GTD: La Productividad está en la Próxima Acción

El secreto para avanzar es comenzar. Y el secreto para comenzar es dividir las tareas abrumadoramente grandes en tareas pequeñas y manejables, y abordar la primera.
Mark Twain

Todos somos responsables de definir qué tenemos que hacer para que sucedan una serie de cosas en nuestro mundo y en la relación que tenemos con los demás. Por eso, en algún momento tendrás que tomar una decisión sobre la próxima acción necesaria para lograr el resultado con el que te has comprometido.

Sin embargo, una cosa es tomar la decisión cuando las cosas surgen y otra, bien distinta, es tomarla cuando las cosas estallan.

Generalmente decidir cuál es la próxima acción lleva sólo unos segundos. A pesar de ello, a muchas personas les da pereza dedicar esos pocos segundos y no se plantean la pregunta.

Pero, ¿por qué es tan potente identificar la próxima acción? La respuesta es sencilla, porque ayuda a definir la realidad.

Por ejemplo, si en tu lista pones “paella”, tu coach en GTD te preguntaría “¿Qué es esto?” y tú probablemente responderías algo del tipo “Es que quiero organizar una paella para mis amigos”.

La siguiente pregunta de tu coach sería entonces: ¿Y cuál es la próxima acción? Seguramente dedicarás unos segundos a pensar y puede que tu respuesta fuera: “Bueno, lo primero que tengo que hacer en realidad es pedir a mi hermano que me devuelva la paellera”.

Continuando con el proceso de coaching irías descubriendo que tal vez necesitas hacer una lista de amigos a los que invitar, llamarles para ver si les viene bien la fecha, comprar los ingredientes de la paella y tal vez algunos aperitivos y algo de helado. Vamos, que al final resultaría que en realidad “paella” es un proyecto en GTD con varios sub-proyectos.

En el ejemplo anterior, lo más probable es que llevaras tiempo dándole vueltas en tu cabeza a lo de organizar una paella pero nunca te hubieras decidido a hacer algo concreto al respecto. ¿Por qué? Porque lo más seguro es que cuando te acordabas de “paella” estuvieras ocupado en otras cosas y no tuvieras demasiadas ganas de pensar.

Lo que deberías haber hecho es resolver el problema antes. Si hubieras tenido identificada la próxima acción “llamar a mi hermano para que me devuelva la paellera” lo podrías haber comprobado al revisar tu lista de próximas acciones en el contexto “@teléfono”.

Además, al completar esa primera próxima acción te habrías motivado para identificar la siguiente (por ejemplo, llamar a tus amigos para ver su disponibilidad).

A menudo, las cosas más simples te bloquean porque aún no has tomado una decisión acerca de la próxima acción.

Por eso definir el aspecto de tus acciones reales a un nivel elemental y organizar recordatorios de los que te fíes son factores clave a la hora de potenciar tu productividad.

Son técnicas sencillas que se pueden aprender y mejorar con la práctica hasta convertirlas en hábitos, que son la única herramienta que te puede hacer realmente productivo.

http://es.wikipedia.org/wiki/GTD

Productividad: ¿Qué es Procrastinar en el contexto GTD?

Hace un par de semanas, Agustí Brañas planteaba en twitter la siguiente pregunta:

No era la primera vez que veía una cierta polémica alreadedor del concepto “procrastinar” y aquello me hizo recordar que había una acción en mis listas “Algún día/Tal vez” a la que había llegado el momento de pasar a la lista de próximas acciones comprometidas: “escribir un post sobre lo que significa procrastinar en el contexto GTD”.

La RAE no se complica la vida y se limita a decir que procrastinar significa diferir o aplazar. Por cierto, aprovecho para aclarar que la palabra procrastinar no es un neologismo sino que proviene del latín procrastinare y que la forma correcta de escribirla es con una erre en las dos primeras sílabas: pro-cras-ti-nar (en lugar de pro-cas-ti-nar).

Si aplicamos la definición de la RAE, cada vez que diferimos o aplazamos algo que habíamos decidido hacer estamos procrastinando. Desde este punto de vista, podrían darse tres situaciones, en función de lo que haces en lugar de lo que ibas a hacer:

a) Que no hagas nada

b) Que hagas algo menos importante que lo que has dejado sin hacer

c) Que hagas algo más importante que lo que has dejado sin hacer

El tercer caso corresponde con lo que podríamos llamar “procrastinación buena” y entiendo que es al tipo de procrastinación al que se estaba refiriendo Agustí en su tweet.

Sin embargo, en un contexto GTD la situación anterior se simplifica, ya que GTD es, por diseño, un sistema para gestionar la “procrastinación buena” de forma efectiva. Desde esta perspectiva, en GTD sólo cabe hablar de “procrastinación mala”, o procrastinación “a secas”, ya que la “procrastinación buena” forma parte de la esencia del sistema.

De hecho, las técnicas tradicionales, las llamadas de “gestión del tiempo”, fracasan porque no integran la “procrastinación buena” en sus modelos. Esto, que en épocas anteriores al trabajo del conocimiento podía ser una simplificación con cierto sentido, a día de hoy es un error de bulto, ya que las prioridades cambian constantemente y nos obligan a un proceso continuo de renegociación [procrastinación] de nuestros compromisos.

Por eso, diferir o aplazar son parte de las fases procesar y evaluar de GTD, si bien desde enfoques distintos.

Por ejemplo, cuando procesas, estás definiendo el propio trabajo. Por tanto, si procesas algo que requiere acción pero va a llevar más de dos minutos completarlo, lo correcto es procrastinarlo. Para ello, lo anotas en tu lista de próximas acciones, para retomarlo cuando estés trabajando en un trabajo definido previamente y se den las condiciones idóneas para abordarlo.

Del mismo modo, cuando evalúas, estás en realidad renegociando tus compromisos, que no es sino procrastinar unos a favor de otros. En este sentido, cuando dejas de hacer una próxima acción con la que te habías comprometido para hacer otra, podría tener sentido hablar o no de “procrastinación mala” según el motivo por el que lo haces.

Si dejas de hacer una próxima acción comprometida para hacer otra que se ajusta mejor a tu propósito, no sólo no estás procrastinando [mal] sino que estás haciendo un uso óptimo de GTD.

Si por el contrario dejas de hacer una próxima acción comprometida porque simplemente te da pereza abordarla y en su lugar haces otra que se ajusta peor a tu propósito, entonces sí estás procrastinando [mal] y de forma un tanto absurda.

Y digo un tanto absurda porque la “procrastinación mala” no tiene demasiado sentido en GTD y suele ser síntoma de una deficiencia en la implantación de tu sistema.

Cuando en GTD procrastinas [mal] suele ser habitualmente por dos motivos:

  1. No has identificado correctamente la próxima acción (ocurre sobre todo cuando eres “novato” usando GTD)
  2. No estás realmente comprometido a hacerla, en cuyo caso deberías [procrastinarla] pasarla a tus listas “Algún día/Tal vez” (esto te pasará con frecuencia si no llevas a cabo las revisiones semanales regularmente)

En resumen, GTD es probablemente el único sistema de productividad personal que no sólo no te penaliza haciéndote sentir culpable por procrastinar sino que además te ayuda a hacer de este “vicio” una “virtud” a tu favor.

¡Aprovéchalo!

GTD: Organizaciones con el Hábito de Recopilar

¿Qué ocurre cuando todas las personas de una organización confían en que nadie dejará que nada escape a su control? Simplemente imaginarlo puede parecer una aventura de ciencia ficción.

Muchos jefes caen en el “micromanagement” porque sienten que si no están constantemente encima de un asunto éste puede desaparecer engullido por el sistema para reaparecer más tarde estallando en cualquier momento. No son conscientes de que eso les pasa porque siempre han vivido en esa situación y por tanto lo ven como si se tratara de una ley universal, cuando lo cierto es que no tiene por qué ser así.

Sin embargo, estos comportamientos, que con frecuencia desencadenan en una “interruptitis” generalizada en la organización, se producen porque la gente no confía en que sus compañeros o subordinados recopilen y procesen sus peticiones de forma que puedan revisarlas como una opción posible para hacer en un momento dado.

Muchas organizaciones no se preocupan porque la gente utilice un sistema de organización fiable tanto a nivel individual como para el resto de los compañeros y por eso ni siquiera miden las consecuencias de no hacerlo.

Al no hacerlo, la falta de credibilidad en los sistemas organizativos propios y ajenos aparece con frecuencia en las encuestas de clima laboral enmascarada en otras categorías, como por ejemplo “mala comunicación interna”, “procesos ineficientes” o “exceso de carga de trabajo”.

En mi experiencia, la mayor parte de esos problemas comúnmente asociados a comunicación, procesos o carga de trabajo son en realidad fruto de una mala cultura productiva.

Las organizaciones que realmente se preocupan porque las cosas se hagan bien y con el menor esfuerzo posible no toleran este tipo de comportamientos. Cuando se precisa un cambio, debe haber confianza en que las próximas acciones necesarias para ese cambio se llevarán a cabo de forma apropiada. De lo contrario, es muy probable que el cambio no se produzca o se produzca mal o a destiempo.

Da igual el sistema de organización que se utilice; cada persona debe emplear el que mejor le funcione. Lo que es evidente es que cualquier sistema fiable debe cumplir con el requisito de recopilar todos los frentes abiertos sin que quede ninguno fuera.

Se puede hacer que las personas aprendan a ser responsables de los resultados de su trabajo y también del seguimiento y la gestión de los temas en los que se involucran pero, en contra de lo que muchos piensan, eso no significa que todo el mundo deba hacerlo todo.

En este entorno relativamente nuevo basado en el trabajo del conocimiento, lo normal es que todas las personas tengan más cosas que hacer de las que realmente pueden hacer. Por eso, lo importante es utilizar un proceso de renegociación constante que lo incluya todo y que nos permita sentirnos bien respecto a lo que no hacemos. Ese es el verdadero trabajo del saber.

Para ello, las organizaciones deben crear una cultura que acepte que todo el mundo tiene normalmente más trabajo del que puede hacer y en la que se entienda que renegociar los compromisos sobre lo que se deja sin hacer no sólo no es algo negativo sino una actitud a valorar y una sabia decisión.

Sin embargo, es muy poco probable que esta cultura arraigue si la gente no aprende a utilizar un sistema de recopilación eficiente, simplemente porque no se puede renegociar un compromiso al que se le ha perdido la pista.

Cuando una organización adquiere el hábito de recopilar como base de una cultura productiva, es como si navegara en un barco sin vías de agua. Puede que no navegue en la dirección correcta; a lo mejor ni siquiera está en el barco correcto; pero lo que es seguro es que su barco, vaya donde vaya, avanzará aprovechando al máximo la energía de que dispone.

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