GTD: Qué Proyectos se Deben Planificar

Teniendo en cuenta que en GTD proyecto es “cualquier resultado deseado que requiere más de una acción”, lo normal es que te encuentres con un amplio abanico de situaciones distintas, cada una de las cuales requerirá un tipo de tratamiento específico.

Por ejemplo, el proyecto “llevar el coche a pasar la revisión” apenas necesitará planificación, ya que normalmente deberás limitarte a pedir hora o, en su caso, buscar previamente un taller. Otros proyectos más complejos pueden por el contrario suponer decenas de acciones.

Un buen criterio práctico para evaluar hasta qué punto necesitas o no planificar con más detalle un determinado proyecto es plantearte estas dos preguntas:

  1. Ahora que tengo identificada la próxima acción, ¿he conseguido “quitarme de la cabeza” este proyecto o, por el contrario, sigue llamando mi atención? En la medida en que el proyecto siga reteniendo tu atención, te estará indicando que aún hay aspectos pendientes de decidir y organizar y que posiblemente tengas que aplicar más específicamente una o más de las cuatro fases del proceso de planificación natural
  2. A pesar de haber organizado el proyecto, ¿se me siguen ocurriendo ideas en momentos y lugares que no guardan relación con el proyecto? También en este caso tu mente está emitiendo señales para que prestes atención y te pares a recopilar y analizar esas ideas asociadas al proyecto para poder utilizarlas cuando sea necesario

En el primer caso, suponiendo que ya tienes identificada la próxima acción del proyecto, te puede ayudar añadir acciones relacionadas con realizar sesiones de lluvia de ideas, celebrar reuniones preparatorias (si son proyectos en los que cuentas con, o participas en, un equipo) o conseguir información adicional para el proyecto.

Por ejemplo puedes añadir una acción que sea “pensar en alternativas para abordar […]”. De este modo consigues sacar de tu mente la preocupación sobre ese paso que sabes necesario y sin tener que ponerte a hacer la lluvia de ideas en ese momento. Otros ejemplos serían “organizar notas última reunión sobre […]”, “convocar reunión con […] para discutir sobre […]” o “llamar a […] para pedirle opinión sobre […]”.

Personalmente, cuando siento que no he profundizado lo suficiente en el enfoque vertical de algún proyecto y no puedo dedicarle tiempo en ese momento, lo que hago es añadir la próxima acción genérica “planificar próximas acciones para el proyecto […]”. Con ello es suficiente para quitarme la preocupación de la cabeza y estar seguro de que dedicaré el tiempo necesario a pensar en el proyecto en cuanto tenga oportunidad. La ventaja adicional de utilizar siempre esta próxima acción genérica es que puedo filtrar fácil y rápidamente en MindManager todos las tareas que contienen la expresión “planificar próximas acciones para”, ocultando todo lo demás del mapa.

En el segundo caso, lo importante es tener siempre a mano alguna herramienta de recopilación, ya que muchas de las ideas suelen olvidarse a los dos o tres minutos de haberlas tenido. Ya he comentado alguna vez aquí que guardo un pequeño taco de post-it y un rotulador en un lugar predefinido en cada habitación de mi casa. De esa manera puedo asegurarme de capturar todas las ideas que se me ocurren. Del mismo modo, cuando estoy fuera de casa llevo siempre conmigo una Moleskine y cuando conduzco uso el grabador de voz de la BlackBerry.

Cuando llego a casa proceso todas esas ideas y luego organizo las que me resultan útiles para el proyecto. Por lo general, muchas de las mejores ideas para proyectos se me han ocurrido cuando no estaba trabajando con el proyecto y si he podido aprovecharlas,  ha sido precisamente gracias a este hábito.

Como resumen, deberás planificar la mayoría de los proyectos que requieran más de tres o cuatro acciones, ya que la tranquilidad que obtendrás compensará con creces el esfuerzo. En general, y parafraseando a David Allen, tendrás que planificar más de lo que crees pero menos de lo que te temes 😉

Cambiar por Cambiar no es Innovar

Innovar está de moda. Al igual que ocurrió hace años con la calidad, la innovación se ha convertido en uno de los ingredientes que no puede faltar en cualquier receta para alcanzar el éxito, tanto si hablamos de empresas como de emprendedores.

El problema cuando un término se convierte en buzzword, o palabra de moda, es que al ser usado más allá del contexto en el que se originó, con frecuencia de forma imprecisa o incorrecta, se desvirtúa y pierde buena parte de su significado original.

Como ejemplo, no hay más que ver el uso y la forma en que se aplica el concepto innovación en muchas empresas para comprobar lo nocivo del efecto anterior.

La verdadera innovación suele implicar un ejercicio de autocrítica que pasa por revisar a fondo los paradigmas desde los que habitualmente se opera. No se trata de realizar pequeños cambios cosméticos sino de introducir cosas nuevas. Este no suele ser un ejercicio sencillo ya que por lo general conlleva un cierto componente de riesgo, lo cual choca frontalmente con el statu quo y los responsables de mantenerlo, es decir, los directivos.

Por eso, una forma habitual de resolver el dilema entre la necesidad de ser tenidos por innovadores y la inercia de las organizaciones es el cambio por el cambio.

El cambio por el cambio es de hecho una de las principales fuentes de sustento para las grandes consultoras industriales y razón de ser de un porcentaje considerable de altos cargos directivos. Ejemplos de este tipo de cambio son las centralizaciones y descentralizaciones de departamentos y funciones, la externalización y posterior re-internalización de tareas o, simplemente, los cambios constantes en la estructura organizativa.

Como anécdota, recuerdo una empresa donde tenían un sitio web en la intranet destinado a almacenar todos los acrónimos de las distintas organizaciones actuales y pasadas, ya que los nombres de las divisiones y departamentos solían cambiar al menos una vez al año y se daba por sentado que era imposible recordarlos todos.

Sin embargo no se debe confundir este tipo de cambio con innovar. De la innovación se espera una mejora tangible en comparación con lo que existía antes de que tuviera lugar. En el cambio del que hablo se trata precisamente de lo contrario: cambiar todo en apariencia para que nada cambie en esencia.

El motivo por el que soy crítico con estos cambios periódicos más o menos indiscriminados es por su coste en términos de productividad, conocimiento y motivación.

Coste productivo por los necesarios tiempos de aprendizaje y adaptación a las nuevas estructuras o formas de hacer, al que suele sumarse la propia pérdida de productividad que supone implantar procedimientos y estructuras nuevas por lo general no probadas, poco meditadas y más orientadas a la cosmética que al resultado.

Coste de conocimiento porque las redes en las que reside el conocimiento tácito de las organizaciones suelen verse parcial o totalmente desmembradas con este tipo de movimientos aleatorios.

Coste de motivación porque la pérdida de productividad y conocimiento no se ve acompañada de mejoras reales, al menos no al nivel en el que tienen lugar los cambios, lo cual genera frustración y desencanto con la organización.

No digo que estos cambios no puedan suponer puntualmente algún tipo de mejora en las tres áreas antes mencionadas, sino que el balance neto rara vez arroja un resultado positivo. Entiendo que la verdadera razón de ser de estos cambios es propagandística y no es que me parezca mal sino que el precio que se paga es, en mi opinión, demasiado alto.

Afortunadamente para los amantes del cambio por el cambio, las organizaciones no son perfectas. Es decir, que siempre habrá un cierto número de cosas que no funcionen bien o que, al menos, podrían funcionar bastante mejor. En otras palabras, si el cambio continuo es importante para la imagen que quieres transmitir de tu organización, adelante con él, pero al menos ten la sensatez de dejar al margen las cosas que funcionan bien y lleva a cabo los experimentos en las áreas que difícilmente puedan ir a peor. Igual te llevas una sorpresa y alguno de esos cambios se traduce en algo positivo.

Pero por favor, no confundas cambiar con innovar y, como dicen por ahí “if it ain’t broken, don’t fix it” (si no está roto, no lo arregles) o, en otras palabras, si algo funciona, no lo cambies.

GTD: Por Qué Controlar los Proyectos

La mayor parte de lo que hemos ido viendo hasta ahora de la metodología GTD tiene que ver con los trucos y métodos que necesitas emplear para despejar tu mente y realizar elecciones de forma intuitiva respecto a qué hacer y cuándo.

Es probablemente la parte más conocida de la metodología GTD; la que te permite trabajar en el nivel horizontal. En otras palabras, son las herramientas que te ayudan a decidir qué necesita tu atención y acción de entre todas las cosas que podrías hacer en un momento dado.

Hay otra parte, posiblemente no tan conocida aunque igualmente importante, que te permite trabajar en el nivel vertical. Es la parte donde desarrollas el pensamiento incisivo y profundo que refuerza tu capacidad mental creativa.

Afirma David Allen, y no puedo estar más de acuerdo con él, que “todos podríamos planificar más, con mayor frecuencia y de una manera más espontánea todo lo relativo a nuestros proyectos profesionales y personales. Y que si así lo hiciéramos, eliminaríamos mucha presión de nuestra mente y obtendríamos muchos resultados creativos con un esfuerzo mínimo“.

El motivo por el que no es tan sencillo pensar con valor añadido es la falta de sistemas que gestionen la cantidad potencialmente infinita de detalles que pueden surgir.

Por esta razón GTD propone el enfoque de abajo arriba ya que, si no tienes bajo control tus obligaciones actuales que requieren alguna acción, es difícil que vayas a ponerte a planificar.

En el extremo contrario, si logras tener bajo control las acciones pendientes, serás capaz de producir grandes cantidades de pensamiento creativo y constructivo. Teniendo en cuenta que los proyectos suelen representar la mayor parte del volumen de próximas acciones pendientes, tenerlos controlados supone en la práctica tener tu sistema bajo control.

Además, la gran ventaja de aplicar el enfoque vertical es que puedes pensar de una vez en todas, o casi todas, las acciones que vas a tener que realizar para que el proyecto se haga. Esto no implica llenar tus listas de próximas acciones sino identificar las series de acciones que será necesario ir completando a lo largo del tiempo para ir avanzando hacia la consecución del proyecto.

De hecho, las buenas herramientas para aplicar GTD permiten aislar las próximas acciones, filtrándolas de las demás acciones que aún no puedes realizar. Sin embargo, al disponer de una visión global de todas las acciones relacionadas con cada uno de tus proyectos, siempre puedes prever necesidades futuras, aprovechar sinergias o trabajar paralelamente en varias líneas de acción (subproyectos).

La productividad no se improvisa pero, si dispones del sistema adecuado y adquieres los hábitos necesarios, tu productividad puede crecer de forma exponencial.

Por eso, aunque controlar estrechamente los proyectos te pueda parecer una forma de perder el tiempo micro-gestionando tus tareas, en realidad se trata de la manera más sencilla y eficaz de liberar tu mente de preocupaciones y fomentar la capacidad creativa necesaria para alcanzar altos niveles de productividad.

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