¿Sabes lo que Ves?

Coffee Genie, cortesía de Espresso Hobbyist

Siempre he admirado la capacidad de los médicos para hacer un diagnóstico a partir de una simple radiografía.

Lo bueno es cuando, además, tratan de explicártela: "vé usted, aquí hay una pequeña inflamación del [sustituir por cualquier nombre impronunciable] que le está causando bla, bla, bla...".

Pero lo mejor de todo es cuando, ante esta situación, nosotros asentimos efusivamente como si también lo viéramos con claridad, no vaya a ser que piensen que somos incapaces de ver más allá de esas manchas grises.

Bromas aparte, es evidente que el médico está viendo algo que nosotros no vemos y sin embargo los dos estamos frente a la misma radiografía. ¿Qué está ocurriendo? Sencillamente que el médico sabe lo que ve y nosotros no.

Comentaba Odilas en un post reciente que la toma de decisiones podría ser una buena métrica para medir el conocimiento, ya que "cualquier organismo individual o colectivo, aumenta y mejora su capacidad de respuesta al entorno, en la medida en que dispone de información y de herramientas para su análisis, contextualización, relación, síntesis y aplicación" o, lo que es lo mismo, "... en la medida en que dispone de información y es capaz de verla".

Parece además que "saber ver" no sólo es importante para el conocimiento consciente sino también para el conocimiento inconsciente o intuición.

Sobre intuición precisamente escribía precisamente Francisco Alcaide en un post en el que nos hablaba de un entrenador de tenis que sabe unas décimas antes de sacar el jugador si va a acertar o errar el saque. ¿Cómo lo sabe? Ni él mismo lo puede explicar. Pero lo cierto es que observa la situación y “siente” que fallará o acertará.

Según dice Gladwell en su libro “Inteligencia Intuitiva” esto es un ejemplo de conocimiento intuitivo surgido de la experiencia de años y años viendo saques en tenis o, dicho de otro modo, resultado de haber aprendido a "saber ver".

Me atrevería a afirmar que este "saber ver" es una competencia que va a ser cada vez más importante en los tiempos actuales en los que la información no para de crecer en cantidad y cambia cada vez más rápido.

Del mismo modo que en Fotografía desenfocamos el fondo para resaltar el motivo, parece que la solución a este exceso de información es saber "desenfocar" toda la información que nos es innecesaria, es decir, aprender a "saber no ver".

¿Cómo lograr abstraernos del ruido informativo y aprender a saber ver lo relevante e ignorar lo irrelevante?

Posiblemente haya varias alternativas pero para mí el secreto está en La Zona.

En GTD la Agenda es Otra Cosa

The Geekster Moleskine, cortesía de sd

Veíamos en un post anterior que la agenda es la herramienta que debemos usar para las próximas acciones que deben hacerse en un momento determinado.

Veremos también que podemos utilizarla para anotar información que es, o puede ser, relevante en una fecha concreta.

En la agenda por tanto es donde debemos apuntar:

• Recordatorios de próximas acciones que hay que hacer a una hora determinada. El ejemplo típico de próxima acción en este caso es asistir a una reunión que tiene lugar a una hora concreta de un día concreto.
• Recordatorios de próximas acciones que hay que hacer un día determinado. Aquí hablamos de cosas que hay que hacer un día concreto pero no necesariamente a una hora concreta, por ejemplo si has quedado en llamar a un cliente el viernes pero sin especificar a qué hora.
• Información de un día determinado: A veces puede ser interesante tener a mano información que puede ser útil en una fecha concreta. Puede tratarse por ejemplo de las señas para acudir a una reunión, el teléfono para llamar a alguien, actividades que mantendrán ocupados a familiares o compañeros o, simplemente, acontecimientos de interés.

Es muy importante que limites el uso de tu agenda a estas tres cosas y nada más.

La típica lista de tareas diarias de la que hablan casi todas las técnicas tradicionales de gestión del tiempo no sólo no funcionan sino que sólo sirven para aumentar tu estrés.

Hay dos razones por las que las listas de tareas diarias no funcionan:

Por una parte, la entrada constante de nuevas tareas obliga a cambiar prioridades y a reconfigurar el trabajo diario contínuamente, de modo que es casi imposible concretar por anticipado todas las cosas que se han de hacer.

Contar con un plan de trabajo como punto de referencia siempre es de utilidad pero sólo a condición de que sea renegociable en todo momento.

Pero intentar mantener una lista escrita en la agenda, de la que después habrá que volver a copiar al día siguiente todas las tareas que no hemos podido completar, resulta desmoralizador además de ser una pérdida de tiempo.

Por otra parte, si lo piensas, no tiene demasiado sentido asignar una fecha a algo que no tiene que estar hecho en esa fecha necesariamente. En realidad hacerlo sólo sirve para distraer la atención de las cosas que sí hay que hacer en esa fecha.

Si hay una llamada que realmente tengo que hacer mañana pero añado cinco llamadas más a la lista de tareas diarias, es fácil que al final la llamada importante se quede sin hacer a poco que se complique el día. Mi cerebro además tendrá que recordarme cuál de las seis llamadas es la única que no tendré otra oportunidad de hacer y ésa no es la forma apropiada de utilizar el sistema, ya que tu mente no es tu agenda.

David Allen insiste mucho en esto y afirma que la agenda debería ser "territorio sagrado" donde si se anota algo en un día debe hacerse ese día o no hacerse.

Sagrada o no, parece claro que en GTD la agenda es otra cosa.

Optima Infinito es Web de la Semana en Ofertas Empleo.net

Acabo de enterarme de forma casi simultánea a través de Twitter y de Google Reader de que Optima Infinito ha sido elegida Web de la Semana en Ofertas Empleo.net, un blog que trata sobre Formación y Empleo, Másters, Postgrados y Trabajo en general.

Tuve la oportunidad de conocer a SuKi, su autora, recientemente, por el momento sólo de forma virtual, porque es también autora en la Bloguía de Empleo y he podido colaborar con ella probando un formulario para una encuesta de la Bloguía.

A raíz de ahí soy lector asiduo de su blog y también la sigo habitualmente en Twitter (@sukisukita).

Muchísimas gracias, SuKi, por este galardón. Lo de merecido o no lo dejo a juicio de mis lectores.

Optima Infinito elegido Blog del Día

Veréis que hoy he faltado a nuestra cita habitual del Consejo de los Viernes.

El motivo es que tengo una buena noticia que quiero compartir con todos vosotros:

Optima Infinito ha sido elegido Blog del Día.

Este galardón es vuestro. De los que habéis votado, los que leéis el blog, los que contribuís con vuestros comentarios, los que estáis suscritos y, en resumen, de todos los que de un modo u otro habéis decidido formar parte de Optima Infinito.

Blog del Día es un proyecto creado con el fin de dar a conocer blogs que, a pesar de su calidad, aún no son conocidos en la blogosfera.

Si queréis saber más sobre los orígenes y objetivos de Optima Infinito y conocer un poco mejor a su autor, os invito a leer una breve entrevista que me hicieron con motivo de ser elegido Blog del Día y que podéis encontrar aquí.

Nos vemos de nuevo el próximo lunes.

¿Procedimiento o Laberinto?

wonderland, cortesía de Panchóv

En el Evento Blog España de hace unos días tuve la oportunidad de conocer personalmente a muchos de los participantes en la Bloguía de Empleo.

Fue precisamente uno de ellos, Mario Dehter, quien me animó a escribir sobre cómo muchas veces los procedimientos pueden acabar con la productividad.

Según Wikipedia, un procedimiento es un modo de ejecutar determinadas acciones que suelen realizarse de la misma forma, con una serie común de pasos claramente definidos, que permiten realizar una ocupación o trabajo correctamente.

El problema ocurre cuando esos pasos no han sido claramente definidos o han sido claramente definidos pero son insuficientes o inadecuados.

Un procedimiento es, o al menos debería ser, una herramienta destinada a facilitar y mejorar la experiencia del usuario, tanto si es un cliente externo como interno. Si además de lograr eso nos sirve para gestionar el proceso de forma efectiva en cuanto a costes y recursos estaremos rozando la perfección.

Lo que por desgracia ocurre con bastante frecuencia es que los procedimientos se definen desde la teoría de como deberían ser las cosas más que desde la práctica de cómo son las cosas en realidad.

Ignorar la realidad y desarrollar un procedimiento de espaldas al usuario sólo se puede entender desde la arrogancia de quien lo hace pensando que es capaz de prever todos los escenarios posibles.

Precisamente por la dificultad de prever todas las posibilidades, comentaba la semana pasada que un buen procedimiento debe permitir la gestión automática del 80% de situaciones y dar orientación suficiente como para que cualquiera con dos dedos de frente pueda gestionar de forma coherente el 20% de excepciones restantes.

Un procedimiento que pretenda prever el 100% de los casos será por lo general un mal procedimiento, ya que antes o después se producirán situaciones que no se han contemplado y entonces no se sabrá como gestionarlas.

Cuando el usuario se encuentra ante una de estas situaciones no contempladas por el procedimiento ocurre lo mismo que al llegar a un camino sin salida dentro de un laberinto: no nos queda más remedio que desandar lo andado.

En estos casos nos encontramos con que el procedimiento no sólo no facilita ni mejora la experiencia del usuario sino todo lo contrario, generando además un alto nivel de ineficiencia y pérdida de productividad en todas las partes implicadas.

Si alguna vez tienes que desarrollar un procedimiento y realmente quieres que sea una herramienta útil, lo primero que tienes que hacer es contar desde el primer momento con el punto de vista del usuario final y lo segundo es hacer pruebas exhaustivas de usabilidad, idealmente con varias personas, antes de pasar el procedimiento a producción.

De lo contrario tienes muchas probabilidades de acabar diseñando no un procedimiento sino un laberinto.

GTD: Los 3 Tipos de Próximas Acciones

Three Golden Keys, cortesía de .krish.Tipirneni.

Como recordarás, en GTD una próxima acción es el siguiente comportamiento físico visible que hay que ejercer ante un frente abierto.

Estas próximas acciones no incluyen aquellas que se pueden hacer en menos de dos minutos, porque ya las habremos hecho al procesar nuestras bandejas de entrada.

Por otra parte las próximas acciones pueden clasificarse en tres grandes grupos, cada uno de los cuáles se gestiona de una forma determinada:

• Las que deben hacerse en un momento concreto
  
• Las que deben hacerse lo antes posible
• Las que deben hacer otras personas
  

Para las próximas acciones que deben hacerse en un momento determinado hay que usar una agenda, herramienta a la que por su importancia dedicaremos un post completo la semana que viene.

Ten en cuenta que cuando decimos que una próxima acción debe hacerse en un momento concreto queremos decir que no se puede hacer ni antes ni después de ese momento. Por ejemplo si tienes que asistir a una reunión un día concreto a una hora determinada.

Por otra parte, la lista de próximas acciones es el lugar donde deberían ir a parar los recordatorios de todas las próximas acciones que deben hacerse lo antes posible. Aquí es donde debes registrar cualquier acción que lleve más de dos minutos y no puedas delegar.

Dice David Allen que la mayoría de las personas tenemos normalmente entre cincuenta y ciento cincuenta recordatorios de próximas acciones, por lo que en ocasiones es mejor subdividirla en listas más pequeñas de acuerdo a una serie de criterios que veremos en posts sucesivos.

Por último es muy importante tener una lista de próximas acciones "a la espera", es decir, acciones que hemos delegado a alguien pero de las que aún somos responsables nosotros o que necesitamos que alguien complete para poder seguir adelante.

Tanto en la lista de próximas acciones como en la lista de próximas acciones "a la espera", hay algunas próximas acciones que hay que hacer lo antes posible y antes de un momento determinado (pero no en un momento determinado).

Estas próximas acciones no deben estar en la agenda. Lo que sí debemos anotar en la agenda es un recordatorio en la fecha en que la acción debe estar completada, tanto si eres tú quien debe completarla como si es otra persona a la que se la has delegado.

En este sentido es también muy importante distinguir entre fecha objetivo (target) y fecha límite (deadline).

Cuando decimos que el plazo para entregar la Declaración de la Renta acaba el 30 de junio hablamos de una fecha límite. Si a ti te gustaría haberla presentado el día 15 de junio como tarde hablamos de una fecha objetivo.

Las próximas acciones con fecha límite deben estar o en la lista de próximas acciones o en la lista de próximas acciones a la espera y además debes tener un recordatorio de esa fecha límite en la agenda.

Las próximas acciones con fecha objetivo deben estar también en una de esas dos listas pero no deben tener recordatorios en la agenda. De hecho os recomiendo que no uséis fechas objetivo o que las uséis al mínimo, ya que a la larga incordian más que ayudan.

El consejo de los viernes: ¿Y Yo Qué Gano?

¿Qué anuncio de cereales crees que atraería más tu atención? ¿Uno que hable de cereales "llenos de fibra y vitaminas" o uno que asegure que "te bajarán la tensión y el colesterol mejorando además tu silueta"?

Casi seguro que el segundo te impacta mucho más que el primero y el motivo es que responde a la pregunta inconsciente ¿y yo qué gano?, algo que el primero no hace.

Cuando estés tratando de vender algo, tanto si es un producto como si es un servicio o incluso una idea, no te limites a hablar de ello.

Explica a quienes te escuchan cómo les va a beneficiar personalmente a ellos.

Si por ejemplo hablamos de un producto, un ejemplo sería decir "este coche salvará tu vida" en lugar de simplemente "este coche va equipado con frenos ABS y Airbag".

Si de lo que hablamos es de un servicio, es mucho más efectivo decir, "la devolución de impuestos de nuestros clientes es un 25% mayor que la media" en lugar de "preparamos su declaración de la renta para que usted sólo tenga que firmarla".

Y si se trata de una idea, es mucho más impactante decir "aprenderás a trabajar con personas de distintas culturas y tus logros disfrutarán de un alto grado de visibilidad en la organización" que limitarnos a "formarás parte de un equipo multicultural".

Lograr que otros cooperen puede no ser tarea fácil y de hecho puede acabar consumiendo gran parte de tu tiempo.

Mostrar a las personas que deben cooperar contigo cómo tú plan les puede ser útil a ellos y a sus propios intereses te permitirá no sólo lograr que se comprometan contigo antes y con mayor facilidad, sino que además ese compromiso será mucho más fuerte.

La Flexibilidad como Excusa

flexibilidad, cortesía de liss mcbovzla

La Flexibilidad está de moda, algo hasta cierto punto lógico en estos tiempos líquidos en que vivimos.

Ser flexible hoy significa ser adaptable al cambio, estar abierto a la innovación y formar parte de la modernidad. En otras palabras, ser flexible hoy es ser 2.0.

También en el ámbito profesional la Flexibilidad es un valor al alza y es difícil encontrar un modelo de competencias profesionales que se tenga por actual y que no la incluya.

El problema con este tipo de palabras tan cargadas de connotaciones positivas es que incitan a su abuso y ser interpretadas de forma interesada. Están sujetas a lo que yo llamo un "uso impostor" de las mismas (p.e. Flexibilidad laboral).

En el caso concreto de la Flexibilidad tengo comprobado que es una palabra por la que sienten una especial atracción los incompetentes y los caciques.

Los incompetentes ven en la Flexibilidad la solución a todos los problemas con los que se encuentran a consecuencia de su falta de previsión, planificación y organización. Para ellos, qué casualidad, el inflexible siempre es el otro.

La Flexibilidad para los incompetentes consiste en que los demás nos volvamos tan chapuzas, poco previsores y poco profesionales como ellos y trastoquemos nuestros planes en el último momento para adecuarnos a sus necesidades.

Para los caciques la Flexibilidad es la garantía de poder encontrar siempre un hueco por el que escapar a la norma; es el pasaporte al mundo del apaño y del chanchullo.
Los caciques siempre aluden a la Flexibilidad para poder hacer lo que les viene en gana ajenos a las limitaciones que afectan a los demás mortales y, qué casualidad de nuevo, el inflexible es siempre también el otro.

Sin embargo resulta muy fácil detectar el "uso impostor" de la palabra Flexibilidad.

Las personas realmente flexibles empiezan por serlo en primera persona y nunca exigen más Flexibilidad a su interlocutor de la que ellas mismas están dispuestas a ofrecer.

Por otro parte las personas realmente flexibles saben que la Flexibilidad de verdad debe existir al principio, no al final, de las conversaciones, acuerdos, situaciones, etc.

Decidir que quieres tarta cuando el camarero te trae el helado que has pedido es perfectamente respetable, pero no llames inflexible al camarero si no quiere cambiarte el helado por la tarta. Estoy seguro de que el camarero te preguntó qué querías de postre con toda la Flexibilidad que la carta le permitía.

Iba a citar también algún ejemplo relacionado con cambios de último minuto en las especificaciones de proyectos de IT pero no me gusta ir provocando ;-)

Del mismo modo una política de empresa, un reglamento o un procedimiento de trabajo pueden diseñarse con un alto grado de Flexibilidad que contemple todas las excepciones tipo y oriente sobre cómo proceder en casos excepcionales de modo que cualquiera pueda hacerlo.

Una buena política, un buen reglamento o un buen procedimiento deberían de hecho permitir la gestión automática del 80% de situaciones y dar orientación suficiente como para que cualquiera con dos dedos de frente pueda gestionar de forma coherente el 20% de excepciones restantes.

Sin embargo nos encontramos con frecuencia con políticas, reglamentos y procedimientos innecesariamente rígidos que ni siquiera contemplan cómo manejar las excepciones. Estos documentos suelen ser insuficientes para gestionar al menos el 50% de las situaciones y además permiten la más absoluta discrecionalidad y aleatoriedad en la forma de gestionar las excepciones, generalmente por parte de la misma oligarquía que elaboró la política, el reglamento o el procedimiento.

La Flexibilidad como capacidad de adaptarse rápidamente a las circunstancias, los tiempos y las personas, rectificando oportunamente nuestras actitudes y puntos de vista, nos ayuda a lograr una mejor convivencia y entendimiento con los demás.

Espero que este post te ayude a distinguir la Flexibilidad de lo que no lo es; la Flexibilidad como cualidad que nos ha permitido adaptarnos y evolucionar como especie de la Flexibilidad como excusa.

En GTD los Proyectos No se Hacen

Project Management Plan
cortesía de perhapstoopink

Para David Allen un proyecto es cualquier resultado deseado que requiere más de una acción.

El razonamiento por el que se llega a esta definición es que si algo no se completa con una única acción es necesario escribir una nota que nos recuerde que aún queda algo por hacer porque, si no lo haces, dicha nota acabará almacenándose en tu memoria RAM.

Según esta nueva definición, muchas cosas que hasta ahora nunca habrías considerado un proyecto pasarán a formar parte de tu lista de proyectos.

Los proyectos no se han de listar en ningún orden en particular, ni por tamaño, ni por complejidad,  ni por prioridad. Lo único que debes hacer es ponerlos todos en una lista donde puedas evaluarlos con la regularidad suficiente como para estar seguro de haber definido la próxima acción para todos y cada uno de ellos.

Un proyecto no se hace; lo que se hace son las acciones relacionadas con él. En otras palabras, un proyecto es el resultado final de una serie de acciones. Por tanto, consideraremos que un proyecto está "hecho" cuando hayamos completado todas las acciones que lo constituyen.

Ten en cuenta que tu lista de proyectos debe ser un simple índice. Toda la información de apoyo, detalles y planes debería guardarse aparte en un archivo de planes y materiales para proyectos.

De hecho, un error habitual es pensar que el material de apoyo para proyectos se podría almacenar junto a otros materiales en el archivo de consulta y referencia en lugar de hacerlo en su archivo específico.

La razón por la que esto no debe hacerse es porque el material de apoyo debe estar a mano durante todo el tiempo que dura el proyecto, justo lo contrario de lo que debe ocurrir con el material de consulta y referencia, que debe permanecer fuera de nuestra vista hasta que lo necesitemos.

Mezclar ambos materiales implicaría o tener a la vista mucha más información de la que necesitamos o no tener a mano la que podríamos necesitar en cualquier momento.

Por último, ten en cuenta que cuando confundimos un proyecto con una próxima acción lo que estamos haciendo en realidad es darle un motivo a nuestra mente para procrastinar. Recuerda que, aunque tú te engañes, no puedes engañar a tu mente y ella sabrá que esa supuesta próxima acción es en realidad un proyecto.

Por eso es fundamental que te acostumbres a saber distinguir con claridad qué es un proyecto y qué es una próxima acción si realmente quieres implantar GTD con éxito. Cuando dudes, recuerda que en GTD los proyectos no se hacen; se hacen las acciones.

El consejo de los viernes: Derriba las Barreras

¿Te resultan familiares frases como "eso es problema de Ventas" o "habla con los de Finanzas"? Entonces ya sabes lo que son los silos.

Los silos suponen una pérdida enorme de tiempo y energía en las empresas, por lo que debes intentar derribarlos abriendo líneas de comunicación entre ellos.

Uno de los factores que facilitan la aparición de silos es que las personas que trabajan en un área o departamento determinado lo hagan también en un espacio físico aislado donde resulte difícil interaccionar con compañeros de otros departamentos.

Los despachos cerrados también contribuyen a la creación de silos, en especial cuando el área de despachos está físicamente alejada de los demás puestos de trabajo. Está demostrado además que los espacios de trabajo abiertos fomentan el trabajo en equipo.

Los argumentos que suelen emplearse para justificar la existencia de despachos cerrados es la necesidad de tratar temas delicados o confidenciales, como si eso no fuera posible hacerlo en cualquier sala de reuniones. La realidad es que el despacho es un factor de estatus que muchos directivos utilizan además para mantener las distancias frente a su equipo.

Otra forma de derribar los silos es invitando a personas de otros departamentos a tus reuniones y asistiendo tú a las suyas. No necesitas hacerlo de forma habitual pero sí con la regularidad suficiente como para permitir que se construya una relación de cooperación entre los departamentos.

En la era de la colaboración los silos están más fuera de lugar que nunca. Derribarlos beneficiará a tu empresa pero sobre todo te beneficiara a ti y a tu carrera profesional.

No olvides que tú puedes derribarlos con sólo tender puentes de comunicación entre ellos.