Los 12 Post más Populares de Óptima Infinito en 2012

Gore Vidal, cortesía de miuenski miuenski

Gore Vidal, cortesía de miuenski miuenski

Inspirado por algunos  de “mis mayores”, me ha parecido un buen ejercicio ver qué post han sido los más populares en este año que ahora termina.

Mi primera sorpresa ha sido comprobar que hay muchos post de años anteriores que siguen estando entre los más visitados (vistas únicas), lo que me alegra enormemente porque significa que el contenido archivado no ha perdido su interés.

Sin más preámbulos, estos han sido los 12 post más populares de Óptima Infinito en 2012:

  1. Desarrollo Organizacional: Recursos Humanos y Redes Sociales (2010)
  2. Desarrollo Personal: ¿Qué son los Paradigmas? (2009)
  3. 10 Propuestas para Innovar hacia una Educación 2.0 (2012)
  4. GTD: Los 5 Pasos de la Planificación Natural (2009)
  5. Desarrollo Profesional: 10 Rasgos del Liderazgo 2.0 (2010)
  6. 10 Rasgos del Aprendizaje 2.0 (2011)
  7. Desarrollo Profesional: Actas de Reunión 2.0 (2009)
  8. Las 10 Claves del Rendimiento en la Empresa 2.0 (2012)
  9. Desarrollo Organizacional: ¿En qué consiste realmente la Función de Recursos Humanos? (2008)
  10. Adiós para siempre a la Jornada Laboral (2012)
  11. Adiós para siempre al Puesto de Trabajo (2011)
  12. Productividad para Adultos (2012)

Feliz 2013 y que el Nuevo Año venga bien cargado de salud, trabajo y bienestar para todos.

Por qué el Coaching sí Activa y Desarrolla el Liderazgo

El desarrollo del liderazgo es una de las principales preocupaciones en muchas organizaciones.

Signifique lo que signifique esta término, y al margen de las numerosas interpretaciones y múltiples matices que se le pueden aplicar, parece que existe un consenso generalizado en que la existencia de liderazgo en las organizaciones es muy preferible a su ausencia.

Resulta curiosa esta preocupación porque todas las personas son líderes, no solo en potencia sino también en la práctica. Lo único que varía es el contexto y la frecuencia con que expresan este liderazgo, así como el alcance o impacto del mismo.

¿Por qué entonces hay tan pocos líderes en las organizaciones? O, mejor dicho, ¿por qué se expresa tan poco el liderazgo en ellas?

Seguramente sean muchas y variadas las razones pero me gustaría centrarme en dos de las que considero más relevantes.

Por una parte, el absurdo concepto de liderazgo que existe en el mundo del management. Si nos paramos a pensar un momento en todas las cualidades que se esperan de un líder, nos daremos cuenta de que hablamos de semi-dioses poseedores de un compendio de virtudes y habilidades estadísticamente inexistentes en cualquier mortal.

Por otra parte, los aún más absurdos métodos utilizados por las organizaciones para designar a sus “líderes”, y eso cuando utilizan algún método y no lo hacen “a dedo”.

Aún así, si consideramos la premisa anterior de que todas las personas son líderes, no parece sencillo explicar por qué la ausencia del liderazgo en las organizaciones es tan marcada.

Sin embargo, para mí las razones son evidentes. ¿De quién se espera que se comporte “como un líder”? De los responsables de equipo, sean del nivel que sean. Tu organización te nombra “jefe” y espera que tu liderazgo aflore de forma espontánea y natural. ¿Por qué no ocurre?

Ya he comentado en alguna ocasión por aquí que la principal preocupación de un jefe, en la realidad, no es los “pouerpoint” corporativos, no es su equipo, ni los resultados de la empresa, ni los accionistas, ni los clientes. La principal, y yo diría casi única, preocupación de un jefe es seguir siéndolo y, a ser posible, “pasar al siguiente nivel”, como en los videojuegos.

Cuando llegas a jefe caben varias reacciones posibles. Hay quienes entienden que no podría haber sido de otra forma, que se lo merecen. Otros no entienden cómo ha sido posible, pero no es cosa de ponerse a protestar, ¿verdad? En uno y otro caso, lo que está claro es que ser promocionado es algo que, salvo contadas excepciones, nos llena de orgullo y satisfacción…

Y esto es un problema grave porque, tanto si has llegado a jefe porque crees que te lo mereces como si ha sido por completo fruto del azar, no quieres perder ese estatus que acabas de alcanzar. En otras palabras, aparece el miedo a perder lo que has conseguido.

Y ese miedo te paraliza, te impide pensar, sentir y actuar con claridad. Miedo y liderazgo son incompatibles.

El miedo aparece porque comparamos lo que tenemos hoy con lo que teníamos antes. Se combina con la inseguridad que, en mayor o menor medida, tenemos todas las personas y empezamos a recordar nuestro historial de fracasos. Esta perspectiva es muy negativa y limitante porque cualquier alternativa que contemplemos, cualquier cambio que nos planteemos, la percibiremos como un riesgo enorme de empeorar la situación actual, de “perder” ese estatus que hemos logrado.

Ahí es donde el coaching puede ejercer su magia. Las técnicas de coaching están marcadamente orientadas al logro y al futuro. El coaching rara vez se adentra en el pasado y, cuando lo hace, es únicamente para recuperar recursos, experiencias y sentimientos positivos que podríamos reutilizar en el presente y en el futuro.

Además, el coaching pone a la persona en el centro. No se trata de que imites comportamientos de otros, de que apliques “buenas prácticas” de liderazgo ni de que desarrolles competencias. Se trata de que reconozcas y liberes el líder que todos llevamos dentro.

Este simple cambio de perspectiva, este desplazamiento de la atención desde el pasado hacia el futuro y desde fuera hacia dentro, hace que dejemos de preocuparnos por lo que podemos perder para empezar a tomar consciencia de lo que podemos ganar.

Y cuando la perspectiva deja de ser de pérdida, riesgo y amenza, el miedo y la inseguridad desaparecen y dejan espacio libre para que se exprese el liderazgo. Cuando somos capaces de imaginar un futuro ilusionante hacia el que caminar con paso firme y decidido, aflora lo mejor de nosotros y podemos ser líderes. Por eso, así de simple y de sencillo, el coaching funciona donde los cursos y ponencias sobre liderazgo fallan.

El liderazgo no puede activarse externamente, tiene que surgir del interior de la persona. Por eso el coaching sí activa y desarrolla el liderazgo.

El Fin de los Empleados Forrest Gump

Todos sabemos que un gran porcentaje de los directivos no lee y que, como además están “tocados por Dios“, tampoco necesitan aprender ni participar en actividad alguna de formación.

Para estos directivos, lo “moderno”, al menos en temas de gestión, es, como mínimo, sospechoso y, con mucha probabilidad, peligroso. Tú y yo sabemos que “moderno” es un concepto relativo que abarca cada vez un trozo de Historia más breve pero, para este tipo de directivos, “moderno” es algo posterior a cuando ellos estudiaron, que generalmente fue la última vez que leyeron un libro.

Cuando las cosas van bien, estos directivos no tienen inconveniente en flirtear con la modernidad porque, en el fondo, ser moderno es “cool”. Pero cuando la situación se complica hay que dejarse de tonterías y volver rápidamente a la zona de confort.

“Zona de confort” para el directivo del que hablamos significa “Taylorismo“, el método de organización científica del trabajo de la Revolución Industrial (1911).

El problema es que el Taylorismo es veneno para el trabajo del conocimiento, no solo porque ataca directamente la capacidad de las personas para juzgar y decidir y porque se apoya en el monopolio del conocimiento por parte de una oligarquía organizativa sino, sobre todo, porque desconfía de las personas.

Creo que la frase “¿por qué cuando pido dos brazos me traen también una cabeza?“, atribuida a Frederick W. Taylor, ejemplifica a la perfección el entorno organizativo del que hablamos.

Un entorno en el que el “trabajador ideal” es aquélla persona que se limita a hacer lo que le dicen, de la manera más rápida y eficiente posible, sin cuestionarse nunca lo que le ordenan, sin plantearse si tiene o no sentido, si se podría hacer de una forma alternativa o, por qué no, si podría dejar de hacerse. Definitivamente, al “trabajador ideal” del Taylorismo no le pagan por pensar.

Me parece que este pasaje de la película “Forrest Gump“, si el protagonista fuera un empleado en lugar de un soldado, reflejaría bastante bien lo que sería un magnífico ejemplo de perfección taylorista.

Sin embargo, a día de hoy y en plena Era de la Información, cada vez son más las organizaciones cuyo “core business” depende de forma creciente del trabajo del conocimiento. A pesar de ello hay organizaciones que todavía prefieren empleados “Forrest Gump” (y personas a las que resulta cómodo comportarse así). ¿Cómo es esto posible? Más allá de la habitual resistencia al cambio, ¿por qué es tan lento el ritmo de evolución? Son varios los autores, entre ellos Gary Hamel, que apuntan posibles respuestas a esta pregunta.

Es indudable que para el mando intermedio tipo, el empleado “Forrest Gump” resulta extremadamente cómodo de gestionar pero creo que ese no es el motivo o, al menos, no es el único ni el más relevante por el que las cosas avanzan tan despacio.

¿Qué, o quién, hace posible que sigan existiendo empleados “Forrest Gump” en las organizaciones? ¿Conoces muchas organizaciones en las que siga teniendo sentido este tipo de empleados, si es que alguna vez lo ha tenido? ¿Qué consecuencias crees que tiene para las organizaciones cuyo futuro depende del trabajo del conocimiento que sigan existiendo en ellas empleados “Forrest Gump”? ¿Qué ganarían esas organizaciones con la desaparición de este tipo de empleados?

Y, sobre todo, ¿quiénes ganan con la situación actual, o dicho en otras palabras, quiénes pierden con el fin de los empleados “Forrest Gump”?

Hagan juego, señor@s. Hagan juego…

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