Es el Usuario [,] Estúpido

Desde su aparición, hace ya tres décadas, las aplicaciones informáticas, y en concreto las ofimáticas, no han parado de evolucionar, incorporando nuevas funcionalidades y haciendo un esfuerzo significativo por mejorar su rapidez y usabilidad.

A pesar de este innegable esfuerzo por parte de los desarrolladores, el aprovechamiento de estas herramientas de productividad sigue siendo, en términos reales, muy escaso.

Se puede alegar que las nuevas versiones suceden a sus predecesoras a tal ritmo que resulta imposible mantenerse al día. También se puede intentar explicar la situación diciendo que las compañías no invierten suficiente en formar a sus empleados sobre el correcto uso y aprovechamiento de estos programas.

Sean o no ciertas estas afirmaciones, lo que es indudable es que el aprovechamiento de estas herramientas de productividad depende tanto de la calidad y usabilidad de la propia herramienta como de la capacidad y voluntad del usuario. Y si es cierto que los fabricantes de aplicaciones ofimáticas han hecho un esfuerzo evidente por mejorarlas, no creo que la actitud del usuario medio ante las mismas haya evolucionado en la misma medida durante estos años.

Tengo la impresión de que siguen siendo muy pocos los usuarios que se plantean preguntas como “¿qué podría hacer esta herramienta por mí?” o “¿será posible hacer X con esta herramienta?”. Lo más habitual es que las aplicaciones ofimáticas se perciban como algo impuesto con lo que hay que convivir, en lugar de ser percibidas como el potencial aliado que son.

Objetivamente hablando, el uso de las herramientas ofimáticas no es más complicado ni requiere mayor esfuerzo que muchas de las asignaturas que esos mismos usuarios han tenido que superar a lo largo de su carrera académica. Para evitar malos entendidos, no digo que dominar las aplicaciones ofimáticas sea sencillo. Es algo que sin duda requiere una inversión muy importante de tiempo y esfuerzo.

Pero sobre todo requiere compromiso, constancia y, especialmente, voluntad de aprender a usarlas. Por ejemplo, conozco algún caso de usuario incapaz de dar formato a una tabla en Word y no creo que sea por falta de capacidad, ya que en su día superó con buena calificación las asignaturas de Cálculo y Álgebra de una ingeniería superior.

Algo ocurre en muchas de las organizaciones actuales en las que el talento, con más frecuencia de la que cabría esperar, está lento.

Por otra parte, algo falla en un sistema educativo en el que muchas personas se afanan por dejar el cerebro en casa tan pronto consiguen una titulación. Este es uno de los grandes efectos perversos de un sistema basado en la conformidad: la pérdida de iniciativa y creatividad.

El mecanismo natural del aprendizaje va de dentro a fuera de la persona impulsado por la curiosidad. Al sustituirlo por un mecanismo no sólo artificial sino erróneo, que va de fuera a dentro imponiendo temas sin interés para el individuo, se acaba eliminando en buena medida dicha curiosidad.

Precisamente de la curiosidad nacen la pregunta y el sentido crítico, base del sentido común. Si el sistema obvia las preguntas y sólo emplea respuestas, consigue la conformidad buscada pero también favorece la aparición de personalidades con niveles limitados de criterio e iniciativa.

No nos engañemos. Las personas con altos niveles de criterio e iniciativa son proporcionalmente escasas porque se deben a un fallo del sistema. No son el resultado deseado sino una desviación del mismo. Esto que antes, en el paradigma del control, podría considerarse una buena noticia, ahora es un drama para las empresas y para la economía en general.

La recuperación económica pasa por el incremento de la productividad, pero no entendida como reducción de costes, sino como innovar y producir más y mejor con los recursos disponibles. Una de las muchas cosas que deben cambiar para que esto sea posible, además de la adopción generalizada de hábitos productivos, es que las personas aprendan a utilizar y sacar partido a las herramientas de productividad que tienen a su disposición para hacer su trabajo.

Porque no creo que actualmente el problema resida en las herramientas. Parafraseando la célebre frase de James Carville en la campaña de Bill Clinton contra George H. W. Bush, “It’s the economy, stupid“, creo que a día de hoy, en general, el principal motivo por el que la tecnología no se aprovecha como debiera “es el usuario, estúpido” y, en particular, “es el usuario estúpido“.

ResultsManager: El Cuerpo de mi Herramienta GTD

Si bien es cierto que MindManager ofrece la potencia que un soporte visual brinda a tu herramienta GTD, también comentaba la semana pasada que, en mi caso, la verdadera potencia la proporcionan los otros dos componentes de la solución que utilizo: ResultsManager y MindReader.

ResultsManager es un add-in para MindManager desarrollado por Gyronix, una pequeña empresa británica muy centrada en software para productividad.

En mi opinión, ResultsManager es una idea potentísima aunque implementada de manera sub-óptima (le falta agilidad). Ignoro si esto se debe a limitaciones del propio MindManager (es muy probable que, al menos en parte, sí) o a que a la gente de Gyronix no le resulte rentable rehacer la aplicación desde cero (seguro que también hay algo de esto). En cualquier caso, y a pesar de sus limitaciones, corregidas en gran medida gracias a MindReader, sigue siendo una muy buena opción.

Las dos características esenciales de ResultsManager son la capacidad para convertir elementos de MindManager en elementos de GTD y la posibilidad de crear y utilizar infinitas vistas [filtros] personalizadas sobre estos elementos.

Convertir elementos de MindManager en elementos de GTD significa que ResultsManager ofrece un marco en el que un elemento que normalmente dispondría únicamente de texto, forma y color pase a disponer también de una serie de atributos adicionales que se utilizan en GTD:

  • fechas de inicio y finalización
  • si es o no fecha límite
  • información sobre contextos, contactos, áreas de responsabilidad, tiempo y nivel de energía requeridos, categorías…
  • si es acción, próxima acción o proyecto
  • si es comprometido o algún día/tal vez

El punto débil de ResultsManager es que introducir toda esta información para cada acción o proyecto es un proceso muy lento. Ese es el motivo por el que uso MindReader, que convierte este proceso de entrada de información en algo automático y mucho más rápido, ya que no utiliza el interfaz gráfico de ResultsManager sino que trabaja directamente a nivel de código.

Pero el verdadero valor añadido de ResultsManager radica en la plataforma que ofrece para crear vistas [filtros], llamados dashboards. Gracias a una herramienta visual muy sencilla y a la vez muy potente, puedes crear tantos filtros como quieras para ver la información que necesitas en cada momento, mostrada además de la forma que te resulte más cómoda y eficiente.

Puedes decidir ver sólo próximas acciones, o sólo proyectos o, incluso, sólo sub-proyectos; puedes ver sólo determinados contextos, o contactos o… Cualquier vista parcial sobre la totalidad de tus proyectos y acciones es posible.

En la imagen, por ejemplo, puedes ver la vista que utilizo en mi revisión semanal para revisar mis proyectos. Además de lo que sería una lista “normal” de proyectos, esta vista me permite revisar también los proyectos aún no activos de mis listas “Algún día/Tal vez” y también me da visibilidad sobre proyectos activos en los que me he quedado sin acciones activas, en cuyo caso debería cerrar el proyecto o añadir nuevas acciones.

Además de esta vista, otras que utilizo de forma habitual son:

  • Próximas acciones agrupadas primero en: con fecha límite, con fecha objetivo, sin fecha objetivo ni límite y a la espera y luego, en cada uno de esos grupos, por contexto
  • Próximas acciones agrupadas por contacto
  • Próximas acciones futuras (comprometidas pero aún no activas ~ archivo de seguimiento)
  • Listas algún día/tal vez
  • Artículos para el blog (para gestionar mi jardín de ideas)
  • Libros que leer (agrupados en comprometidos y algún día/tal vez)
  • Películas que ver (agrupadas en comprometidas y algún día/tal vez)

La generación de estas vistas puede oscilar entre algunos segundos y un par de horas, dependiendo de la potencia del ordenador, la complejidad de los filtros y el número de mapas y acciones que haya que escanear. Por este motivo yo dejo su actualización programada con el programador de tareas de Windows para que se ejecute de madrugada, de modo que todas las vistas estén actualizadas a primera hora de la mañana.

Lo que me gusta de ResultsManager es que me permite generar dinámicamente, y mantener actualizadas, las listas que necesito para gestionar mi sistema GTD. En la próxima entrada veremos cómo he automatizado la entrada de datos en ResultsManager con MindReader.

3 Mejoras Necesarias en Recursos Humanos

Red three, cortesía de Stef Lewandowski

Mi ex-colega holandés Kees Wouters me comentaba en una conversación reciente que, en su opinión, lo que se conoce como HR Analytics va a ser una de las áreas clave de Recursos Humanos en un futuro próximo.

No sé si realmente será así o no pero creo que se trata de una necesidad imperiosa para la supervivencia de esta función, ya que la capacidad analítica es para mí una de las áreas de mejora pendientes en RRHH.

Cuando comencé mi trayectoria profesional en este área, una de las cosas que más me llamó la atención fue la falta de rigor que existía, salvo excepciones, en la toma de decisiones. Viniendo de un área como Supply Chain, donde habitualmente todo se mide y cada decisión viene respaldada por datos, desembarcar en un mundo donde las decisiones se suelen tomar a partir de opiniones y creencias, es una experiencia un tanto desconcertante.

Una de las primeras cosas que aprendí en “el mundo real”, es decir, antes de trabajar en RRHH, es que sin datos, eres sólo una opinión más [“without data, you are just one more opinion“, que decía un jefe mío]. Y si esto es cierto e importante en cualquier aspecto de la vida, en un área donde se toman decisiones que afectan a la vida de otras personas lo es aún más.

Por eso es esencial que RRHH como función integre el análisis de datos de forma urgente y completa en su paradigma de toma de decisiones. Para recuperar la credibilidad hay que dejar de hablar de lo que uno cree saber y empezar a hablar de lo que uno realmente sabe. Y esto, sin disponer de datos, y sin saber analizarlos e interpretarlos, es imposible.

Por otra parte, en RRHH, y sobre todo en posiciones directivas, hay que superar esa absurda creencia generalizada de que dominar el uso de las hojas de cálculo es incompatible con el pensamiento estratégico. En RRHH sobra PowerPoint y falta Excel; sobra discurso de marketing y faltan datos. No vale únicamente con tener capacidad analítica, hay que saber también utilizar las herramientas de análisis.

Un buen profesional de RRHH, del nivel que sea, debe manejar las hojas de cálculo como si fueran extensiones de sus dedos. Manejar una hoja de cálculo es algo más que sumar columnas. Es, entre otras muchas cosas, saber construir y usar tablas dinámicas, concatenar textos, combinar, validar y filtrar datos o utilizar expresiones condicionales o de búsqueda más o menos complejas. Es, en resumen, saber procesar con agilidad información numérica “en bruto” para convertirla en datos relevantes a partir de los cuales tomar decisiones y generar conocimiento.

Porque, ¿cuántas funciones de RRHH disponen de un cuadro de mando serio que ofrezca información relevante para la toma de decisiones? Pocas, muy pocas. Medir por medir no sirve de nada. Hay que medir, bien, datos que revelen información significativa a partir de la cual poder tomar decisiones que aporten valor. Un cuadro de mando no es una recopilación de números sin sentido. El número de empleados que asiste a un curso es una curiosidad estadística, no un dato relevante para la toma de decisiones de negocio.

Y si la capacidad analítica y el dominio de las hojas de cálculo son dos mejoras pendientes en Recursos Humanos, la tercera y no por ello menos importante, es el conocimiento del idioma inglés. Cada vez que oigo a alguien decir que “el puesto no lo requiere”, refiriéndose al conocimiento del inglés, me pregunto en qué mundo vive.

A día de hoy no hay ninguna posición relacionada con el trabajo del conocimiento que no requiera saber inglés. Habrá, si acaso, posiciones en las que sea absolutamente indispensable y otras en las que “sólo” sea necesario. No saber inglés, aunque sólo sea leerlo, implica no tener acceso a gran parte del conocimiento más valioso y reciente que se genera. Lo último, lo más significativo, lo más innovador, está habitualmente disponible sólo en inglés, al menos al principio.

Los profesionales de RRHH deben entender que, independientemente del tipo de empresa en la que estén, si no quieren quedarse obsoletos tienen que seguir aprendiendo el resto de su vida; tienen que leer y seguir formándose. Y parte de lo que lean tiene que ser en inglés o irán siempre con retraso.

La función de Recursos Humanos tiene ante sí una magnífica oportunidad para aportar verdadero valor a la empresa en estos tiempos de grandes cambios pero será difícil si los profesionales que la integran no llevan a cabo rápidamente estas tres mejoras necesarias.

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