Optima Infinito te Desea Felices Fiestas

De nuevo están aquí las tradicionales Fiestas Navideñas y con ellas las celebraciones y reuniones con familia y amigos, que probablemente romperán nuestra rutina por unos días, alejándonos de nuestro querido lector de feeds.

Por eso, y como ya es tradición en Optima Infinito, voy a tomarme unas breves vacaciones “blogueras”, no sin antes desearte que pases unas muy Felices Fiestas en compañía de las personas que quieres y que el Nuevo Año 2011 venga lleno de cosas positivas para ti y los tuyos.

Hasta entonces, nos seguimos leyendo en Twitter.

¡Un fuerte abrazo y nos vemos por aquí de nuevo el lunes 10 de enero de 2011!

José Miguel Bolívar

4 Razones para Usar GTD en la Empresa

Cuándo en una empresa la pregunta “¿cuál es la próxima acción?” se convierte en un hábito generalizado a todos los niveles, significa que algo ha cambiado, para bien y de forma definitiva, en la cultura de esa empresa.

¿Cómo es esto posible? La respuesta es sencilla: porque responder esa pregunta genera claridad, responsabilidad, productividad y reafirmación de las personas.

Claridad

La mayoría de las conversaciones y reuniones que tienen lugar en el entorno empresarial termina sin que quienes han participado en ellas tengan una idea clara sobre lo que han decidido y lo que van a hacer. Esto es normal, ya que no suele existir el hábito de identificar la próxima acción de cada proyecto y, en la práctica, se traduce en que buena parte de lo discutido o acordado no se convierte finalmente en acciones concretas.

Cuando la decisión sobre cuál es la próxima acción se vuelve algo inevitable, ya no es posible mantener el tono de la reunión en el nivel amorfo que las suele caracterizar. Ante esa pregunta específica aparecen posicionamientos, hasta entonces ocultos, a favor y en contra de esa próxima acción, generalmente relacionada con quién aporta los recursos necesarios para llevarla a cabo y con cuáles serán las consecuencias.

En lugar de dar por sentados unos resultados esperados, que rara vez son los mismos para todos los participantes en la conversación, se obliga a asumir la responsabilidad de llevar las cosas al campo de la claridad.

Responsabilidad

La cara oculta de la cultura de la colaboración es la alergia que produce la idea de que alguien tenga que responsabilizarse, “en primera persona”, de las cosas. Parece que preguntar quién es el responsable último de que algo se haga (accountable) es una pregunta descortés y fuera de lugar ya que “estamos en esto juntos”. En realidad lo descortés es que la gente salga de las reuniones sin tener las cosas claras, con la sensación de que alguien debe hacer algo pero con la esperanza de no tener que ser ellos.

La verdadera unión de un grupo se demuestra en las responsabilidades que sus miembros asumen a la hora de definir lo que hay que hacer y quién debe hacerlo, liberando así a todos de la incertidumbre que provocan las acciones por decidir.

Productividad

Determinar la asignación de los recursos necesarios para que algo se lleve a cabo en cuanto esté claro el resultado deseado permite obtener mejores resultados en menos tiempo y con menos esfuerzo.

En el trabajo del conocimiento, ni la tecnología ni las teorías de management más sofisticadas sirven de mucho a menos que las personas involucradas sean capaces de dar respuestas operativas de forma rápida y eficiente, lo cuál requiere pensar y prever a largo plazo o, en otras palabras, aclarar las acciones al principio en lugar de hacerlo al final.

En la mayoría de las organizaciones da la sensación de que “a largo plazo” significa “algún día/tal vez”, cuando en realidad “a largo plazo” significa que hacen falta más acciones para terminar algo, aunque no haya necesidad inmediata de definir próximas acciones porque el plazo de entrega está aún lejos.

Dejar de improvisar y “apagar fuegos” para pasar a hacer un seguimiento proactivo y regular de todos los proyectos y frentes abiertos supone comenzar a jugar a un juego nuevo y en un nivel superior de productividad.

Reafirmación de las personas

Probablemente el mayor beneficio de adoptar un enfoque centrado en buscar la próxima acción es el aumento radical de la capacidad de las personas para hacer que sucedan cosas.

Las personas hacen cosas constantemente, pero por lo general las hacen cuando no tienen más remedio, presionadas por sí mismas o por los demás. Eso hace que, al completarlas, no sientan ninguna sensación de triunfo, ni de control sobre la situación, ni de cooperación con los demás.

Hacer que las cosas avancen por propia voluntad, sin presiones externas y sin el estrés que implica hacer todo contra-reloj en el último momento, supone crear una base sólida para fomentar la autoconfianza y la motivación.

Preguntar “¿cuál es la próxima acción?” acaba con la mentalidad victimista porque presupone que existe una posibilidad de que las cosas cambien y que se puede hacer algo para que eso ocurra. Preguntar por la próxima acción fuerza la solución del problema ya que, si algo se puede cambiar, habrá alguna acción que genere el cambio y si no se puede cambiar, al menos servirá para considerarlo parte de la situación e incorporarlo.

Como decía George Bernard Shaw, “Las personas siempre culpan a las circunstancias de ser como son. Yo no creo en las circunstancias; las personas que progresan en este mundo son las que se levantan, buscan las circunstancias que desean y, en caso de no encontrarlas, las crean“.

Liderar es Gestionar el Espacio en Blanco

La expresión “espacio en blanco” o “white space” se utiliza en el mundo del management con diversos significados, aunque todos ellos con un fondo común de “indefinición” o “incertidumbre”.

Por una parte, la expresión “espacio en blanco” puede referirse a las áreas que quedan entre las “cajas” de un organigrama o entre las distintas funciones en una empresa. A menudo nadie es formalmente responsable de ese “espacio en blanco”, por lo que no es extraño que sea habitualmente una de las áreas de la organización con mayor potencial de mejora.

Por otra parte, el “espacio en blanco” se puede entender como un área de la organización a la que no llega la cultura de la empresa. Este tipo de “espacio en blanco” existe, en mayor o menor medida, en todas las organizaciones, aunque es más significativo en aquéllas donde las reglas no están claramente definidas, la autoridad es débil, los presupuestos están mal hechos, o no se cumplen, y la estrategia es confusa; es decir, en la mayoría.

El problema con estos dos tipos de “espacio en blanco” es que, si no se gestionan, pueden acabar degenerando hasta convertirse en un “agujero negro”; una “zona de nadie” que da lugar a innumerables problemas organizativos. Por eso, identificar y gestionar este “espacio en blanco” es una de las formas más eficaces de mejorar el rendimiento de los procesos en una organización.

Por último, el “espacio en blanco” que existe en toda organización se puede ver también como una oportunidad para pensar distinto, para probar y para aprender; una especie de refugio creativo dentro de la rigidez organizativa.

En este caso, la no gestión del “espacio en blanco” se traduce en un coste de oportunidad, en la medida que supone el desaprovechamiento de buena parte de la capacidad innovadora de de la organización.

Desde el punto de vista de una persona con un equipo a su cargo, la capacidad para gestionar el “espacio en blanco”, en cualquiera de sus interpretaciones anteriores, es uno de los indicadores más fiables de sus verdaderas habilidades de liderazgo.

Gestionar el “espacio en blanco” no sólo significa tener que identificar y evaluar riesgos y oportunidades inusuales, sino que también implica tomar decisiones arriesgadas y asumir consecuencias imprevisibles. Por definición, en el “espacio en blanco” no hay precedentes a los que acudir, no sirven las normas ni las políticas de empresa y tampoco son aplicables las teorías, modelos o matrices de las escuelas de negocio o de las grandes consultoras.

El “espacio en blanco” deja al individuo la máxima libertad para expresar su auténtico potencial como líder. Saber gestionar dicho espacio requiere aplicar muchas de las competencias que se esperan en un líder y exige mantener en todo momento una actitud creativa y una visión global y sistémica.

Por eso, a la hora de detectar o evaluar la auténtica capacidad de liderazgo de una persona, una de las formas más rápidas, sencillas y fiables de hacerlo es observar cómo gestiona el “espacio en blanco” a su alrededor. Me refiero a enfrentarle cara a cara con el “espacio en blanco” y observar cómo reacciona.

Una persona con escasa aptitud para liderar rápidamente echará en falta algo o alguien que le ayude en su toma de decisiones y, al no encontrarlo, acabará paralizándose por el miedo a equivocarse.

Por el contrario, un auténtico líder aceptará las cosas tal y como le vienen dadas y encontrará una forma de gestionar la situación con los elementos disponibles.

El líder entiende que asumir riesgos y equivocarse es parte de su trabajo y prefiere pedir perdón a pedir permiso. Por eso es capaz de adentrarse por las sendas nunca antes transitadas del “espacio en blanco”.

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