¿Cómo puede Recursos Humanos realizar su Misión?

en pie de guerra ¿Cómo puede Recursos Humanos realizar su Misión?

Sin título, cortesía de Kiara Rose

En los comentarios al post ¿Para quién trabaja Recursos Humanos?, Santi García citaba una frase de Dave Ulrich, “HR Professionals must learn to help their stakeholders address the issues that matter most to them“, y afirmaba que “el valor que aporta RRHH a la organización no se lo puede sacar de la manga RRHH sino que lo determinan sus stakeholders“.

En términos generales comparto ambas afirmaciones, la de Dave y la de Santi, pero me parece imprescindible matizarlas y ponerlas dentro del contexto adecuado. En concreto, se trataría de aclarar qué queremos decir exactamente con eso de “stakeholders”.

En las organizaciones que conozco en las que RRHH juega un papel estratégico de alcance, “stakeholders” hay varios pero la mayor parte de ellos actúan en el mismo plano que RRHH. En otras palabras, el director, o directora, de RRHH y el resto de miembros del Consejo de Dirección están todos al mismo nivel; son pares. Por decirlo aún más claro, el director, o directora, de RRHH únicamente rinde cuentas al Director, o Directora, General/Presidente/a o similar, es decir, a la persona que es la máxima responsable de la organización.

Si aceptamos que Recursos Humanos trabaja para el futuro de la organización, resulta evidente, al menos para mí, que la única forma de que RRHH pueda realizar su Misión es, por una parte, contar con el nivel y calidad de apoyos necesarios para ello y, por otra parte, independencia suficiente para no estar sujeto a presiones cortoplacistas ni a intereses puntuales de otros miembros del Comité de Dirección.

Los demás “stakeholders”, en general, están preocupados por sus compromisos a corto plazo. Esto es lógico y normal porque por eso les miden. Es una situación que conozco muy bien porque la he vivido de cerca muchas veces. Necesitan soluciones para ayer y están dispuestos a sacrificar muchas cosas en aras de la rapidez.

Sin embargo, la Misión de RRHH no es dar a los “stakeholders” lo que quieren, sino lo que la organización necesita y no solo lo que necesita hoy sino también lo que puede necesitar mañana.

Y si no lo hace, RRHH está siendo parte del problema número uno de las organizaciones actuales en lugar de ser parte de su solución. Porque los males que acucian a las organizaciones actuales son en un porcentaje altísimo el efecto acumulado de aplicar estrategias de “pan para hoy, hambre para mañana” de forma sistemática, que es lo que ocurre cuando no hay un contrapeso interno en la organización cuya Misión sea mirar un palmo más allá de sus narices.

Claro que para jugar este papel clave en la organización, el perfil del director, o directora, de RRHH no puede ser el que actualmente puebla buena parte de las organizaciones. Si por casualidad estás leyendo esto y eres Director, o Directora, General o miembro de algún Comité de Dirección, piensa por un momento en las últimas cinco peticiones complejas que has hecho a tu director, o directora, de RRHH. Si no te ha cuestionado al menos tres de ellas, y no me refiero necesariamente a discutírtelas, probablemente deberías ir pensando en un plan de mejora, o en uno de sucesión, porque no está cumpliendo su Misión.

El reto de RRHH es escuchar las necesidades que sus “stakeholders” tienen ahora y ponerlas en un contexto más amplio y con una mayor perspectiva. No se trata de llevar la contraria ni de causar problemas. Se trata de crear espacios amplios para tomar decisiones que sirvan para hoy y también para mañana. Es casi siempre un tema de capacidad (talento) y actitud (talante) más que un problema objetivamente complejo. A menudo, es más cuestión de “Y” que de “O”.

Pero además de que el perfil del director, o directora, de RRHH sea el necesario, también es preciso que la Dirección General sea consciente de las imperfecciones del sistema y de la necesidad de contar con los contrapesos adecuados para poder afrontar el futuro con posibilidades de éxito. Si no se cumplen estas condiciones, RRHH seguirá dedicándose al “pinta y colorea” y a “sus labores” transaccionales, porque es casi imposible que pueda realizar su Misión.

9 comments to ¿Cómo puede Recursos Humanos realizar su Misión?

  • De la atenta lectura de tu artículo y con la experiencia de haber estado, dentro de una organización, en el lado del “stakeholder” a similar nivel que el Director de RRHH y ahora ver desde la perspectiva contraria, tengo que volver al mismo sitio donde habitualmente desembocamos en tertulias y debates al hacer este análisis.
    Si no hay cambio cultural en la organización, entendiendo por ello, entre otros, la redefinición de las funciones tradicionales de recursos humanos y su asunción por el resto de la citada organización, no me parece que haya forma humana de llevar a cabo nada adelante, al menos en plazos de tiempo ecológicos, que no se vuelvan en contra de la misma. Si el resto de Directores de similar nivel que el RRHH no entiende este concepto que indicas y no integra la redefinición del mismo en el funcionamiento diario, me temo que poco puede hacerse por muy buena voluntad que empeñe el máximo responsable y aunque este lo promueva. En resumen, repito que el cambio cultural me parece del todo imprescindible.

    Un saludo José Miguel :)
    José Barroso
    Lo último publicado por José Barroso: Seis pilares para edificar el liderazgo que hace faltaMy Profile

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Hola José. Estoy de acuerdo contigo. El cambio cultural es absolutamente indispensable. Pero el cambio se logra desde la Dirección General. Si hay liderazgo, una visión clara y una convicción del papel estratégico que debe jugar RRHH y se deja constancia de ello, mi experiencia es que el resto del Comité de Dirección realiza ese cambio (o abandona la organización, que tampoco pasa nada). Luego hace falta que RRHH esté a la altura, algo que no siempre ocurre.
      Un saludo,
      JM

  • Santi Garcia
    Twitter: santi_garcia

    Hola José Miguel,

    Creo que un tema relacionado con esta cuestión, pero muy poco explorado, es la escasa relación que hay entre RR.HH. y unos “stakeholders” fundamentales para cualquier empresa: sus accionistas. En ocasiones esta relación es inexistente. Me parece sintomático que muchos directores de RR.HH. jamás hayan expuesto nada ante el Consejo de Administración de sus empresas, y menos aún ante una junta de accionistas (algo que probablemente el Director Financiero o el Director de Marketing sí hayan hecho).

    Tal vez un fortalecimiento de esta relación podría contribuir a dotar a la función de esos “apoyos de calidad” y de esa independencia que todos consideramos deseable y que otras funciones como Finanzas o Marketing han conseguido en muchas empresas. Al fin y al cabo Finanzas y Marketing son funciones que para cumplir bien su misión también tienen que mirar a largo plazo, interpretar las tendencias del entorno, cuestionar paradigmas e inercias, influir sobre el DG y sus colegas…

    Sin embargo, mucho me temo que difícilmente lograremos ese reconocimiento si primero no aprendemos a hablar el “lenguaje del negocio” (algo que Finanzas y Marketing -en general- sí saben hacer). Es el único idioma que entienden los directores generales, los consejos de administración y las juntas de accionistas, y sólo presentando nuestras propuestas y proyectos, las imperfecciones del sistema, o la necesidad de un contrapeso, en ese idioma podremos lograr el nivel de atención y reconocimiento que necesitamos para realizar nuestra misión.
    Lo último publicado por Santi Garcia: Colaboración y competencia a escala globalMy Profile

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      No puedo estar más de acuerdo. RRHH debe definitivamente abandonar la zona de confort del “pinta y colorea” y “sus labores” transaccionales, por mucho que le cueste, y ganar presencia en el “mundo real”. Articular una propuesta de valor sólida, desarrollar “business cases” ad-hoc, definir y monitorizar indicadores de negocio (útiles, se entiende, no las “memeces” al uso) y liderar la gestión de las personas en las organizaciones, lo que implica presentar sus proyectos y logros a los accionistas, es algo absolutamente esencial para que la función obtenga la relevancia que merece.
      Un abrazo,
      JM

  • Joaquín Garcia
    Twitter: joaquin_garcia2

    Estupendo el post Jose Miguel!
    Si pudiéramos hacer entender a los stakeholders [entiendo que te refieres a los internos] que fundamentalmente son ellos, los que tienen que desarrollar la “misión” de sus RRHH y equipos sería mucho más sencillo.
    Creo que RRHH sigue con el pie cambiado, marca todo su esfuerzo primero para la organización y luego [si se tercia] en el cliente. El día que RRHH ponga el foco en el cliente antes que en la organización habrá dado el mismo paso para hablar de tú a tú con sus stakeholders.
    Lo último publicado por Joaquín Garcia: Los 5 post menos vistos del 2012My Profile

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Comparto tu punto de vista, Joaquín. RRHH se caracteriza por vivir “en su mundo”, que por desgracia es a veces muy lejano del mundo en el que habita el resto de la organización, los accionistas y los clientes. El día que se dé el paso que comentas, algo habrá empezado a cambiar en la dirección correcta.
      Un saludo.

  • Serafin

    Hola José Miguel.
    Cuando haces referencia a que “los stakeholders están preocupados por sus compromisos a corto plazo”, entiendo que te refieres a gente con peso y capacidad de decisión e influencia dentro de la empresa, pero … ¿y los empleados, el resto de trabajadores? Consideras que también les falta perspectiva, visión de futuro y que también están preocupados por sus compromisos a corto plazo? ¿la función de RRHH sigue siendo la de escucharles y dar perspectiva y visión de futuro a sus necesidades?

    un saludo, excelente post!

  • Jose Miguel Bolivar
    Twitter: jmbolivar

    Muchas gracias, Serafín. En el artículo no considero stakeholders a los empleados, aunque lo sean. En ese sentido, me refería a los responsables de negocio, por lo general medidos en función de objetivos a corto plazo. Dicho esto, creo que a la mayoría de los empleados también les falta perspectiva, visión de futuro y que están preocupados por el corto plazo. Hasta qué punto esto es únicamente responsabilidad suya o consecuencia de las formas de hacer de las empresas sería otro tema. En cualquier caso, creo que la función de RRHH debe escucharles sin duda. Saber qué pasa en la organización es parte esencial de su trabajo. Lo de darles perspectiva y visión de futuro a sus necesidades será también responsabilidad de la función de RRHH en la medida que sea preciso para los objetivos de negocio. Aprovecho para aclarar mi posición al respecto. Discrepo de la interpretación que tradicionalmente se ha hecho del rol de RRHH como “Employee Champion” del que habla Ulrich. En mi opinión, RRHH está al servicio de la organización como superestructura y eso puede significar, en ocasiones, tener que mirar con la vista puesta en un horizonte que cae por encima de los intereses a corto plazo de directivos, accionistas y empleados. La preocupación, por tanto, hacia las necesidades e intereses de estos tendrán sentido únicamente en la medida que estén alineadas con los intereses de la organización a largo plazo.

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