tradicionales, los recursos pueden ser de tres tipos: trabajo, capital y materias primas, siendo también posible el cálculo individualizado de la productividad para cada uno de ellos. Por ejemplo, la productividad del trabajo se expresa como la cantidad de producto obtenida por hora trabajada. Lo primero que destacaría del concepto económico de productividad es que está muy vinculado a entornos de producción tipo “cadena de montaje“, característicos de la primera época de la Revolución Industrial. Los elementos a los que se refiere, productos, horas trabajadas, capital y materias primas, son todos ellos elementos tangibles, homogéneos y fáciles de medir. ¿Hasta qué punto siguen siendo válidos estos conceptos en la Economía del conocimiento? A primera vista, me llama la atención que la productividad se fije únicamente en el cuánto, ignorando por completo el cómo. El cuánto tiene sentido en una cadena de producción pero en el trabajo del conocimiento “la tarea no es evidente, hay que determinarla” como decía Drucker. Ahí, la decisión de qué hacer y cómo y cuándo hacerlo es tan parte del proceso de generación de valor como el cuánto. En mi opinión, una definición de productividad que ignore este hecho, es una definición incompleta. También me sorprende que tenga únicamente en cuenta el coste dejando de lado el valor. Si soy la mitad de productivo que mi competencia pero el cliente está dispuesto a pagar tres veces más por mi producto, ¿quién lo está haciendo mejor, mi competencia o yo? Cuando hablamos de commodities, el precio manda pero cuando no es el caso, lo que manda es la propuesta de valor. Y, por supuesto, me preocupa que ignore la existencia de costes ocultos, que dé por sentado que las horas trabajadas son homogéneas o que influyen linealmente en la productividad, algo que, evidentemente, no es cierto fuera de una cadena de montaje, y también que no considere la productividad desde un enfoque sistémico. Por otra parte, ¿hasta que punto está relacionada la productividad con la competitividad en el entorno actual? Si la actividad de la empresa es la fabricación de un producto, probablemente la correlación exista y sea significativa. Pero si se trata de un servicio, ya no es tan evidente y si el servicio es online, probablemente la influencia de la productividad en la competitividad sea marginal. Siguiendo con las preguntas, ¿qué modelo productivo queremos? ¿Realmente hay alguien que crea que podemos competir en costes con países como China? ¿Crees que “asiatizar” nuestra economía es una solución? ¿Qué significa “ahorrar” en la Economía del conocimiento? ¿Es siempre el ahorro de costes el camino más efectivo para ser competitivo? Hay que superar los viejos modelos lineales porque son insuficientes para explicar la complejidad de la realidad actual. La red es mucho más compleja que la jerarquía. De hecho, como dice Alfons Cornellá, las organizaciones se enfrentan al reto de “pasar de entender la productividad como algo que sólo se consigue a nivel organización (cadena de producción) a entenderla como algo que se consigue principalmente a nivel individuo (cada persona, una fuente de productividad). [...] Como resultado de la historia de las organizaciones, hemos conseguido resultados excelentes en la productividad organizacional (la cadena de producción es casi inmejorable en algunos sectores), pero sacamos aún escaso partido de las herramientas tecnológicas, y de las metodologías, que permiten convertir a cada individuo en una fuente de productividad, en esquemas de producción distribuida y trabajo en red verdaderamente eficientes (productividad individual)“. La productividad organizacional es una “Productividad en 3D“, ya que para que un individuo sea productivo es preciso que sepa, pueda y quiera. Esto, aunque es evidente, sigue siendo sistemáticamente ignorado a día de hoy en la mayor parte de las organizaciones. Crear espacios de trabajo donde las personas sepan, puedan y quieran ser productivas, ¿es un reto alcanzable o una absurda utopía? Si pudiera lograrse, ¿cómo habría que hacerlo? Y si se hace, ¿qué resultados se podrían conseguir? De esto y mucho más hablaré en mi intervención. Prometo compartir aquí cómo ha ido. Lo puedes leer en aprox. 2:11 minutos  La mayoría de los métodos de organización personal parecen estar obsesionados con dos fantasmas que, aparentemente, son la fuente de todos nuestros males: la gestión del tiempo y la información. El problema de las soluciones que proponen estos métodos no es solo su poca efectividad sino que ignoran que ni el tiempo ni la información son los causantes de nuestro estrés.
El hecho es que no puedes controlar el tiempo; el tiempo simplemente está ahí. Lo qué sí puedes hacer es controlar tu atención y organizar tus acciones. ¿A qué viene entonces esta obsesión con gestionar el tiempo? Muy sencillo: el tiempo es lo primero que crea la conciencia de que existen limitaciones y lo es porque, probablemente, es la más evidente de todas ellas. En otras palabras, el tiempo que necesitarías para hacer todo lo que tienes, debes, quieres o te gustaría hacer, excede con mucho el tiempo real del que dispones. Sin embargo, el tiempo no es la única de las limitaciones. Las circunstancias en las que te encuentras en cada momento también limitan las opciones de que dispones. Por ejemplo, durante un vuelo no puedes hacer llamadas telefónicas, ni puedes imprimir un documento mientras conduces, ni hablar con un cliente un domingo… El lugar en el que te encuentras, las herramientas que hay a tu alcance, las personas con las que estás o incluso el nivel de energía que tienes en un momento dado te limitan tanto o más que el tiempo disponible. Y, sin embargo, ningún método habla de “gestión de las circunstancias“. Bueno, ninguno no, GTD sí lo hace… En cualquier caso, lo realmente importante es comprender que lo único que puedes gestionar eres tú y, en concreto, tu atención. Cuando te gestionas de manera completa y óptima, el concepto tiempo deja de tener sentido, desaparece. Simplemente estás haciendo las cosas que, para ti, tiene más sentido hacer en ese momento. Pero entonces, si no es por la falta de tiempo ni el exceso de información, ¿a qué se debe el estrés? Dicen los expertos que las principales causas de estrés están relacionadas con un cambio significativo en nuestra vida. ¿Por qué? Porque todo cambio implica una modificación en las condiciones de nuestro entorno, que pasa de ser algo conocido y evidente a algo nuevo, desconocido y potencialmente peligroso. Las cosas evidentes no estresan porque nuestro cerebro sabe qué significan, es decir, si debemos/podemos ignorarlas, si pueden sernos útiles o, por el contrario, suponer una amenaza. El problema de una bandeja de entrada con 100 mensajes sin leer no es que sean 100 mensajes, sino que desconoces su significado potencial. ¿Hay algo que debo hacer de inmediato? ¿Puedo estar perdiendo una oportunidad? Por eso, el éxito a la hora de controlar el estrés reside en tu capacidad para convertir rápidamente y de forma natural lo no evidente en evidente de forma que puedas decidir de forma intuitiva qué hacer, y qué no hacer, en cada momento. Eso es lo que te enseña GTD y el motivo por el que esta metodología funciona de forma tan excepcional en esta nueva realidad. Lo puedes leer en aprox. 4:12 minutos  En un comentario a una reciente entrada en el blog sobre las 10 claves del rendimiento en la Empresa 2.0, José María Raventos (@jmraventos), experto en pensamiento sistémico aplicado a organizaciones, discrepaba con la última de esas 10 claves (Retribución y Recompensas) porque la encontraba muy alejada de lo que debe ser la Empresa 2.0:
“[...] la gestión por objetivos es una parte fundamental de los modelos de gestión tayloristas muy alejados de lo debe ser la empresa 2.0. Establecer objetivos cuantitativos es la forma mas cómoda y simple de controlar a las personas y anular todo tipo de innovación y aprendizaje mediante la mejora del método. Es el paradigma de las organizaciones “command and control” y provoca, entre otras cosas, la competencia en lugar de la cooperación entre las personas, convertir a los objetivos en un fin en si mismo que lleva la permanente búsqueda de “atajos” y trampas para conseguirlos en lugar de perseguir el propósito común de la organización“. Sigo y leo habitualmente a José María y creo que compartimos casi al 100% el modelo de cómo se debería gestionar una Empresa 2.0. Es más, estoy completamente de acuerdo con su comentario. ¿A qué se debió entonces la discrepancia? Creo que la forma en la que yo explicaba en qué deben consistir la retribución y las recompensas en la Empresa 2.0 era demasiado genérica y dejaba lugar a variedad de interpretaciones. Por otra parte, se trata de un área que me parece muy importante, conozco bien, porque he trabajado mucho en ella, y en la que creo existe un nivel significativo de desconocimiento, por lo que me ha parecido interesante dedicar una entrada específica al respecto. En mi entrada, yo decía que ”En una Empresa 2.0, la retribución está vinculada a la inversión y la recompensa al resultado. Se retribuye la inversión de recursos en la consecución de un objetivo independientemente del resultado. Se recompensa por el resultado y en la medida en que dicho resultado supone alcanzar o exceder el objetivo propuesto. En ambos casos, en una Empresa 2.0, los criterios que se aplican para retribuir y recompensar deben estar basados en principios meritocráticos“. ¿Qué significa esto? La gran mayoría de las organizaciones, condicionadas en buena medida por el marco legal-laboral, sigue anclada en paradigmas que surgieron en otra época, en la que lo mayoritario eran los entornos de cadena de producción. Los “salarios de convenio” aparecen para dar respuesta a la necesidad de negociar y establecer mecanismos compensatorios en escenarios dónde las variaciones en las contribuciones individuales a la generación de valor no son significativas. En otras palabras, en una cadena de montaje, cada trabajador debe ceñirse a la tarea que se le ha asignado y al ritmo que le marca la propia línea de producción, por lo que las diferencias de rendimiento entre trabajadores son mínimas. Pero en una Empresa 2.0 la situación es completamente distinta. Cada profesional puede contribuir de forma diferencial al resultado de la organización. Esto es así por definición. En una verdadera Empresa 2.0, cualquier profesional puede proponer una idea, conseguir influenciar a otros para que la apoyen, obtener recursos para hacer un prototipo y, si la idea acaba funcionando, implantarla. En ese sentido, cada profesional en una Empresa 2.0 tiene debería tener mentalidad de emprendedor y piensa debería pensar constantemente cómo hacer su empresa más competitiva y rentable. Por otra parte, el problema de la gestión por objetivos no es, como casi siempre, la herramienta en sí sino el mal uso que se hace de ella. La gestión por objetivos mal entendida, es decir, como tradicionalmente la entienden la mayoría de las organizaciones, desincentiva la cooperación, es cortoplacista y ataca los síntomas en lugar de las causas. Pero si los objetivos no son individuales sino de toda la organización, si para lograrlos no solo es preciso que las personas colaboren sino que el entorno posibilita y fomenta esta colaboración, si se buscan mejoras sostenibles a largo plazo y las acciones se centran en atacar las causas en lugar de los síntomas, entonces hablamos de algo bien distinto. Sinceramente, no creo que se pueda limitar todo a crear espacios en los que las personas puedan dar lo mejor de sí mismas. Esto es un requisito necesario pero no suficiente. ¿Qué hacemos con los gorrones? Los hay en toda organización. En un entorno organizativo donde cualquiera puede innovar, producir mejoras y contribuir a los resultados, lo esperable es que las personas puedan participar de esos resultados en la medida que contribuyen a ellos. Si el resultado de contribuir es el mismo que el de no contribuir, estamos reforzando la actitud errónea. No digo que sea fácil dar con la forma de hacerlo, solo digo que es necesario. Para terminar, creo que el salario no debería ser solo un valor de mercado. Es cierto que normalmente se paga en función de lo que un perfil profesional vale en el mercado y que por eso los salarios de mercado de profesionales con perfiles parecidos en sectores parecidos son también parecidos. Pero no hay que confundir el precio del talento con el valor del talento. Cuando se comete este error, el talento se pierde, bien porque se va de la organización, bien porque la actitud y el grado de compromiso cambian. Hay que partir del hecho de que dos perfiles muy similares pueden ser muy distintos en cuanto a talento real, si entendemos talento como cualidad convertible en valor. Por eso es tan importante que el salario real de cada persona en una Empresa 2.0 se ajuste al talento real de esa persona y, en concreto, a cómo se expresa ese talento. Debe ser un salario que no se limite a reflejar únicamente el valor de mercado sino que lo pondere con el valor que esa persona aporta a la organización. Hablamos, por imperativo legal, de un salario de carácter variable, lo que llamo “recompensas” y, nuevamente, no digo que dar con la forma adecuada de hacerlo sea sencillo sino que es necesario, aunque siga siendo mucho más cómodo ignorarlo. | | |
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