#cienciaGTD: Cómo gestionar la información para reducir el estrés

Una de las conclusiones a las que llegan Heylighen y Vidal en su paper es que muchos de los sentimientos que a menudo se experimentan durante el trabajo del conocimiento se pueden gestionar. En concreto, los sentimientos de estrés, ansiedad y sobrecarga de información pueden ser eliminados recuperando la sensación de control.

Teniendo en cuenta las limitaciones del cerebro, esta sensación de control se consigue mejor cuando delegamos lo máximo posible en el entorno las funciones cerebrales complejas de procesado de información, memoria y desencadenamiento de acciones. Esto significa que debemos elegir u organizar una situación externa en la que sea posible almacenar información de forma fiable, que estimule la ejecución de nuevas acciones y que nos proporcione feedback sobre la efectividad de nuestras acciones previas. De este modo, haremos posible mantener un ritmo elevado de actividad de forma eficiente, sostenible, coordinada y orientada hacia la consecución de resultados.

Este planteamiento nos llevaría a contar con dos niveles «anidados» de mente, una incluida en la otra. Así, por una parte, tendríamos la «mente tradicional», que es la idea de mente asociada a nuestro cerebro y, por otra parte, la «mente extendida», un nuevo concepto que incluye la «mente tradicional» junto con una serie de recordatorios externos, utilizados para apoyar el procesado de información y que constituyen la «memoria externa». Dicho de forma coloquial, la «mente extendida» contiene la «mente tradicional», junto con más cosas que le sirven de apoyo, las cuales están en la «memoria externa».

Desde una perspectiva tradicional, la mente externa es parte del entorno. Sin embargo, desde la perspectiva de la cibernética o de la cognición distribuida, la mente externa es parte del agente, ya que está controlada completamente por el agente. La parte del entorno que no está bajo control, es decir, la parte del entorno que no se comporta como el agente espera, incide en la actividad del agente a través de lo que se denomina «potencialidades» y «perturbaciones».

Las «potencialidades» y las «perturbaciones», junto con el feedback recibido del entorno sobre las acciones previas y junto con los recordatorios que se mantienen en la memoria externa, determinan la situación que percibe el agente y, en consecuencia, condicionan las acciones posteriores del agente.

En el gráfico adjunto se ve todo esto con más detalle (puedes hacer click en la imagen para acceder a una versión con mayor resolución):

  1. La «mente tradicional» percibe las potencialidades y perturbaciones del entorno.
  2. La «mente tradicional» procesa esta percepción y la compara con el objetivo o situación preferida, lo que da lugar a una o más acciones orientadas a corregir cualquier desviación entre lo percibido y el objetivo.
  3. Algunas de estas acciones no se ejecutan en el momento sino que se registran en la «memoria externa» de cara a ser ejecutadas en una posterior revisión, con la ventaja de ser acciones ya decididas y a salvo de perturbaciones, como puede verse en el gráfico.
  4. Las acciones modifican la situación y parte de los aspectos de esta nueva situación son percibidos de nuevo a través del feedback del entorno, a lo que se suman nuevas potencialidades y perturbaciones que hayan podido aparecer.

La «mente extendida» que resulta de combinar la «mente tradicional» con una «memoria externa» permite que toda la información percibida esté bajo control directo del agente, lo que elimina la sensación de estrés, gracias a que la «mente tradicional» puede «desentenderse» de gran parte de las labores de (re)procesado de información, memorización y desencadenamiento de acciones.

La ausencia de una memoria externa hace que gran parte de la información ya procesada escape al control de la memoria tradicional, lo que da lugar a que se pierda o a que tenga que ser procesada de nuevo antes de actuar sobre ella, lo que no solo es ineficiente sino que genera sensación de falta de control, al trabajarse una y otra vez sobre las mismas cosas sin que se produzcan avances significativos sobre ellas.

MASS: Avanzando firme hacia la efectividad sostenible

MASS significa Micro Acción Sostenida Sostenible. Este acrónimo representa otro de los elementos clave de la metodología de efectividad personal OPTIMA3® y son muchas las personas que a día de hoy ya han podido comprobar la utilidad y la potencia de este concepto. ¿Qué es exactamente una «micro acción sostenida sostenible» y por qué resulta tan potente?

Todo el mundo ha sentido en algún momento la frustración derivada de fracasar en la consecución de un objetivo. Por otra parte, ya hemos visto en posts anteriores que una de las razones principales por las que a menudo fracasamos en la consecución de nuestros objetivos es porque solemos caer en el error de plantearnos objetivos frágiles. También hemos visto que los objetivos están claramente sobrevalorados en la actualidad – lo que no los convierte en inútiles – y que lo importante para lograr resultados en entornos VUCA son las tendencias.

El concepto MASS guarda estrecha relación con lo anterior ya que, por una parte, trabaja con «objetivos elásticos» y, por otra parte, centra la atención en las tendencias, en lugar de hacerlo sobre los objetivos. La idea central del MASS es asegurar que se modifica la tendencia existente en la actualidad, oriéntandola en la dirección que conduce al objetivo deseado.

La clave de una MASS es que la modificación perdure en el tiempo, es decir, asegurar que se trata de una modificación «sostenida», más allá de un simple intento puntual. Y para que la modificación sea «sostenida», es indispensable que la acción que da lugar a dicha modificación sea «sostenible», es decir, que sea una acción tan «micro» que la fricción que genera haga impensable dejar de hacerla.

El concepto MASS tiene sus raíces en los aprendizajes obtenidos a partir de múltiples teorías de carácter ampliamente contrastado. Una de ellas, por ejemplo, es la Tercera Ley de Newton, conocida también como «Principio de acción y reacción». Otras de las diversas fuentes que proporcionan una base teórica al concepto MASS son el Principio de Le Châtelier o el concepto de homeostasis en Teoría General de Sistemas.

En la mayoría de los casos, la consecución de nuestro objetivo conllevará cambiar algo. Las teorías anteriores nos previenen sobre un detalle clave que es imprescindible tener en cuenta si queremos tener éxito en nuestro empeño: cuanto mayor sea la magnitud del cambio que queramos lograr, mayor será la resistencia que encontraremos para ello.

MASS propone reducir la «intensidad» del cambio, dedicando ese esfuerzo a asegurar la «constancia» en el cambio, es decir, reducir al máximo la «fricción» del cambio, haciéndolo «sostenible», de tal forma que dicho cambio pueda ser «sostenido» durante mucho tiempo.

Lejos de quedarse ahí, el concepto MASS incorpora también otros importantes hábitos productivos que aumentan nuestra efectividad, como por ejemplo la descomposición de los proyectos en acciones (GTD), el uso de «acciones tachables» (OPTIMA3) o uno de los hábitos más potentes que hemos incorporado recientemente a OPTIMA3: «enfriar el pensamiento», una brillante aportación del maestro Antonio José Masiá.

Uno de los problemas más habituales a la hora de plantearmos un objetivo es precisamente que no enfriamos el pensamiento lo suficiente. Un objetivo decidido «en caliente» es fácil de reconocer porque suele suponer un cambio ambicioso y radical en relación con la situación de partida actual, lo que frecuentemente significa un objetivo poco realista. Cuando no enfriamos el pensamiento lo suficiente, estamos dejando que sea el «sistema caliente» el que domine la situación, sin dejar que el «sistema frío» intervenga para poner un poco de sensatez. Y tú ya sabes, por experiencia, lo «bien» que resulta eso de «decidir en caliente»…

El «sistema caliente» decide únicamente desde las emociones, los buenos deseos y las mejores intenciones, pero casi siempre de espaldas a la realidad. Cuando creas las condiciones para que el «sistema frío» pueda intervenir, estás asegurando que también se van a poder incorporar informaciones útiles y relevantes para que tus objetivos sean resultado de una decisión equilibrada entre deseos y realidad, es decir, que para que sean objetivos realistas, bien definidos, con sentido y, sobre todo, con alta probabilidad de éxito.

El avance firme hacia la efectividad sostenible necesita un cambio de paradigma. Hay que abandonar los objetivos frágiles, sustituyéndoles por objetivos elásticos, e identificar con claridad cual es la tendencia que, de forma mantenida, nos conducirá a ellos. A partir de ahí, solo nos queda identificar una o más «micro-acciones» que aseguren, por la poca fricción que supone su realización, que vamos a ser capaces de realizarlas de forma «sostenida», es decir, que vamos a ser capaces de convertirlas en «hábito», ya que el hábito es la forma de asegurar que son acciones «sostenibles» a medio y largo plazo.

Cómo empiezas es muy importante pero lo que te llevará a dónde quieres llegar es lo que seas capaz de hacer de forma consistente a lo largo del tiempo.

#cienciaGTD: Estado de flujo y sensación de control

Siguiendo con nuestra serie #cienciaGTD, en esta ocasión vamos a seguir profundizando en cómo interactuamos con el mundo real, a fin de entender cómo estas formas de interactuar con nuestro entorno influyen y condicionan nuestra efectividad.

En el campo de la cibernética, se utiliza un sencillo paradigma conocido como «control por feedback» o «regulación controlada por errores». Según este paradigma, cualquier agente orientado a la consecución de un objetivo – da igual que ese agente sea una hormiga o una persona – intenta alcanzar su objetivo eliminando cualquier diferencia entre la situación en la que está (lo que percibe) y la situación en la que quiere estar (el objetivo). Es importante aclarar que aquí «objetivo» significa simplemente una opción preferida sobre otras.

Cuando se percibe una diferencia entre la situación actual y la deseada, se realiza una acción encaminada a reducir esa diferencia, es decir, hacemos cosas para acercarnos a la situación deseada. Si el resultado de esa acción es insuficiente, se lleva a cabo una nueva acción encaminada a acercarnos al objetivo, repitiéndose el proceso las veces necesarias hasta que el agente ha alcanzado su objetivo o encuentra una situación que le satisface.

Aunque algunas de las acciones realizadas pueden resultar contraproducentes, en el sentido que nos alejan de la situación deseada en lugar de acercarnos a ella, el proceso en general tiende a acercarse al objetivo gracias al feedback negativo, es decir, a que cada nueva acción tiende a corregir los errores creados por la acción anterior, si es que se han producido.

Las perturbaciones externas son gestionadas de forma parecida: ante cualquier error o desviación, la reacción del sistema es intentar reducirla al máximo, hasta hacerla desaparecer. De esta forma, el sistema permanece en control de la situación, contrarrestando cualquier movimiento al margen de su línea de acción deseada.

Según Heylighen y Vidal, en el paradigma del «control por feedback», o de la «regulación controlada por errores», sobran la planificación y los razonamientos complejos, ya que son innecesarios. Esta «liberación» convierte al «control por feedback» en un mecanismo muy sólido, capaz de gestionar de forma efectiva las situaciones más complejas.

Por si fuera poco, este concepto cibernético de «control», entendido como «saber dónde estamos con relación a lo que estamos haciendo y lo que queremos conseguir», constituye la base del estado psicológico definido por Csikszentmilhalyi como «flow» o «estado de flujo».

Fluir es un estado placentero que las personas experimentan cuando están absortas en una actividad que requiere de atención plena y sobre la que sienten que tienen el control, es decir, sienten que son capaces de avanzar de forma efectiva hacia su objetivo, por lejano que pueda estar.

El estado de flujo se caracteriza por contar con un objetivo claro y por recibir de forma continua feedback sobre cuánto nos ha aproximado a dicho objetivo la última acción realizada. Para fluir, el reto debe estar a la altura de las capacidades de la persona. Si la tarea a realizar es percibida como demasiado difícil, generará ansiedad y estrés. Por el contrario, si la tarea es percibida como demasiado fácil, producirá aburrimiento y cansancio.

Cuando fluyen, las personas tienden a olvidar sus preocupaciones e incluso, momentáneamente, la noción del tiempo, centrándose completamente en la tarea que están realizando. Cualquier actividad que se nos da bien y conlleve un reto puede favorecer la aparición del estado de flujo, sea la práctica de un deporte, jugar a un videojuego o cualquier actividad profesional que cumpla con los requisitos ya indicados.

En un próximo post aprenderemos cuál es la forma más efectiva de gestionar la información para reducir el estrés. Cuento contigo.

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