5 Características Esenciales de tu Sistema GTD

Uno de los principales obstáculos que me encontré cuando comencé a usar la metodología GTD fue decidir qué herramienta utilizar para gestionar listas.

Al principio comencé con lápiz y papel, como recomienda David Allen, y me fue muy bien durante las primeras semanas. Los problemas llegaron cuando el volumen de proyectos y acciones fue aumentando.

Las “herramientas de baja tecnología”, como las llama Allen, funcionan estupendamente con volúmenes pequeños de tareas, ya que su simplicidad e inmediatez las hace difícilmente superables. Sin embargo, cuando estos volúmenes comienzan a ser importantes, se echa en falta algún mecanismo de filtrado que facilite el trabajo.

Es cierto que el número de próximas acciones [comprometidas] en nuestras listas debe mantenerse siempre dentro de un rango razonable y que, incluso con herramientas analógicas, es posible filtrar estas acciones por contexto, de forma que el número de próximas acciones por contexto tampoco debería ser demasiado alto.

Pero, en la práctica, esto no es tan sencillo. En mi caso, el intentar no tener demasiadas próximas acciones por contexto me llevó a una situación de inflación de contextos, es decir, a crear contextos que en realidad eran artificiales y superfluos y cuya única utilidad era actuar como filtros. No hace falta decir que, a la larga, aquello no sólo no ayudaba sino que restaba eficiencia a todo el sistema.

Esta situación me hizo buscar una alternativa de “alta tecnología”. El error esta vez fue adquirir una herramienta con mucho potencial pero que exigía un esfuerzo importante de adaptación a mis necesidades particulares. El problema era que yo no dominaba aún lo suficiente GTD en aquella época como para saber que tipo de adaptación necesitaba exactamente.

En mi opinión y salvo contadas excepciones, las herramientas comerciales son francamente malas. Sé que puede sonar radical, pero es la verdad. Se nota que están desarrolladas por personas que nunca han usado GTD sino, como mucho, alguna “versión” de GTD y, lógicamente, tienen carencias insalvables. Y no estoy hablando de funcionalidades más o menos sofisticadas, sino de algunas de las más básicas, como por ejemplo la gestión de fechas futuras o algo tan simple como poder diferenciar acciones de próximas acciones.

Por gestión eficiente de fechas futuras me refiero a algo tan sencillo como que puedas poner una fecha de inicio futura o una fecha objetivo, pudiendo distinguir si es además una fecha límite o no.

Todo esto es una dificultad añadida para quienes comienzan con GTD. No sólo no dominas la metodología y no tienes desarrollados los hábitos sino que, además, no hay una herramienta que se adapte a lo que necesitas y tú aún no sabes lo suficiente para construirla tu mismo.

Por si te sirve de consuelo, casi todos hemos pasado por ahí. A mí me costó varios años, y mucho ensayo y error, desarrollar la que ahora es mi solución actual. En cualquier caso, lo más importante es pensar antes de hacer y estas 8 Cosas a Tener en Cuenta al Diseñar tu Sistema GTD te pueden resultar útiles para ello.

Al final, todo lo que aprendí sobre qué requisitos esenciales debe tener tu herramienta de gestión de listas GTD puede resumirse en estos 5 puntos:

  1. Uses el sistema que uses, debe permitirte generar y mantener las listas de forma rápida y eficiente, para que siempre tengas a mano la información actualizada cuando la necesitas
  2. Debes poder acceder y utilizar fácilmente todas tus listas GTD: proyectos, próximas acciones, a la espera, algún día/tal vez…
  3. También debes poder identificar rápidamente todas las acciones de un proyecto determinado, independientemente de que sean  próximas acciones o simplemente acciones
  4. Tu sistema debe proporcionarte una forma rápida y eficaz de filtrar próximas acciones por contexto y, si los usas, también por contacto
  5. Es importante que el sistema permita una gestión y filtrado eficiente de fechas (inicio, objetivo, límite)

Si ya usas GTD, a lo mejor deberías hacer una auditoría rápida de tu sistema y ver si cumple estos mínimos y, si aún no lo usas, este podría ser un buen sitio por donde empezar.

Organizaciones 2.0: El Valor de Crear Espacios

En las organizaciones de corte taylorista podía tener sentido hablar de obreros, de empleados y, en general, de recursos.

Eran organizaciones formadas casi enteramente por “marcas blancas“, individuos anónimos, fáciles y baratos de reemplazar, en las que el valor de cada “recurso humano” residía en parámetros de orden cuantitativo relacionados con su capacidad para hacer, para producir: cantidad, velocidad, tasa de errores…

Pero en las organizaciones cuyos resultados se generan a partir del trabajo del conocimiento la situación debería ser radicalmente distinta.

Aquí lo que tiene sentido es hablar de personas, de “marcas personales” individuales, cada una de ellas poseedora de sus propias características. El valor de cada persona reside en esas características combinadas de forma única. Es un valor cualitativo relacionado no sólo con la forma de hacer sino también con la capacidad para pensar.

Lo que importa es el modo en que cada persona es capaz de captar información, identificar datos relevantes, evaluar situaciones, ponderar riesgos, idear soluciones, crear alternativas, encontrar nuevas vías…

El primer tipo de organizaciones opera en el paradigma del control. Todo está diseñado para controlar. Se controla, o al menos se intenta controlar, lo que se puede y no se puede hacer, lo que se debe y cómo se debe aprender, las [pocas] decisiones que se pueden o no se pueden tomar…

El liderazgo, la estructura organizativa, las políticas, la función de Recursos Humanos, el aprendizaje y la comunicación interna se enfocan desde y para el control.

Pero en el segundo tipo de organizaciones, a las que me refiero en esta entrada como organizaciones 2.0, no hay cabida para el paradigma del control. No tiene sentido. El trabajo del conocimiento exige otras reglas del juego.

Las organizaciones 2.0 operan en el paradigma de la colaboración, de la confianza, de la responsabilidad individual y colectiva.

Transformar una organización de corte taylorista en una organización 2.0 no es en absoluto tarea fácil. Las organizaciones de corte taylorista están desarrolladas sobre la base del reparto arbitrario del poder, no sobre una meritocracia, que es la base de la redarquía.

Este reparto de poder es lo que genera la mayor parte de sus males: resistencia al cambio y a la innovación, aislamiento no sólo del exterior sino también interno [silos], dificultad para evolucionar y adaptarse… Hay muchos intereses individuales en juego, sobre todo en lo que atañe a la estructura directiva, que es precisamente quién debería promover y facilitar el cambio.

Sin embargo, en la organización 2.0 el control jerárquico es sustituido por el autocontrol y el control de la comunidad. No se trata de organizaciones anárquicas, sino de organizaciones adaptables y adaptadas a las necesidades de una realidad cada vez más cambiante. Indispensable la lectura de la entrada de @ignacionacho al respecto: Plurarquía, democracia y dictadores benevolentes en la empresa abierta.

Por eso el valor en las organizaciones 2.0 no reside en controlar sino en facilitar. Si el control ha sido el valor que ha regido las organizaciones más tradicionales, lo que debe regir las organizaciones 2.0 es el valor de crear espacios, físicos o virtuales, para la co-creación y la conversación.

Un líder en una organización 2.0 es la persona capaz de generar espacios para que las personas de su equipo puedan desarrollar al máximo sus capacidades y potencial. En lugar de restringir, acotar o limitar debe incentivar, estimular, facilitar. Los líderes de las organizaciones 2.0 son catalizadores del cambio, la mejora y la innovación. Proponen retos, facilitan recursos, conectan personas, sugieren alternativas, combinan capacidades y eliminan barreras.

De modo análogo, los departamentos de Recursos Humanos se encuentran aquí ante una oportunidad de oro, quién sabe si la última, para recuperar el protagonismo que nunca han llegado a tener.

Recursos Humanos está en una posición privilegiada para liderar el cambio. Su valor añadido debe venir de su capacidad para facilitar la conversación y la colaboración entre las distintas funciones, que no departamentos, de la organización. Debe pasar a ser el experto en identificar sinergias, facilitar canales para que la comunicación fluya, conectar talentos complementarios y, en resumen, crear espacios colaborativos.

En realidad los departamentos de Recursos Humanos como tales no tienen cabida en las organizaciones 2.0 porque en ellas no hay recursos, sino personas. Si queremos que haya una función que lidere el proceso de cambio y facilitación en las organizaciones 2.0 a lo mejor deberíamos ir empezando a hablar de la función de Creación de Espacios Colaborativos.

GTD: Las Acciones de Hoy son los Proyectos de Mañana

Como sabes, no soy partidario de “versionar” GTD pero tampoco tengo nada en contra de aplicar pequeños trucos y mejoras siempre y cuando sean compatibles con los principios fundamentales del sistema.

Hoy quiero compartir contigo un sencillo truco que utilizo para agilizar la forma en la que gestiono proyectos futuros.

Con frecuencia, hay proyectos que te has comprometido a hacer pero que no tendrán lugar hasta dentro de un plazo relativamente largo. La tendencia natural en estas ocasiones es procrastinar el proyecto o, en el mejor de los casos, dejarlo en la agenda como recordatorio.

Personalmente prefiero avanzar trabajo siempre que sea posible y tenga sentido. En este caso, como hablamos de un proyecto que ya me he comprometido a hacer, debería ser posible y tener sentido avanzarlo (a no ser que exista riesgo de que el proyecto se cancele).

La opción del recordatorio no me convence porque implica que estoy difiriendo algo que debería hacer ahora, con lo cual no consigo vaciar mi mente. Me explico. Hasta que no trabajas el enfoque vertical del proyecto no tienes forma realista de saber cuánto tiempo y esfuerzo te va a llevar, por lo que corres el riesgo de encontrarte una sorpresa desagradable al comenzarlo.

El enfoque vertical es la herramienta que te permite evaluar realmente de cuántos subproyectos, acciones, contextos [+ contactos] y tiempo puedes estar hablando. Sólo entonces es cuando has planificado lo suficiente tu proyecto y logras que deje de rondar por tu cabeza.

Lo que ocurre es que planificar, es decir, aplicar el método de planificación natural de proyectos, tiene el inconveniente de que requiere una cierta inversión de tiempo, a pesar de ser un paso esencial para sacar todo el partido a GTD.

Por eso, el problema que puedes encontrarte con mucha probabilidad es que, para ahorrar ese tiempo, te saltes ese paso, con lo que seguirás teniendo un “incompleto” en tu mente.

La solución que he encontrado consiste en añadir a mi lista una próxima acción del tipo “aplicar enfoque vertical a proyecto X”. De este modo tengo una acción comprometida, inmediatamente visible en mi lista de próximas acciones y que intentaré hacer en cuanto pueda.

La ventaja de este truco es que sí logro sacar por completo de mi cabeza, en el momento y con una inversión de tiempo mínima, la preocupación por ese proyecto. Sé que aún no conozco con detalle sus implicaciones pero sé también que me he comprometido a averiguarlo en un plazo lo más breve posible.

Así, la próxima acción a la que me comprometo hoy me garantiza que no me llevaré sorpresas con los proyectos de mañana.

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