#GTD4Mgrs: Productividad Personal como Competencia Directiva

La evolución hacia forma principal de actividad que el trabajo del conocimiento ha experimentado en las últimas décadas ha cambiado todo. Consecuencia de ello, hemos tenido que abandonar los escenarios relativamente estables y predecibles a los que estábamos acostumbrados y ahora vivimos asentados en el cambio permanente.

Tradicionalmente nos han dicho que las claves de la eficacia y la eficiencia personales necesarias para sobrevivir al estrés se reducían a dos: «organizarse» y «priorizar». Sin embargo, estas dos competencias son útiles únicamente cuando el entorno es relativamente estable y predecible y cuando, además, la carga de trabajo es proporcional al tiempo de que disponemos. Ninguna de las condiciones anteriores se cumple en el trabajo del conocimiento. Por definición, el trabajo del conocimiento conlleva una elevada carga de impredictibilidad. Lo que en un momento dado puede ser considerado muy importante o muy urgente, pocas horas más tarde puede haber dejado de serlo. Lo contrario también es cierto.

Por otra parte, los criterios de «importancia» y «urgencia» que tradicionalmente hemos venido empleando son criterios subjetivos, que en modo alguno garantizan la toma de decisiones correctas. Este es un aspecto clave que conviene destacar. Cuando la carga de trabajo es proporcional al tiempo disponible, la toma de decisiones es algo secundario, ya que da igual que la «priorización» sea la correcta o no, porque va a dar tiempo a hacer todo lo que hay que hacer. Sin embargo, cuando hay más cosas para hacer que tiempo para hacerlas, la toma de decisiones pasa a ser un elemento crucial.

En el siglo XXI, «organizarse» y «priorizar» sirve de muy poco. Como bien decía Peter Drucker, «El trabajo no es establecer prioridades. Eso es fácil. Todo el mundo puede hacerlo. La razón por la que tan pocos ejecutivos se concentran, es la dificultad de establecer “posterioridades”, es decir, decidir qué no hacer, y permanecer fieles a esa decisión».

Ahora bien, no se trata solo de «decidir qué no hacer» sino también de sentirse bien con esas decisiones. Luego el reto al que nos enfrentamos es: ¿cómo decidir qué no hacer y permanecer fieles a esa decisión con la certeza de que estamos haciendo lo correcto? Aquí es donde entra en juego la productividad personal como competencia directiva.

En línea con la afirmación de Drucker, he podido observar con frecuencia que la diferencia entre la mediocridad y la excelencia directiva radica en gran medida en la capacidad para «decidir con confianza qué no hacer». Y decidir con confianza qué no hacer es imposible si no tienes «control» ni «perspectiva».

Esto se debe a que el grado de confianza en tus decisiones viene definido por la calidad de las mismas y esta, a su vez, depende en gran medida de la calidad de la información que utilizas para tomarlas. Por su parte, para que la información que utilizas en tu toma de decisiones sea de calidad, debe cumplir tres requisitos:

  • Ser completa
  • Ser relevante
  • Estar actualizada

Si falta información, o si se mezcla información relevante para la toma de decisiones con información que no lo es, o si toda o parte de esa información está obsoleta, entonces tienes un problema a la hora de decidir.

Un sistema externo, es decir, fuera de tu cabeza, que contiene información completa, relevante y actualizada es un sistema fiable que permite tomar decisiones correctas. Gracias a este sistema externo, puedes acceder en cualquier momento a una panorámica actualizada de todos tus compromisos.

«Tener control» significa que cuentas con uno de estos sistemas externos. Para ello, previamente debes haber desarrollado una serie de hábitos, es decir, has desarrollado una competencia. «Tener control» significa que capturas todo lo que va apareciendo en tu radar, que regularmente te paras a pensar y decidir sobre ello, dotándolo de significado, identificando qué es para ti y qué grado de compromiso requiere por tu parte. Además, has desarrollado también el hábito de organizarlo, agrupando los elementos en función de su significado. Por último, mantienes esta sensación permanente de «control», porque revisas tu sistema con regularidad y lo consultas sistemáticamente antes de hacer para asegurarte de elegir la opción correcta en cada momento.

«Tener perspectiva» significa que el nivel de tu productividad personal como competencia directiva ha alcanzado un nivel superior. No solo has logrado pasar a trabajar de forma «controlada» sino que también trabajas de forma «proactiva». Eres inmune a la seducción de lo urgente y el corto plazo y sabes que tu productividad no consiste en «hacer muchas cosas» sino en «alcanzar resultados». Lo has conseguido porque has superado tu adicción a la «hiperactividad» y ello te ha permitido desarrollar el hábito de reservar tiempo de calidad para «pensar y decidir» regularmente. Decides con confianza porque tienes claridad, ya que sabes qué os aporta verdadero valor a tu organización y a ti, qué te acerca a los objetivos que persigues y qué es simplemente «hacer por hacer».

Si tomar la decisión correcta es eficacia, la otra cara de la productividad personal es la eficiencia, que en un profesional del conocimiento se traduce en una gestión óptima de su recurso más preciado: la atención. Nuevamente, para poder «estar a lo que estás» necesitas un sistema externo y confiable que te permita centrar toda tu atención en la tarea presente, sabiendo que el resto puede esperar a que la termines, ya que estás haciendo lo que tienes que estar haciendo y el resto lo tienes controlado. La consecución de resultados a nivel directivo exige dedicar tiempo de calidad a la actividad intelectual de valor añadido, a establecer objetivos y definir estrategias a medio y largo plazo, algo que no puede hacerse dedicándole intervalos de diez minutos ni de media hora.

En un mundo en constante cambio, el reto es resistirse a la tentación de «estar siempre ocupado», a la interrupción constante y la urgencia del momento. Como decía Drucker, «Aún no me he encontrado una crisis que no pueda esperar noventa minutos». Yo tampoco. Digo reto porque no es nada fácil. A mí me costó más de año y medio lograrlo. El desarrollo de la productividad personal como competencia directiva exige un alto grado de compromiso personal, de voluntad de cambio y de resiliencia. Merece la pena porque es el camino hacia el alto rendimiento libre de estrés.

Categorías Organizativas en GTD: Material de Referencia

El material de referencia es, probablemente, una de las categorías organizativas de GTD que mayor número de elementos va a contener, por lo que el impacto de archivar bien o mal es muy significativo.

Cuando procesamos las «cosas» de nuestras bandejas de entrada, una vez definido el significado que tienen para nosotros, es decir, qué son y qué grado de compromiso tenemos o queremos adoptar hacia ellas, una de las posibles situaciones es que se trate de elementos que no requieren acción por nuestra parte pero que sí podrían sernos de utilidad en algún momento. Dicho de otra forma, el material de referencia está integrado por todo aquello que «no requiere acción pero te podría servir».

Un aspecto importante a la hora de diferenciar el material de referencia de las posibilidades, es que la utilidad de las posibilidades está condicionada a que las revises mientras que la utilidad del material de referencia es independiente de que lo revises. Esta es la principal diferencia entre estas dos grandes categorías organizativas de GTD, ninguna de las cuales requiere acción. Lo tienes explicado con mucho más detalle en esta entrada.

Desde el punto de vista organizativo, es un tema sencillo. Lo único que tienes que hacer con el material de referencia es almacenarlo de tal forma que sea fácil y rápido acceder a él si en algún momento necesitas hacerlo. Los principales problemas asociados con el archivado del material de referencia se deben fundamentalmente a dos motivos: haberlo identificado mal o haberlo organizado mal.

Identificar mal qué es y qué no es material de referencia es el error más común. El error consiste en almacenar como material de referencia elementos que, en realidad, sí requieren acción o, al menos, podrían requerir acción en algún momento. Este error supone un problema serio porque, como el material de referencia no se revisa, esos elementos archivados por error difícilmente podrán «activarse» en el momento necesario.

El otro error habitual es archivar mal. A menudo se olvida que el único objetivo de archivar algo como material de referencia es poder acceder a ello de manera rápida y sencilla si en alguna ocasión hace falta. Cuando esto ocurre, en lugar de dar prioridad a la recuperación de lo archivado, se da prioridad a que el archivado sea rápido y sencillo. La consecuencia de este cambio de prioridades es que se complica extraordinariamente la recuperación futura de lo que se archiva, hasta tal punto que un número importante de personas reconoce que su archivo les resulta poco útil, ya que les cuesta encontrar las cosas cuando las necesitan.

Muchos de los sistemas de archivo son aparentemente muy eficientes pero poco o nada funcionales en la práctica. La típica estructura de carpetas, por ejemplo, es mucho menos funcional que un sistema de archivo basado en palabras clave o etiquetas. Es cierto que se tarda más en archivar algo si tenemos que pensar bajo qué palabras clave o etiquetas debemos archivarlo pero también es cierto que, si lo hacemos bien, estaremos asegurando que acceder a ello en el futuro sea rápido y sencillo.

El contenedor organizativo en el que depositamos el material de referencia es el archivo o archivo de referencia. «Archivo» es en realidad un concepto ya que, en la práctica, hay muchos tipos de archivo. El disco duro de tu ordenador o la tarjeta SD de tu dispositivo, las carpetas personales del Outlook, los contactos del móvil o los favoritos de tu navegador son archivos. También lo son las carpetas en la que guardas las garantías de tus electrodomésticos, las facturas o los papeles de Hacienda. Y, por supuesto, los tradicionales archivadores de papel que todavía pueden verse en muchos sitios. En su vertiente más digital, tenemos multitud de servicios de archivo, como por ejemplo Dropbox, Copy, Evernote, Google Drive o OneDrive, por citar unos pocos.

Tanto si tienes uno como múltiples contenedores de archivo, lo importante es que sus contenidos cumplan estos dos requisitos:

  • Solo vas a acceder a ellos si se produce una circunstancia que los convierte en útiles o necesarios
  • Están archivados de tal forma que acceder a ellos es directo y prácticamente inmediato

El volumen y alcance de lo que almacenes en tu archivo de referencia puede llegar a ser enorme. Si no está bien organizado, afectará al resto de tu sistema organizativo GTD, haciendo que pierda su característica más preciada: la fiabilidad.

Recursos Humanos debe Desaparecer

Oía decir hace unas semanas que había que «refundar» Recursos Humanos. Me llamó la atención y llevo dándole vueltas desde entonces. ¿Hasta qué punto «refundar» puede ser realmente la solución al triste escenario que – salvo honrosas excepciones – ofrece hoy día la función de Recursos Humanos?

Según la R.A.E., «refundar» significa «revisar la marcha de una entidad o institución, para hacerla volver a sus principios originales o para adaptar estos a los nuevos tiempos». Si esto es así, me temo que, en el caso de Recursos Humanos, «refundar» es insuficiente. Pensemos un momento. «Revisar los principios originales para adaptar estos a los nuevos tiempos» es algo que lleva haciéndose en Recursos Humanos desde hace años y – al menos hasta ahora – ha servido para muy poco. De hecho, este «revisar para adaptar» suele quedarse al final en un simple «cambiar por cambiar», es decir, en un «cambiar todo en apariencia para que nada cambie en esencia» que, a menudo, suele ser incluso peor que haber dejado las cosas como estaban.

Antes de empezar a hablar sobre lo que hay que hacer o no con Recursos Humanos es indispensable entender que el mundo ha cambiado profundamente. Un par de «detalles» que generalmente se obvian es que el mundo en el que surgió Recursos Humanos era un mundo sustancialmente distinto del actual y que las necesidades que hoy día tienen las organizaciones son también sustancialmente distintas de las que eran antes. Aunque mucha gente ya se ha dado cuenta de que estamos inmersos en un complejo y profundo proceso evolutivo que nos está llevando desde un mundo industrial a un mundo de conocimiento, todavía hay quien parece no haberse enterado.

Consecuencia de lo anterior es que ahora, en las organizaciones, existen, y a menudo coexisten, dos tipos de colectivos radicalmente distintos que, curiosamente, se siguen tratando en general como si fueran uno solo: los profesionales del conocimiento y los trabajadores manuales. Las necesidades organizativas que plantean ambos tipos de trabajadores son en parte comunes y en parte muy distintas. ¿Qué sentido tiene entonces seguir adelante con un planteamiento del tipo «café para todos»? Un departamento de Recursos Humanos que enfoca su función desde esta perspectiva es un departamento ineficaz e ineficiente. Ineficaz en la medida que no está haciendo lo que tiene que hacer e ineficiente en la medida que está utilizando mal los recursos disponibles.

Por eso, lo que hay que hacer no es «refundar» Recursos Humanos sino «deconstruir» Recursos Humanos. Según la R.A.E., «deconstruir» significa «desmontar un concepto o una construcción intelectual por medio de su análisis, mostrando así contradicciones y ambigüedades». ¿Y qué es Recursos Humanos sino una construcción intelectual repleta de contradicciones y ambigüedades? Solo cuando nos pongamos manos a la obra con el proceso de «deconstrucción», nos daremos cuenta del absurdo entramado de actividades que hoy día se engloban bajo el concepto Recursos Humanos y podremos racionalizarlas.

Tenemos, por ejemplo, las nóminas. Se trata de un aspecto puramente burocrático, igual que el pago a proveedores o el cobro de facturas. ¿Por qué Recursos Humanos y no Finanzas? Otra área es Prevención de Riesgos. Eso es parte clara de Operaciones, no de Recursos Humanos. ¿Y Relaciones Laborales? ¿Por qué no lo gestiona Legal? ¿Y Comunicación Interna? Así podríamos seguir un buen rato, porque casi nada de lo que a día de hoy se hace en los departamentos de Recursos Humanos «tiene que hacerse» necesariamente en Recursos Humanos.

Lo que sí tiene que hacerse en Recursos Humanos, que es asegurar que el potencial de las personas de la organización se aprovecha al máximo, no lo suele hacer nadie. Desde luego, rara vez lo hace Recursos Humanos. Hay toda una serie de roles de apoyo, que el profesional del conocimiento necesita para expresar plenamente su potencial, que a día de hoy siguen estando muy descuidados, debido a que los departamentos de Recursos Humanos siguen centrando su atención en las actividades «de toda la vida», esas que provienen de cuando no existían profesionales del conocimiento.

Mientras Recursos Humanos tenga como excusa que tiene que encargarse de todas esas actividades ajenas a Recursos Humanos, será difícil que abandone su zona de confort. Laborit ya demostró que entre «nuevo» y «conocido», casi siempre gana «conocido». Recursos Humanos debe dejar de ser un «departamento comodín» para convertirse en un tipo de actividad profesional que agrupa a especialistas independientes que trabajan integrados en el negocio, en sus diversos niveles. Los profesionales de esta nueva forma de entender Recursos Humanos tienen que trabajar en primera línea, de forma autónoma, codo con codo con los profesionales del conocimiento, centrándose en lo que de verdad importa.

A día de hoy, el valor que Recursos Humanos puede ofrecer a una organización que trabaja con conocimiento difícilmente puede generarse desde un departamento tradicional. Las jerarquías en general, y los departamentos en particular, son una reliquia disfuncional y como tales no deberían existir en las organizaciones del conocimiento. Por eso, para que las personas que trabajan en Recursos Humanos puedan aportar valor donde hace falta y en la forma en que hace falta, Recursos Humanos debe desaparecer.

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