Perspectiva GTD: Los Proyectos

En este segundo «horizonte de enfoque», que David Allen identifica metafóricamente con el nivel de vuelo de un avión a 3.000 metros, se encuentra lo que en GTD se denomina «proyectos». Dice Allen que «[proyectos son] los resultados a los que se puede llegar en un año y que conllevan más de una acción». La razón para incorporar el parámetro de un año – explica Allen – es que cualquier obligación que haya que completar en este período de tiempo se va a tener que revisar al menos una vez a la semana.

Por otra parte, Allen nos propone una lista de verbos que dan lugar a resultados, que es precisamente a lo que en GTD se llama proyectos. Finalizar, investigar, distribuir, maximizar, aprender, organizar, diseñar, presentar o resolver son algunos ejemplos de estos verbos. En general, aunque Allen no lo dice de forma explícita, cualquier verbo que corresponda con «acciones no físicas y visibles» es un «verbo de proyecto». Una «acción física» es aquella que se ve cuando está hecha. Por ejemplo, escribir, enviar un email, llamar por teléfono, imprimir o dibujar son verbos de acción.

La mayoría de los verbos que empleamos para expresar lo que tenemos que hacer no cumplen su cometido, ya que en realidad no expresan lo que tenemos que hacer sino lo que queremos conseguir. Cuando dices que tienes que «organizar una reunión» lo que realmente estás diciendo es que quieres o necesitas «que la reunión esté organizada». Para conseguir este resultado, lo que vas a tener que «hacer» es llamar a gente, escribir textos, enviar emails, etc. Comprender y aplicar esta distinción entre «acción» y «proyecto» es clave para ganar claridad sobre lo que de verdad tienes que hacer para conseguir los resultados que buscas.

Por otra parte, David Allen insiste en que resistas la tentación de «filtrar» los proyectos, algo que, en mi experiencia, constituye uno de los principales «errores de novato» y es, además, una de las formas más fáciles y rápidas de saber si alguien «usa GTD» o «cree que usa GTD». Un proyecto es un resultado. Punto. «Presupuesto para 2016 terminado y distribuido al comité de dirección» es tan proyecto en GTD como «aceite del coche cambiado». ¿Por qué? Porque en ambos casos vas a tener que «hacer» más de una «acción» para lograr el resultado esperado.

Otro aspecto que trata Allen es cómo organizar los proyectos. Lo ideal, según él, es gestionarlos en una lista, al igual que harías con una lista de llamadas. Yo comparto su opinión. A la mayoría de las personas esta propuesta le resulta extraña, ya que están acostumbradas a organizar conjuntamente los proyectos y sus acciones relacionadas. Sin embargo, hacer esto en GTD esto no tiene mucho sentido, ya que la lista de proyectos y las listas de acciones tienen finalidades distintas.

En cuanto a cuándo llevar a cabo la revisión de este nivel, David Allen propone tres tiempos diferentes:

  1. Por una parte, durante la revisión semanal del sistema.
  2. Por otra, cada vez que tengas la sensación de que tus proyectos clave se están quedando atrás.
  3. Por último, siempre que creas que has perdido el control de tus prioridades a corto plazo.

En mi experiencia, si realmente haces las revisiones semanales, las situaciones 2 y 3 rara vez se dan.

En «Haz que funcione», Allen aprovecha la explicación de este segundo nivel de perspectiva para enfatizar una vez más la importancia de la revisión semanal. Esta revisión nos sirve, dice Allen, para mantenernos despiertos, actualizados y creativos.  ¿Qué significa esto?

  • La revisión para «mantenerse despierto» consiste en capturar todos los aspectos que se han podido ir quedando en tu entorno o en tu mente, fuera de GTD. En otras palabras, se trata de recopilar o capturar todo aquello que deberíamos haber recopilado o capturado en su momento y, por una razón u otra, no lo hicimos.
  • La revisión para«mantenerse actualizado» consiste en poner al día las listas de tu sistema GTD. Durante este ejercicio de revisión es muy habitual, por ejemplo, encontrar acciones en tus listas que ya han sido completadas pero siguen ahí sin tachar. Esta revisión también incluye la agenda o calendario.
  • La revisión para «mantenerse creativo» se supone que es algo que se produce de manera espontánea cuando llevas a cabo las otras dos, así que Allen no aporta detalles relevantes sobre cómo hacerla.

Personalmente, me parece que todo lo anterior puede llegar a complicar innecesariamente algo que, al aplicarlo, resulta mucho más sencillo. Lo cierto es que el día a día «te come» y eso hace que, en la práctica, tiendas a revisar únicamente tu agenda y tus contextos. El impacto de esta realidad es que la fiabilidad de tu sistema se ve afectada de forma negativa por la falta de revisión. Para compensar esta «degradación natural» de la fiabilidad de tu sistema, necesitas hacer una revisión de mantenimiento o, dicho de otra forma, la revisión semanal sirve para mantener la fiabilidad de tu sistema.

Por otro lado, no me parece pedagógicamente acertado mezclar la explicación de la revisión semanal (cuándo se revisan los proyectos) con la explicación de este segundo nivel de perspectiva (para qué se revisan los proyectos y cómo se hace). Que los proyectos se revisen generalmente durante la revisión semanal es independiente de la perspectiva que proporciona la revisión de los proyectos. Si el nivel de acciones se revisa para decidir qué hacer, el nivel de los proyectos se revisa para ganar perspectiva a corto plazo sobre la evolución de nuestros proyectos, es decir, en qué medida nos estamos acercando al ritmo esperado a los resultados en los que estamos trabajando. La revisión semanal sirve para mantener el sistema fiable. La revisión de los proyectos sirve para saber cómo avanzan nuestros proyectos.

En resumen, el nivel «3.000 metros»:

  • Contiene los resultados (proyectos) que quieres conseguir y en los que ya estás trabajando
  • Sirve para ganar perspectiva sobre el estado actual y la evolución temporal de tus proyectos, profundizando en la perspectiva vertical de tu sistema
  • Se revisa para asegurarte de que todos tus proyectos activos avanzan al ritmo que deben y tienen al menos una siguiente acción identificada en alguna parte del sistema (agenda, lista a la espera, archivo de seguimiento o contextos)
  • La perspectiva que nos ofrece es una perspectiva a corto plazo, que típicamente abarca la semana que acaba de terminar y la semana que va a empezar

Para finalizar, esta revisión forma parte del proceso de revisión semanal, que en general será cada siete días pero puede hacerse también cada seis o cada ocho días. La revisión de los proyectos, si están todos los que tienen que estar y se hace bien, puede llevar entre 30 y 60 minutos y es, con diferencia, la parte más importante de toda la revisión semanal.

Perspectiva GTD: Las Siguientes Acciones

En este primer «horizonte de enfoque», que David Allen llama metafóricamente «pista de despegue», se encuentran las acciones físicas que tienes que hacer, es decir, las siguientes acciones que has identificado al procesar o aclarar tus bandejas de entrada. En la práctica, en este nivel de perspectiva puedes encontrarte con más de un centenar de acciones, que pueden ser independientes o pertenecientes a alguno de tus proyectos. Evidentemente este conjunto de acciones es algo vivo, en constante cambio, ya que cada vez que procesas tus bandejas de entrada incorporarás cosas y cada vez que hagas algo lo podrás marcar como completado, eliminandolo de la lista. Por este motivo, Allen dice que en este nivel lo que tenemos es un inventario dinámico de asuntos por hacer.

En cuanto a los posibles formatos para gestionar estas siguientes acciones, la recomendación de GTD es que utilicemos diversas categorías que permitan mantenerlos organizados de forma sencilla. Entre estas categorías recomendadas tenemos, por ejemplo, la agenda, que engloba las acciones vinculadas a días y horas determinados, y también las listas de contextos: llamadas pendientes, cosas que hacer con el ordenador, acciones para casa o para la oficina, recados que hacer, asuntos que se pueden resolver en cualquier parte y temas que tienes que tratar con personas, bien de forma individual o en una reunión. Si lees habitualmente este blog, ya sabes que no comparto esta forma de plantear el contexto, ya que me parece insuficiente y ambigua pero, aún así, sigue siendo un enfoque infinitamente mejor que la lista única de tareas, es decir, que la tradicional «to-do list».

El siguiente aspecto a tener en cuenta es cómo y cuándo comprometerse. Dice Allen que hay muchas cosas a las que no necesitas seguir la pista, ya que las harás automáticamente cuando pienses en ellas. Sobre esto también habría mucho que hablar, ya que en mi opinión es abrir la puerta de par en par a las interrupciones, pero en cualquier caso es lo que Allen dice. Por tanto, se supone que en tu sistema GTD solo están aquellas otras cosas que no se recuerdan por sí mismas ni están tan presentes. Según GTD, conviene consultar tu agenda cada vez que tengas dudas sobre cuándo y dónde tienes que estar. En mi experiencia, a menudo esto es insuficiente. La forma de evitar sorpresas desagradables con la agenda es revisarla todos los días, como hábito, al empezar el día y al terminarlo. Total, son dos minutos y te permite tener una imagen siempre fresca de qué compromisos inamovibles te esperan a corto plazo.

Por su parte, dice Allen que la lista de acciones debería ser revisada cada vez que tuvieras algo de tiempo y quisieras comprobar que estás considerando todas tus opciones. Nuevamente, mi experiencia me dice que esto es generalmente insuficiente. Para que este tipo de herramientas sea de utilidad, hay que desarrollar el hábito de utilizarlas y eso significa que, excepto cuando surge una emergencia, antes de hacer nada deberías ir a tus contextos disponibles, ver qué te has comprometido a hacer en ellos y elegir siempre a partir de ahí. Si no desarrollas el hábito de ver siempre qué estás dejando sin hacer cuando decides hacer algo, ¿cómo vas a saber que eso que has decidido hacer es realmente lo que deberías estar haciendo?

Mi impresión es que Allen y yo estamos en realidad mucho más cerca de lo que parece en este punto, solo que Allen es menos tajante que yo al expresarlo. De hecho, Allen explica – y coincido al 100 por cien con él – que hay una diferencia exponencial entre la gestión parcial y la gestión total. Si tu listado de acciones es parcial, sentirás menor control que si es completo ya que, cuanto más claro tengas todo lo qué tienes que hacer antes de decidir qué hacer en concreto, más seguridad te inspirará tu decisión. Por mi parte, añadir que cuando algo lo haces de forma parcial significa que careces del hábito, ya que un hábito es algo que haces siempre; si solo lo haces a menudo, no es hábito sino tendencia.

El valor de este nivel de perspectiva es que promueve la ejecución. El motivo por el que muchas cosas importantes se postergan hasta el último momento es porque parecen acciones pero en realidad son proyectos. De hecho, el 90 por ciento de lo que la gente que no usa GTD llama «tareas» son en realidad proyectos en GTD. Y ya sabemos que los proyectos no se hacen. El problema con las listas de tareas es que, aunque la gente no lo sabe, no se puede trabajar sobre ellas porque lo que contienen no es «accionable» o, como prefiero decirlo yo, no es «ejecutable». Por ejemplo, mucha gente cree que «convocar» una reunión o «preparar» una presentación son acciones cuando la realidad es que son proyectos. El hábito de procesar o aclarar nos permite identificar estos proyectos y, de ellos, extraer sus siguientes acciones. Eso se traduce en que al revisar nuestra lista de siguientes acciones estemos accediendo a una panorámica de acciones reales, es decir, de opciones que, a diferencia de las tareas, sí son «ejecutables».

Para terminar, una serie de matices que me costó bastante tiempo entender y diferenciar porque, para mi gusto, Allen no lo explica suficientemente claro en sus libros. Se trata de saber «qué contiene» este nivel, «para qué sirve» ese contenido, «para qué se revisa», sobre todo en contraste con «para qué se revisa» cada uno de los cinco niveles restantes, y «qué tipo de perspectiva temporal proporciona».

Por eso, como resumen, el nivel «pista de despegue»:

  • Contiene las siguientes acciones físicas que tienes que completar, bien en un momento o fecha determinada, bien lo antes posible cuando te encuentres en el contexto adecuado
  • Sirve para que hagas cosas, es decir, está orientado a la ejecución de acciones que ya has decidido con anterioridad que tienes que hacer
  • Se revisa para «decidir» qué opción elegir de entre todas las posibles. Esto es importante porque es el único de los seis niveles orientado a la toma de decisiones con aplicación inmediata
  • La perspectiva que nos ofrece es una perspectiva a muy corto plazo, típicamente la del momento actual, la de hoy y, como mucho, la del resto de la semana

Para finalizar, a este tipo de revisión yo le llamo «revisión diaria» y eso no significa solo que haya que revisarlo todos los días, sino mucho más: hay que revisarlo sistematicamente, durante todo el día, antes de decidir qué hacer.

El Efecto Knowmad en el Futuro de la Empresa

¿Cómo va a influir el «efecto knowmad» en el futuro de la empresa? Con mi respuesta a esta pregunta voy a concluir la cuatrilogía que comencé hace unas semanas y en la que he ido compartiendo aquí una serie de reflexiones sobre circunstancias y tendencias actuales que están propiciando la aparición de un «caldo de cultivo» idóneo para que se produzca lo que, en mi opinión, puede suponer uno de los procesos de cambio social y económico más profundo de las últimas décadas. Hablo, nada más y nada menos, que de la desaparición de la empresa tal y como la conocemos.

A lo largo de las últimas semanas hemos ido repensando la compensación en el trabajo del conocimiento, ante la evidencia de que los modelos tradicionales de compensación, basados en el trabajo manual, no sirven para dar respuesta a las necesidades que plantea este nuevo tipo de trabajo. También hemos visto que el futuro del trabajo y la nueva productividad nos llevan hacia una nueva estratificación social, fruto de una distribución de la riqueza más meritocrática y menos solidaria, que deriva en una mayor desigualdad y en donde la clase media pierde la relevancia que ha mantenido en las últimas décadas. Por último, en Knowmads: Talento, Voluntad y Oportunidad, hemos analizado en detalle el «fenómeno knowmad», como resultado lógico de los cambios económicos y tecnológicos ocurridos en los últimos años.

Entrando ya en materia, la mayoría de las personas que han gestionado a otras personas saben que, en condiciones normales, la contribución que cada una de ellas hace a los resultados tiende a ser tremendamente desigual. En concreto, las contribuciones de las distintas personas de una organización siguen, por lo general, una distribución normal en la que se cumple, con más o menos matices, el Principio de Pareto. ¿Qué significa esto?

Por una parte, que exista una distribución normal de las contribuciones significa que gran parte de la organización, una cifra alrededor del 60 por ciento, contribuye de forma próxima a un valor medio, bien sea ligeramente por encima o ligeramente por debajo. Este grupo está formado por los profesionales solventes que la mayoría de nosotros conocemos, gente fiable, comprometida y cumplidora. Podríamos decir que se trata de la parte de la organización que «se gana sobradamente el sueldo». A ambos lados de este grupo central tenemos otros dos, de mucho menor tamaño y que vienen a representar aproxidamente un 20 por ciento cada uno. En estos dos grupos tenemos las personas cuya contribución es significativamente inferior a la media (los «low performers») y las que lo hacen de forma significativamente superior (los «top performers»).

Por otra parte, en el tema de la contribución también se cumple el Principio de Pareto, es decir, que aproximadamente el 80 por ciento de la contribución procede del 20 por ciento de las personas. Podemos entrar a discutir si es una relación 80/20, 70/30 o 60/40 pero, en cualquier caso, está claro que hay un porcentaje comparativamente pequeño de la organización que contribuye de forma muy significativamente superior a la media.

¿Cómo influye todo lo anterior en la rentabilidad de la empresa? Parece claro que el peso relativo de los «top performers» en los resultados económicos de la organización es muy superior al del resto, sobre todo si lo comparamos con el de los «low performers». Esto significa que, en los momentos en los que la sostenibilidad económica de la empresa se ve amenazada porque la rentabilidad es muy escasa o prácticamente nula, podría decirse que su supervivencia depende, en buena medida, de poder seguir contando con las contribuciones de los «top performers». Dejémoslo ahí por el momento y reflexionemos sobre cómo se ha venido gestionando tradicionalmente a este colectivo.

Como vimos al hablar de compensación, las estructuras salariales utilizadas a día de hoy se manifiestan incapaces para retribuir de forma proporcional a la contribución y además no suelen considerar la «retribución en intangibles» orientada a incrementar la motivación intrínseca resultante del propósito, la autonomía y la maestría. Hasta no hace tanto, estas carencias de los esquemas retributivos se venía compensando con otros elementos intangibles con una enorme influencia en los niveles inferiores de la Pirámide de Maslow, concretamente en lo relativo a seguridad, afiliación y reconocimiento. El sueldo podía por tanto no estar en línea con la contribución pero estos intangibles funcionaban eficazmente a la hora de equilibrar la balanza.

El problema es que la gestión del talento que la mayoría de las organizaciones ha hecho en estos últimos años, especialmente duros económicamente hablando, ha dejado bastante que desear. He trabajado los suficientes años en Recursos Humanos como para saber por experiencia que el talento rara vez tiene el peso que debería a la hora de decidir quién sale en un ERE, por ejemplo. Por desgracia, y en ocasiones por necesidad, los criterios suelen estar más relacionados con el coste del despido que con otra cosa. Y esto tiene un efecto demoledor en cuanto a conservar el talento en la organización.

Miremos fríamente la situación actual de alguien con un talento destacado en una empresa típica. ¿Qué aliciente tiene para seguir en ella? La supuesta seguridad ha dejado de serlo en gran medida, el reconocimiento es algo que generalmente se gestiona muy mal (hay mucha gente que aún no ha entendido que reconocer implica discriminar) y la afiliación cada vez es menor, como demuestran las cifras en caída libre de «engagement». Si a esto le unimos la erosión que han sufrido últimamente los salarios y la compensación en general, la situación que queda es preocupante.

Lo que han hecho las empresas inconscientemente en los últimos años es eliminar las «barreras de salida» para el talento. A día de hoy, cada vez son más las personas con talento que llegan a la conclusión de que seguir en sus empresas es malgastar su valía. Y cada vez serán más. Lo que hace que la situación sea menos desastrosa de lo que podría ser son los miedos e inseguridades, las creencias que ha transmitido un sistema educativo y un orden social en el que «lo normal» es trabajar en una empresa. Pero en la medida que el talento tome conciencia de que realmente no pierde nada arriesgándose, su abandono masivo de las organizaciones será un hecho. Veremos cada vez más knowmads, cada vez más redes productivas, tomando una relevancia cada vez mayor en el panorama económico y social.

¿Qué impacto tendrá este «efecto knowmad» en las empresas? Probablemente sea diverso pero en cualquier caso será significativo. Muchas empresas que han venido siendo económicamente viables dejarán de serlo y desaparecerán. Otras tendrán que deshacerse de ese 20 por ciento de «low performers» para sobrevivir, con el impacto social que ello conlleva. No olvidemos que el mantener ese 20 por ciento juega también un papel de responsabilidad social. Porque no se trata de culpabilizar a los low performers por serlo, sino simplemente de reconocer su existencia. Personas que han perdido la capacidad de aprendizaje, se han quedado obsoletas o carecen de los recursos intelectuales o anímicos para seguir el ritmo, son capaces de vivir dignamente a día de hoy gracias a este papel social de la empresa. La clase media probablemente nunca habría existido en caso contrario.

En resumen, la destrucción de las barreras de salida al talento está teniendo, y va a tener cada vez más, un efecto demoledor en la sostenibilidad de un modelo de organización, la empresa, que ha jugado un papel clave en las últimas décadas. Cómo serán capaces de reaccionar las empresas ante la que se avecina es toda una incógnita pero lo que está claro es que habrá consecuencias, no solo económicas sino también sociales. Que aún no sea evidente no significa que nunca vaya a serlo y, cuando llegue el momento, ¿podrán superar este reto las empresas?

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