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Una de las cosas que más me ha llamado la atención trabajando con altos directivos es la forma en la que afrontan los problemas. Creo de hecho que esta es una de las habilidades que permite distinguir de un vistazo a un directivo de alto nivel de otro que no lo es.
Ante un problema serio, la reacción inmediata más habitual es paralizarte y perderte en los detalles del mismo, en el cotilleo, en lo que hubiera podido ocurrir, los “debería” y los “si se pudiera”. En definitiva, quedarte atascado en el problema y en sus detalles irrelevantes, en lugar de centrarte en la solución.
Los directivos de los que hablo, por el contrario, sólo quieren saber aquello que es relevante para la solución. No es que no les importen los demás detalles, sino que sus agendas hipersaturadas no dejan hueco para desperdiciar el tiempo y eso les obliga a mantener una actitud marcadamente orientada al presente y al futuro, a lo que es y a lo que todavía se puede hacer. No les interesa el morbo, ni las conjeturas, ni los dramatismos ni, en general, nada que no sea un hecho o un dato utilizable para la búsqueda y construcción de una solución.
Con frecuencia me he encontrado con que la respuesta al plantear un problema han sido dos preguntas muy sencillas:
- ¿Cuál es la dimensión del problema? Es decir, los datos numéricos que permitan darle una forma medible: personas afectadas, pedidos erróneos, desde cuándo existe, clientes con quejas…
- ¿Cuánto cuesta la solución? No sólo en el aspecto económico sino también en tiempo, recursos, costes de oportunidad, efectos colaterales…
El efecto inmediato que he sentido al responder a estas preguntas ha sido una sensación de alivio. Aquel problema que parecía tan difícil de solucionar pasa a ser algo mucho más sencillo. Al desproveer al problema de sus componentes emocionales lo primero que desaparece es el miedo y con ello los bloqueos mentales. Ese problema amorfo que antes imaginaba enorme toma de repente una apariencia normal y casi insignificante.
Imagínate en este ejemplo cómo cambia la situación si pasas de “ha habido un error en el cálculo del bonus en toda Europa” (¡horror!) a “ha habido un error de un 4% en el cálculo del bonus del 15% de los empleados, el 67% de los cuales es a favor del empleado y el 33% restante en contra”.
Lo primero es que ya sabes la dimensión del problema: El 85% de los empleados ha cobrado su bonus correcto y, del 15% que no, dos tercios han cobrado una cantidad ligeramente superior a la correcta, algo que habrá que solucionar pero no es urgente. Te queda por tanto un 5% de empleados a los que has pagado hasta un 4% menos del bonus que les correspondía y a los que debes una explicación y una solución de inmediato.
Ahora puedes calcular lo que te cuesta solucionar el problema: tiempo en hacer los cálculos correctos, cantidades no abonadas y abonadas por error, hablar con los empleados afectados… Luego estarás en condiciones de decidir entre las alternativas existentes cuales tienen sentido y cuales no.
Lo importante para resolver un problema no es mirar hacia atrás sino al presente, a lo que te enfrentas realmente, y hacia delante, a la solución, porque mirar hacia atrás te podrá ayudar a no repetirlo, pero rara vez a resolverlo.
Ante un problema, lo que tienes que hacer es ver cuánto mide y cuánto cuesta solucionarlo.
La gran enseñanza que estas experiencias me han aportado es ser consciente en todo momento de que los problemas tienen dimensiones y su solución tiene un precio.
Del mismo modo que debes prepararte para una reunión, debes prepararte también para todas esas “reuniones informales” a las que habitualmente asistes en forma de llamada telefónica, comida de negocios o charla de pasillo tipo “¿tienes cinco minutos?”.
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