GTD: El Gran Cambio es Vaciar tu Mente

Mientras sigas manteniendo las cosas en la cabeza no podrás alcanzar el control relajado que promete David Allen.

La gran diferencia entre los que siguen la metodología GTD de verdad y los que no es que los primeros capturan y organizan el cien por cien de sus cosas utilizando una serie de herramientas y no con su mente.

Y ese cien por cien incluye todo, grande o pequeño, personal o profesional, urgente o no: todo.

Puede parecer una diferencia sutil, pero es más que eso ya que el tiempo que mantenemos algo en la mente y la cantidad de cosas que hacemos al respecto son, por lo general, inversamente proporcionales.

Parece un tanto absurdo por tanto dedicarnos a pensar en las cosas en lugar de hacerlas, sobre todo porque no existe ningún motivo para pensar en lo mismo dos veces, a no ser que nos guste pensarlo, claro.

La mente consciente es parecida a un monitor: es una herramienta de enfoque, no una unidad de almacenamiento. Por otra parte, la memoria a corto plazo – que es donde se nos acumulan los “incompletos” – funciona de modo parecido a la RAM de un ordenador.

Una persona puede pensar sólo en dos o tres cosas a la vez, por lo que si permitimos que los “incompletos” se vayan almacenando en ese espacio limitado es imposible que esa parte del cerebro rinda a un alto nivel. La mayoría de las personas van por ahí con su memoria RAM hasta los topes, y es esa sobrecarga mental la que hace que con frecuencia estén distraídas y descentradas.

Seguramente en los últimos minutos tu mente haya divagado por alguna parte que no tiene nada que ver con lo que estás leyendo y la causa, casi con seguridad, es que te has fijado en algún “frente abierto“.

¿Y qué has hecho al respecto? Probablemente te hayas limitado a preocuparte por ello en lugar de escribirlo y colocarlo en un sitio donde sepas que lo vas a revisar en breve. Este comportamiento no es nada eficaz porque no sólo no has progresado sino que tu tensión ahora es mayor.

Ya sabemos que la mente nos recuerda las cosas cuando no podemos hacer nada al respecto, porque no tiene sentido de pasado o futuro. Tu memoria RAM cree que tendrías que estar haciendo ahora mismo todo lo que en un momento dado te has dicho a ti mismo que tienes que hacer.

Imagina el estado de estrés constante y generalizado que eso supone. Muchas personas lo llevan padeciendo desde hace tanto tiempo que ni siquiera saben que lo padecen. Es como la fuerza de la gravedad, que no somos conscientes de ella porque siempre ha estado ahí.

La forma de deshacerte de este tipo de estrés comienza con un paso sencillo, aunque convertirlo en hábito te supondrá un gran cambio: vaciar tu mente.

El Consejo de los Viernes: Adapta tu Mensaje a la Audiencia

No te obsesiones con el mensaje que quieres transmitir hasta el punto de olvidarte de la audiencia a la que lo estás dirigiendo.

Por eso, tanto si vas a redactar un informe, escribir una carta o preparar una presentación, pregúntate antes:

  • ¿Quién es la audiencia?
  • ¿Qué esperan de esta comunicación o qué van a buscar en ella?
  • ¿Qué nivel de detalle desean o necesitan?
  • ¿Cómo les va a ayudar a seguir adelante la información que voy a compartir?
  • ¿Cuántos antecedentes necesito compartir con ella para que entienda lo que quiero comunicar?
  • ¿Qué posibilidad existe de una reacción adversa ante lo que tengo que decir?
  • ¿Hasta que punto están familiarizados con la jerga de la empresa o del sector?
  • ¿Qué ejemplos les pueden resultar más ilustrativos?

Sea del tipo que sea, cualquier comunicación es más efectiva si dedicas tiempo a tener en cuenta a la audiencia y, además, te llevará menos tiempo prepararla.

Y recuerda: no puedes ir al grano si no sabes con quién estás hablando.

¿Qué debería Cambiar en la Gestión del Talento?

Veíamos hace unas semanas que la Función de Recursos Humanos consiste en atraer, motivar, retener y desarrollar al Talento con el fin de maximizar el valor que dicho Talento puede aportar a la empresa.

Un modo de saber qué debemos eliminar y qué debemos conservar es analizar lo que hacemos preguntándonos cómo contribuye a que el Talento aporte más valor.

Con frecuencia observaremos que la respuesta no está clara e incluso, en ocasiones, que la respuesta es “no contribuye”. En este último caso, no hay que dudarlo. Eliminar todo lo que no contribuye es una buena forma de empezar a cambiar la forma en que gestionamos al Talento. Por otra parte, si la respuesta no está clara debemos buscar las evidencias del valor que supuestamente aporta, ya que sólo podremos estar seguros de que realmente aporta valor si somos capaces de encontrar dichas evidencias.

La otra pregunta que nos debemos hacer constantemente es ¿qué podría hacer que no hago o qué podría hacer de un modo distinto para atraer, motivar, retener y desarrollar más y mejor al Talento?
Dependiendo de la empresa, el sector y otros factores las respuestas podrán ser distintas pero generalmente sólo en cuanto al “cómo hacerlo”, no en cuanto al “qué hacer”. Las acciones orientadas a la atracción, motivación, retención y desarrollo del Talento son siempre en esencia las mismas. Sin embargo, cada sector o empresa tiene sus propias características y necesidades que pueden hacer que determinadas formas de llevar a cabo esas acciones sean más efectivas que otras.

Estas preguntas, por cierto, no deben hacérselas sólo desde el Departamento de RRHH, sino todas y cada una de las personas que integran la empresa y, en especial, los Supervisores con respecto al Talento en sus equipos.

Son precisamente los Supervisores los que tienen en sus manos la oportunidad de cambiar la forma en que aún se ejerce la Función de RRHH en muchas empresas.

Si finalmente deciden ejercer su Liderazgo y entienden que ser Supervisor no tiene que ver con más rango, más salario ni más poder sino que es una vocación de servicio a su equipo y una oportunidad para crecer y desarrollarse humana y profesionalmente, estaremos en el buen camino.

Como bien indicaba Alfredus en un post reciente, en las empresas hay exceso de gestores y déficit de líderes, pero para gestionar Talento no necesitamos capataces sino líderes. Personas capaces de comunicar abierta y sinceramente con otras. Personas con la intención de participar en un juego de suma positiva, donde todos pueden ganar y nadie tiene por qué perder.

Otro cambio fundamental es que las Personas que trabajan en la empresa entiendan en qué consiste la Función de RRHH y quienes la deben ejercer. En contra de la creencia general, es el Supervisor quien contrata, no RRHH, es siempre el Negocio quien decide un despido, no RRHH y es siempre el Negocio quien decide las subidas salariales, no RRHH.

El Departamento de RRHH y los profesionales que allí trabajan pueden ayudar a definir perfiles, proponer candidatos, facilitar criterios objetivos para identificar a los empleados con menor rendimiento, asesorar sobre la evolución de los salarios de mercado y, finalmente, ejecutar las decisiones del Negocio, pero no toma dichas decisiones.

El otro gran cambio pendiente es empezar a llamar a las cosas con propiedad. Una cosa es pensar que el problema es la etiqueta y otro es etiquetar intencionadamente con etiquetas engañosas.

No podemos seguir llamando Departamentos de RRHH a departamentos donde no se ejerce la Función de RRHH. Ya hemos visto que un contrato, una nómina o un finiquito son procesos que hay que hacer pero que no influyen en la creación de valor por parte del Talento. ¿Por qué entonces siguen asociados al Departamento de RRHH?

Es esencial que los departamentos de RRHH estén integrados por auténticos profesionales de los RRHH que se dediquen a ejercer realmente dicha Función. Lo contrario sólo contribuye a generar confusión, falsas expectativas y frustración en todas las Personas de la Organización.

Por otra parte, los profesionales de RRHH deben interiorizar que su misión es incrementar la aportación de valor por parte del Talento y que ello se consigue fundamentalmente ayudando a quienes interaccionan más frecuentemente con dicho Talento: los Supervisores.

El valor de RRHH no consiste en poner trabas a la labor de los Supervisores, sino en trabajar conjuntamente con ellos. No vale con poner de manifiesto los riesgos o problemas que una determinada propuesta de un Supervisor pueda conllevar. Hay que proponer soluciones. Basta ya de ser siempre parte del problema y casi nunca de la solución. Los profesionales de RRHH deben ser conscientes de que comparten barco con los Supervisores y que deben remar codo a codo con ellos.

Tampoco consiste en suplantar a los Supervisores ni en decirles qué deben hacer. El verdadero valor de un profesional de RRHH es ayudar a los Supervisores a identificar la decisión correcta a través de un proceso de coaching. Tomar decisiones implica asumir riesgos y siempre es más fácil que otro tome las decisiones por nosotros. Por otra parte, a todos nos gusta dar consejos y decir a los demás lo que tienen que hacer. Sin embargo son los Supervisores quienes conocen el negocio y quienes disfrutarán o padecerán las consecuencias de sus aciertos y errores y por ello deben ser ellos quienes decidan.

Como hemos visto, hay mucho por cambiar. La ventaja es que la mayor parte de estos cambios son fáciles y baratos de implementar. Sólo requieren una pequeña dosis de autocrítica y un mundo de apertura mental.

Autocrítica para reconocer que a lo mejor sólo le hemos cambiado el rótulo al antiguo Departamento de Personal o que nos cuesta ejercer el Liderazgo. Apertura para aceptar el cambio y en qué consiste realmente la Función de RRHH, qué puede aportar a la Empresa, quiénes deben ejercerla y como establecer sinergias entre ellos.

El Talento es escaso y lo va a ser aún más. Las empresas cuya supervivencia dependa del Talento no tienen opción: o aseguran el correcto ejercicio de la Función de RRHH o desaparecerán. Las que sean capaces de reaccionar a tiempo y tomar las medidas adecuadas, perdurarán y alcanzarán el éxito.

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