El Consejo de los Viernes: Bastante Bien Significa Bastante Bien

Intentar hacer las cosas lo mejor posible no tiene nada de malo pero buscar la perfección cuando algo ya está “bastante bien” es una pérdida de tiempo.

No dejes que el insano perfeccionismo te impida ir al grano y aprende a dejar las cosas cuando llega el momento.

Las grandes empresas de software lo tienen muy claro al respecto. Un ejemplo es la forma en que lanzan nuevos productos y servicios al mercado. Al hacerlo antes de que éstos estén completamente testados y depurados, ahorran una cantidad considerable de tiempo y dinero.

Este ahorro no sólo revierte en el propio consumidor final, sino que además mejora enormemente la calidad del producto final a la vez que acorta su salida al mercado. Todo ello es posible gracias al feedback de los clientes, el cual proporciona a las compañías en un mes más de lo que se podría descubrir con las pruebas internas en varios años.

Por eso es importante que aprendas a reconocer cuando tu trabajo ha llegado a un punto en el que lo alcanzado está “bastante bien”. Una buena forma de hacerlo es preguntándote de cuando en cuando:

  • ¿Habrá alguien más aparte de mí que reconozca y valore la diferencia entre como está ahora y como puede llegar a estar si sigo trabajando en ello?
  • ¿Puedo mejorar el resultado de forma significativa si sigo trabajando en ello?
  • ¿Compensa la potencial ganancia en calidad el tiempo extra que deberé dedicar?

Si la respuesta a las preguntas anteriores es “no”, da por terminada esa tarea y ponte con otra. Si por el contrario tu respuesta es “sí”, identifica lo que necesariamente falta por hacer y hazlo, pero nada más.

Como dijo Alexander Hamilton: “Nunca espero ver un trabajo perfecto de un hombre imperfecto“.

Acepta tu propia imperfección y compénsala haciendo de forma habitual un trabajo que esté “bastante bien”.

Desarrollo Organizacional: El Que No la Hace, la Paga

Las políticas y procedimientos son a la empresa lo que la ley a la sociedad y, del mismo modo que la ley intenta defender los intereses de la sociedad, las políticas intentan salvaguardar los intereses de la empresa, algo totalmente lícito por otra parte.

La forma en que las políticas defienden estos intereses empresariales es definiendo un marco de actuación para los empleados en el que se ponen de manifiesto tanto los comportamientos deseables, y por tanto permitidos, como los no deseables, y por consiguiente prohibidos.

Una política de empresa es, en última instancia, una herramienta para acotar el universo de comportamientos posibles o, en otras palabras, limitar la toma de decisiones individuales.

Nada que objetar hasta este punto. Creo de hecho que las políticas de empresa son en general necesarias, pero me parece muy importante tener presente a la hora de elaborarlas que su punto de partida supone habitualmente un recorte a la libertad de los empleados para tomar decisiones.

Existen al menos dos formas de enfocar el desarrollo y puesta en marcha de una política de empresa: el enfoque 1.0 y el enfoque 2.0.

El enfoque 1.0 es característico de la empresa tradicional. En él, el empleado es considerado como una persona que, si no se hace algo para evitarlo, actuará únicamente en beneficio propio y contra los intereses de la empresa. Se considera implícitamente que los empleados son inmaduros y egoístas. Hablamos, en resumen, de un enfoque regido por la desconfianza hacia el empleado.

Las políticas generadas desde este enfoque son rígidas y genéricas. Suelen ser resultado de la falta del liderazgo necesario para gestionar las diferencias, por lo que terminan optando por la solución simplista de defender como única prioridad los intereses de la empresa a cualquier precio, cayendo así en un proceso de “criminalización colectiva” por el que una mayoría de empleados resulta injustificadamente perjudicada.

Estos enfoques no sólo conllevan un profundo efecto desmotivador, al “hacer pagar a justos por pecadores”, sino que además generan el efecto contrario al deseado, ya que “quien siembra mezquindades, recoge mezquindades“.

Un ejemplo de este tipo de enfoque 1.0, supongamos en una política sobre uso de redes sociales, sería prohibir por completo el acceso a las mismas en horario laboral. A fin de evitar el hipotético caso de que un empleado pudiera “pasarse el día” conectado a ellas, se perjudica a la mayoría de empleados que, en condiciones normales, haría un uso razonable y sensato de estas redes.

El enfoque 2.0 es el que en mi opinión debería comenzar a imponerse. En él, el empleado pasa a ser considerado una persona madura, responsable y juiciosa que sabe encontrar la forma de compatibilizar sus intereses personales con los de la empresa. Es un enfoque regido por la confianza mutua, el diálogo y la transparencia.

Las políticas generadas desde este nuevo enfoque son flexibles y específicas, demostrando sensibilidad hacia las distintas necesidades, con una clara vocación integradora de intereses y con capacidad y liderazgo para explicar y justificar las diferencias. En lugar de criminalizar colectivamente a los empleados confían en la autocensura y el buen juicio de los mismos, a la vez que fomentan que se monitoricen las desviaciones y se actúe enérgicamente sobre ellas.

Por seguir con el ejemplo anterior, en un enfoque 2.0 se instaría al empleado a hacer un uso moderado y razonable de las redes sociales durante la jornada laboral, a la vez que se monitorizaría el volumen de uso para detectar excesos y poder actuar inmediatamente sobre ellos.

El talento quiere ser menos recurso y más persona, porque son personas y desean ser tratadas como tales. No es ninguna novedad, siempre lo han querido. Lo que ha cambiado es el escenario. De un entorno con talento en exceso hemos pasado, aunque la crisis pueda producir una pasajera ilusión de lo contrario, a un entorno de escasez creciente del talento.

Con estas nuevas reglas del juego las empresas cuya actividad depende esencialmente del talento van a tener que cambiar, quieran o no. La escasez del talento se ha convertido en su “burning platform“: o cambian o desaparecerán.

GTD: Cómo Gestionar los Materiales de Apoyo para Proyectos

Los materiales de apoyo para proyectos no son ni próximas acciones ni recordatorios de los mismos y por tanto es importante no caer en la tentación de utilizarlos como tales.

Es un error habitual tener pilas de papeles amontonados para no olvidar que tenemos un proyecto activo y que debemos hacer algo al respecto.

El problema es que las próximas acciones y los elementos “a la espera” de ese proyecto aún no están decididos sino que siguen perdidos en algún lugar de esas pilas de papeles.

La consecuencia es que esa falta de definición hace que te dé la impresión de que hay aún más material del que hay en realidad, lo que a su vez te desincentiva en lugar de impulsarte a actuar. Cuando estás inmerso en la vorágine del día a día, lo último que se te pasa por la cabeza es enfrentarte a una de esas pilas de papeles para procesarla y determinar las acciones necesarias.

Por eso, lo que finalmente ocurre es que, a fuerza de ver la misma pila de papeles todos los días, te acabas insensibilizando y al final no sólo no haces nada con ella sino que te genera cada vez más ansiedad.

¿Cómo poner fin a este tipo de situaciones?

Lo primero que debes hacer es añadir el proyecto a la Lista de Proyectos como recordatorio de que has de lograr un objetivo.

Lo segundo es es identificar y colocar en sus listas correspondientes todas las próximas acciones y los elementos “a la espera.

Ahora ya puedes comenzar a hacer. Si por ejemplo tienes que llamar a alguien, saca de la pila de material de apoyo todo lo que necesites para la conversación: listados, análisis, gráficos…

En cuanto a la mejor forma de guardar el material de apoyo para proyectos, te recomiendo que uses un lugar específico para ello. Puede ser en carpetas separadas -una por proyecto- en una sección previamente definida de tu archivador, o en carpetas independientes en una bandeja dedicada exclusivamente a este tipo de material, o en una carpeta electrónica de tu sistema de archivos dedicada al respecto.

Por otra parte, conviene que durante la revisión semanal eches un vistazo al material de apoyo para proyectos a fin de asegurarte de que no has dejado pasar nada por alto al procesarlo en ocasiones anteriores. Te sorprenderá ver como encuentras casi siempre cosas que se te habían pasado por alto en revisiones anteriores.

La clave para una buena gestión de los materiales de apoyo para proyectos reside en tratar de forma diferente lo que es información de lo que son acciones.

La forma de diferenciar ambas es sencilla: lo que es información no requiere acción; sólo sirve como referencia.

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