De la Organización Obediente a la Organización Inteligente

Cada vez son más las personas que coinciden en que nuestras organizaciones se han quedado anticuadas. ¿Qué significa esto? La RAE lo deja muy claro: “anticuado” significa, entre otras acepciones, “propio de otra época”. Y eso es precisamente lo que tenemos en muchas organizaciones: un modelo organizativo de otra época. ¿Por qué debería ser esto un motivo de preocupación?

Por una parte, porque el modelo de organización burocrática que sigue vigente en la mayoría de la organizaciones tuvo sus orígenes en una realidad muy distinta a la actual, es decir, se creó para una realidad que ya no existe.

Por otra parte, porque se trata de un modelo de organización pensado para producir con altos niveles de eficiencia pero que no sirve para innovar. Esto supone un grave problema para el presente y el futuro de nuestras organizaciones, ya que innovar a día de hoy es un requisito indispensable para la supervivencia.

El viejo modelo no sirve para innovar porque, cuando la prioridad es “hacer”, lo que se necesita es un sistema bien “engrasado” que optimice la ejecución y, en este tipo de escenarios, no tienen demasiado sentido ni el pensamiento creativo ni el desafío constante del statu quo. Lo importante es producir y, además, producir bien. Para este propósito, el de producir, lo que hace falta es contar con un grupo reducido de personas que piensen, desarrollen y comuniquen con eficacia cuáles son la estrategia y tácticas a seguir para alcanzar los objetivos de la organización. La mejor forma de contribuir al resultado final por parte de los restantes miembros de la organización es acatar con diligencia las instrucciones que llegan e implantarlas de forma idónea en el menor tiempo posible. Dicho en otras palabras, el valor procede de obedecer.

El hecho es que, aunque todavía hay personas al frente de organizaciones que parecen no haberse dado cuenta, el mundo ha cambiado profundamente en las últimas décadas y, con ello, ha cambiado también profundamente la naturaleza del trabajo. Este cambio conlleva, de forma ineludible y como casi todo cambio, una necesidad de adaptación.

El reto al que se enfrentan las organizaciones actuales es evolucionar hasta convertirse en lo que Peter Senge llama organizaciones inteligentes. Una organización inteligente es aquella que busca mejorar sus resultados a partir del continuo aprendizaje de sus miembros; una organización que aprende a aprender, en la que todas sus personas aprenden y también enseñan, gracias a que existe un sistema de aprendizaje que permite la adquisición y circulación de conocimiento en todos los niveles de la organización.

Lo que el día a día nos demuestra es que aprender y obedecer son a menudo incompatibles. La obediencia está reñida con el pensamiento crítico, en la medida que la obediencia implica actuar a partir de informaciones y decisiones que se evalúan y se toman no de forma objetiva sino basándose en criterios de poder. Esto significa que las ideas y las decisiones no son buenas o correctas por sí mismas, sino en función de qué personas las proponen o toman y, más concretamente, de la posición que dichas personas ocupan en la estructura jerárquica de la organización.

Esta forma de proceder hace que las inteligencias individuales de una pequeña minoría sustituyan con frecuencia a la inteligencia colectiva de toda la organización. Además de las evidentes consecuencias que esto implica de forma directa en cuanto a las posibilidades de aprendizaje y la calidad de los procesos de toma de decisiones, existen otros daños colaterales, como son la pérdida de sentido, autonomía y maestría que experimentan muchos profesionales y que se traduce en una disminución del compromiso y del rendimiento de los mismos.

Lo más sorprendente de todo lo anterior es que, a pesar de lo evidente que resulta que el viejo modelo no funciona en esta nueva realidad, tengo la impresión fundada de que más de una organización está dando pasos en la dirección contraria, es decir, hacia “factorizar” o “industrializar” el trabajo del conocimiento, en lugar de potenciarlo y facilitarlo. Me resisto a creer que un error de este calibre pueda ser fortuito y, por tanto, la pregunta que me surge es ¿a qué intereses obedece esta involución? Porque, aun queriendo creer que la intención positiva detrás de estas medidas pueda ser un aumento de la eficiencia, me parece innegable que debe haber también otras causas. Entre ellas, por ejemplo, que quienes deben tomar este tipo de decisiones tengan un interés personal en no tomarlas, o que no se atrevan a hacerlo, o que no crean realmente que la inteligencia colectiva puede ofrecer resultados mejores que sus propias inteligencias. Mi pregunta en todos los casos anteriores es ¿cómo es posible que personas con esos comportamientos continúen al frente de las organizaciones?

Me parece absurdo negar la realidad. A estas alturas, parece fuera de duda que la única opción es evolucionar y eso implica cambiar de forma activa y profunda las organizaciones. ¿Cómo hacerlo? Dice Andrés Ortega que la desobediencia inteligente es el motor de la innovación. Por su parte, Santi García reclama el valor de la desobediencia en las organizaciones. Yo estoy completamente de acuerdo con ambos. En mi experiencia, casi siempre es preferible pedir perdón a pedir permiso, más aún sabiendo que el conformismo no nos va a llevar a donde queremos ir.

Lo cierto es que todas las personas de la organización tienen un papel que jugar en el proceso de transformación de la misma. Es su responsabilidad transmitir un mensaje alto y claro a las capas superiores de la jerarquía para que comprendan de una vez por todas que ha llegado el fin de los empleados Forrest Gump y se planteen con seriedad para qué pagan a sus colaboradores. Todos somos agentes de cambio en potencia y, por tanto, todos podemos contribuir a que el cambio sea real. Una de las mejores formas de hacerlo es sustituyendo la obediencia por la inteligencia, es decir, desobedeciendo inteligentemente. Solo así será posible evolucionar de la organización obediente a la organización inteligente.

Categorías Organizativas en GTD: Acciones Futuras

David Allen se refiere a ellas como “inicios diferidos agendados” y el tratamiento que hace de las mismas en “Haz que funcione” deja bastante que desear, tanto en calidad como en coherencia con el resto de la metodología.

Digo esto porque, partiendo de la base de que la fiabilidad de cualquier sistema de organización personal depende de la calidad y frecuencia con que se revisa, proponer el uso de alarmas y recordatorios es, a mi entender, un consejo erróneo por improcedente. El uso de recordatorios y alarmas supone delegar la responsabilidad de revisar tu sistema en un tercero, que en este caso es la tecnología.

Voy a ser muy claro: un sistema de productividad personal “libre de estrés” basado en “alarmas” es un oxímoron.

Centrándonos en el contenido de este post, lo que David Allen llama “inicios diferidos agendados” en “Haz que funcione” es lo mismo que en “Organízate con eficacia” llamaba “archivo de seguimiento”. Vaya par de “nombrecitos” desafortunados. Me parece mucho más sencillo y explicativo hablar de “acciones futuras” y, por tanto, así es como me referiré a ellas durante el resto del post.

Por resumir lo visto en anteriores entradas, las acciones en GTD pueden ser de diversos tipos:

  • Acciones posibles, que en realidad aún no son acciones, es decir, por ahora son únicamente posibilidades
  • Acciones delegadas, que son las acciones que pueden ser realizadas por otras personas
  • Acciones prioritarias, que son las acciones que debes hacer tú, lo antes posible y a partir de ya
  • Acciones asociadas a una fecha objetiva, que pueden ser de dos tipos:
    • Acciones que deben completarse en, o antes de, una fecha objetiva concreta, y que se organizan en la agenda o calendario
    • Acciones futuras, es decir, que aún no se pueden realizar y solo podrán completarse a partir de una fecha concreta más adelante

La diferencia entre las acciones posibles, las acciones prioritarias, las acciones que van a la agenda o calendario y las acciones futuras es muy nítida, pero suele haber cierta confusión al principio. Veamos cuales son estas diferencias:

  • Lo que distingue a las acciones posibles es que aún no existe compromiso de hacerlas. Al no haber ningún compromiso de hacerlas, es irrelevante que pudieran hacerse ya o que hubiera que esperar a que llegara una fecha para poder hacerlas
  • Lo que distingue a las acciones prioritarias es que sí existe un compromiso de hacerlas y, además, de hacerlas lo antes posible, aunque no exista una fecha límite para hacerlas
  • Lo que distingue a las acciones que van a la agenda o calendario es que sí existe un compromiso de hacerlas y, además, hay que hacerlas en una fecha concreta o antes de una fecha concreta. Son fechas objetivas, es decir, no negociables, y por tanto estas acciones son incluso más prioritarias que las “acciones prioritarias”
  • Lo que distingue a las acciones futuras es que, a diferencia de las posibles, sí que existe un compromiso de hacerlas y, al igual que las prioritarias, de hacerlas lo antes posible. Sin embargo, es imposible hacerlas hasta que llegue una fecha concreta, por lo que no tiene sentido tener estas acciones mezcladas con el resto de acciones prioritarias hasta que no llegue el momento de poder hacerlas

Veamos algunos ejemplos:

  • Leer un libro que te ha recomendado un amigo es una acción posible, en la medida que aún no te has comprometido a hacerlo
  • Enviar un documento a un cliente que te lo ha solicitado es una acción prioritaria, en la medida que debes hacerlo lo antes posible aunque no exista una fecha límite objetiva
  • Pagar una multa dentro del plazo reglamentario es una acción de agenda o calendario, ya que debes hacerlo antes de una fecha objetiva (en la que expira el plazo normal de pago)
  • Comprar las entradas de un concierto que salen a la venta el mes que viene o matricularte en un curso cuya matrícula no se abre hasta dentro de dos semanas son acciones futuras, ya que te has comprometido a hacerlo pero es imposible hacerlo hasta que llegue una fecha futura

Las acciones futuras se pueden gestionar de diversas formas. Por ejemplo, puedes usar la agenda o calendario para anotar recordatorios del tipo “hoy salen a la venta las entradas de tal concierto” o “hoy se abre la matrícula para tal curso”. Otra forma de hacerlo, si tu herramienta GTD te lo permite, es usar el campo “fecha de inicio”.

El motivo por el que las acciones futuras se organizan de forma separada de las acciones de agenda o calendario es que su gestión es diferente. Si una acción de la agenda o calendario queda sin hacer pasada la fecha límite o la fecha en que debía hacerse, ya no podrá completarse, por lo que no hay que hacer nada con ella. Por el contrario, si una acción futura no se completa el primer día que puede hacerse, hay que cambiarla de contenedor, es decir, hay que quitarla del contenedor de acciones futuras y moverla al contenedor de acciones prioritarias, a fin de completarla lo antes posible. Esto es así porque los días posteriores al día a partir del cual algo puede hacerse ya no son fechas objetivas, es decir, si no haces la matrícula el primer día que puedes hacerla, puedes hacerla al siguiente, o al otro o al otro, es decir, lo antes posible.

Como resumen, hay tres formas posibles de que una acción esté asociada a una fecha y la forma de organizarla en cada caso es la siguiente:

  • Hay que completar la acción en una fecha concreta o en un momento concreto, ni antes ni después. En este caso la acción debe ir necesariamente a la agenda o calendario
  • Hay que completar la acción antes de una fecha concreta. En este caso hay dos opciones posibles:
    • Anotar la acción en el contenedor de acciones prioritarias y ponerle como fecha límite o fecha de vencimiento la fecha objetiva
    • Anotar la acción en el contenedor de acciones prioritarias y poner un recordatorio en la agenda o calendario en la fecha objetiva (este es el método que propone David Allen pero en mi opinión es mucho mejor el anterior)
  • Hay que completar la acción a partir de una fecha concreta. En este caso hay también dos opciones posibles:
    • Anotar la acción en el contenedor de acciones prioritarias y ponerle como fecha de inicio la fecha objetiva. Esto solo debe hacerse si la acción prioritaria permanece oculta hasta que llega la fecha objetiva
    • Anotar un recordatorio en la agenda o calendario en la fecha objetiva

GAIT: Aprendiendo sobre el Uso Creativo del Dolor

Hace seis años, Eric, que en aquel momento era el Director de Ventas de Benelux y los Países Nórdicos, hizo una presentación que me impactó profundamente. Para serte sincero, creo que es la única presentación que realmente me ha impactado de todas las que he visto a lo largo de mi carrera profesional. El entorno en que la hizo era muy especial. Invitrogen había comprado unos meses antes Applied Biosystems, la empresa en la que yo trabajaba en aquel momento, y aquella era la primera reunión conjunta entre las cúpulas directivas de ambas compañías.

La reunión me resultó particularmente dura, emocionalmente hablando. El CEO de Invitrogen nos comunicó que Lars, el presidente europeo que había sido el artífice de la profunda renovación de Applied Biosystems en Europa, abandonaría la empresa. Para los que habíamos trabajado estrechamente con Lars y, sobre todo, para los que habíamos compartido, apoyado y creído en su proyecto de cambio, fue un duro golpe. Un golpe que, en mi caso, marcó el comienzo de mi desvinculación emocional con la compañía.

Eric nos sorprendió porque conectó con nosotros. Y conectó porque comunicó desde el corazón. Compartió con nosotros dos experiencias dolorosas, una personal y otra profesional, que habían tenido lugar de manera casi simultánea, y lo hizo con autenticidad y sencillez, sin efectismos ni ñoñerías, con la única intención de compartirlas.El título de la presentación era “The creative use of pain” (“El uso creativo del dolor”).

El aprendizaje que Eric compartió con nosotros es cómo del dolor y de la frustración pueden surgir cosas extraordinariamente satisfactorias y positivas. Cómo la canalización de los sentimientos dolorosos puede no solo curar a la propia persona sino también producir efectos beneficiosos en otras personas. Reconozco que, desde mi rechazo a algunos planteamientos religiosos sobre el sentido del dolor, mi primera reacción al oír aquello fue una mezcla de incomodidad y escepticismo. Pero lo que decía Eric era real y auténtico, así que finalmente dejé a un lado mis prejuicios e intenté comprender.

La idea de que el dolor pudiera tener una componente positiva era disruptiva para mí. Por aquella época yo ya usaba GTD y hacía tan solo unos pocos meses que había empezado a escribir en este blog, así que “recopilé” y posteriormente organicé en el “jardín de ideas” de mi incubadora el título de la presentación como un posible tema sobre el que escribir algún día ya que, entre otras cosas, escribo para tomar conciencia de lo que he aprendido. Ese día no ha llegado hasta hoy.

Los pasados 28 y 29 de noviembre he tenido la profunda satisfacción de participar en el GAIT-CoLab 2014 en Madrid. Acostumbrado a navegar en el día a día en un mar de falta de imaginación y de sentido crítico, rodeado de lugares comunes y de gente que no cree en lo que hace, poder pasar dos días completos con personas que comparten lenguaje, interés e intención es ilusionante y reconfortante. Desde aquí envío mis gracias profundas y sinceras a todas ellas.

El segundo día fue más operativo y estuvo centrado en cómo aplicar metodologías realmente centradas en las personas a los procesos de cambio organizativo. Muy interesante, con varios aprendizajes útiles para cambiar el paradigma del cambio, pero poco impactante para mí, ya que leo y sigo estrechamente a Eugenio Moliní desde que le conocí personalmente hace ya años. Eugenio es, en mi opinión, una de las personas más avanzadas y lúcidas en cuanto a lo que cambio organizacional se refiere y su libro sobre participación genuina es lectura obligada para cualquier persona que crea sinceramente que las personas deben estar en el centro de todo proceso de cambio.

El primer día ha sido el más enriquecedor para mí. Diría que más que un ejercicio de descubrimiento, ha sido un ejercicio de comprensión. La información yo ya la tenía – me la descubrió Eric hace seis años – pero hasta ahora no había sido capaz de entender por completo su significado. De ahí que este post llevara seis años en la incubadora.

Comprender cómo lo que te duele y te frustra, la piedra que se te clava y te hiere, también puede convertirse en perla, es un aprendizaje que no tiene precio. En mi caso, las “piedras” que me he encontrado a lo largo de mi vida han guardado casi siempre relación con el absurdo y la humillación. El absurdo de hacer cosas a las que no encontraba un sentido y la humillación de tener que hacerlas obligado, no necesariamente por otras personas, sino a veces también por las circunstancias.

Ante el dolor, una opción válida es curar únicamente las propias heridas. Válida aunque “escasa”, en la medida que su utilidad se limita solo a la propia cura. Una opción alternativa es incluir a otras personas en el proceso de cura, trascender la propia necesidad de curación para, a la vez que trabajas para curar tu herida, ayudar a otras personas a curar también las suyas. Incluir a otras personas es centrarte en la perla en lugar de centrarte en la piedra. Cuando lo haces, vives tu vocación a la vez que tu uso creativo del dolor ayuda a otros.

He aprendido muchas cosas en este GAIT. De entre todas ellas, he aprendido a conocerme mejor, a comprender más profundamente porqué hago lo que hago. Mi vocación es ayudar a las personas a curar las heridas producidas por un trabajo humillante y sin sentido que relega a los seres humanos a ser simples recursos al servicio de los procesos, las tecnologías y las estructuras organizativas.

Cuando facilito la creación de espacios en los que las personas pueden trabajar con autonomía, aplicar y acrecentar su maestría y encontrar un sentido al trabajo que hacen, vivo mi vocación y eso me produce una enorme satisfacción.

Cada vez creo menos en las coincidencias. Lars, el presidente de Applied Biosystems, fue el artífice del proyecto de cambio más exitoso que he conocido en mi carrera profesional. Antes de llegar a ser presidente y liderar este proyecto de cambio, Lars había sido jugador profesional de fútbol en la liga sueca. Una grave lesión al comienzo de su carrera deportiva le apartó súbitamente de lo que prometía ser un futuro de éxito. A lo mejor su piedra convertida en perla tuvo algo que ver con lo que consiguió su proyecto de cambio.

No sé que pensaría Steve Jobs de todo esto. Me refiero a su famoso discurso de Stanford en el que utiliza la expresión “connecting the dots“. Eric era holandés pero llevaba años viviendo y trabajando en Suecia, país del que estaba profundamente enamorado. Lars también era sueco, un apasionado por las cosas bien hechas. Eugenio es español, aunque ha vivido muchísimos años en Suecia y me atrevo a decir que su alma es sueca. Y yo… Bueno, quienes me conocen dicen que mi carácter es mucho más sueco que español :-) A lo mejor solo había que conectar los puntos para aprender sobre el uso creativo del dolor…

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