GTD: Tu mente es un problema para tu productividad

Organized Chaos, cortesía de Let Ideas Compete

Organized Chaos, cortesía de Let Ideas Compete

La lógica de la productividad personal con GTD te dice que mejorarla depende de gestionar mejor tus compromisos. ¿Por qué? Porque, sin ayuda, tu mente tiene una capacidad muy limitada a la hora de organizar estos compromisos y eso la convierte en un problema para tu productividad.

¿Qué significa esto en la práctica? Es sencillo. Tu mente esta diseñada para pensar, no para gestionar tus compromisos. En este sentido, lo único que tu mente es capaz de discernir es si un compromiso está a) gestionado o b) sin gestionar. Y si está sin gestionar, lo que tu mente entiende que debe hacer con él es recordártelo cada cierto tiempo.

Muchas personas sobrevaloran la inteligencia de la mente. Pero los hechos son abrumadores y demuestran que, por desgracia, a la hora de ayudarnos con nuestra productividad, nuestra mente no es tan “lista”.

De hecho, si no fuera porque la mente no tiene personalidad propia, a menudo cabría pensar que es un tanto puñetera. Porque a ver, ¿cuándo te acuerdas tú de que tienes que comprar pilas para esa linterna que lleva meses por casa con las pilas gastadas, cuando vas por el pasillo de pilas del supermercado o cuando se va la luz en tu casa?

Si tu mente fuera medianamente espabilada para estos temas, lo suyo es que te recordara comprar pilas siempre que pasaras cerca de un sitio en el que venden pilas y tuvieras tiempo y dinero para hacerlo. Pero no. Tu mente te recuerda una y otra vez que tienes que comprar pilas cuando no puedes comprarlas.

Si te paras a pensarlo un momento, observarás que con frecuencia te acuerdas de cosas que tienes que hacer y rara vez sucede en unas circunstancias en las que puedes hacer algo al respecto. ¿Te das cuenta de lo tremendamente frustrante que puede llegar a ser esto? Porque reconocerás que acordarte de cosas sobre las que no puedes hacer nada solo sirve para perder el tiempo y agotar tu energía.

Confiar en la capacidad de la mente para recordarnos lo que tenemos que hacer es una mala estrategia, ya que hay estudios que demuestran que tu memoria a corto plazo no puede encargarse de recordar siquiera una docena de elementos sin perder el contexto y olvidarlos todos. Por muy buena memoria que creas tener.

Porque además, la mente es una herramienta realmente incompetente tomando decisiones sobre la marcha, ya que está sujeta a múltiples sesgos. Por ejemplo, lo último que te ha llegado o lo que más carga emocional implica, como por ejemplo algo que te pide tu jefe, tu pareja o un cliente crítico, siempre le parecen más prioritarios que otros asuntos menos ruidosos, más neutros emocionalmente o que llegaron hace más tiempo..

Por otra parte, la fracción de la mente que usas para localizar y gestionar compromisos no tiene una noción clara del tiempo, de qué es pasado o futuro, así que simplemente se dedica a recordarte periódicamente que ese compromiso sigue pendiente.

Por tanto, gestionar mejor tus compromisos es algo que no vas a poder hacer con tu mente. ¿Qué opciones te quedan entonces para mejorar tu productividad personal? Parece que lo más efectivo es ofrecerle alternativas a tu mente que le resulten lo suficientemente fiables como para que deje de recordarte constantemente cosas que no puedes hacer… Y ahí GTD tiene mucho que ofrecer 😉

El Incierto Futuro de IT en las Organizaciones

Jan 27 12 ipad Carson 27/366, cortesía de Henriksent

Jan 27 12 ipad Carson 27/366, cortesía de Henriksent

Es justo reconocer el papel que las áreas de IT, es decir, los tradicionales departamentos de “Informática”, “Tecnología” o “Sistemas (de Información)”, han jugado en la adopción de las nuevas tecnologías por parte de las organizaciones.

Sin embargo, el mundo, la empresa y, sobre todo, la tecnología, han cambiado bastante en los últimos años y eso afecta indudablemente al papel que juega, o debería jugar, IT a día de hoy y, sobre todo, a cuál será su papel – si es que lo tiene – en el futuro.

Si nos remontamos unas décadas, veremos que los departamentos de IT surgen para dar respuesta a una necesidad concreta: la adopción, por parte de las organizaciones, de una serie de avances tecnológicos estrechamente vinculados al aumento de la productividad y la mejora de las comunicaciones.

Se trata de una necesidad nueva y desconocida hasta entonces, ya que la mayor parte de las actividades en aquellas primeras organizaciones del trabajo del conocimiento era de carácter manual, al ser las alternativas tecnológicas, generalmente de carácter mecánico, aún muy escasas y rudimentarias.

Por eso, la llegada de Internet y el email en la década de los 70, la aparición de Windows en los 80 y la rápida expansión de la telefonía móvil en los 90, suponen no solo la victoria de la electrónica frente a la mecánica, sino que marcan un antes y un después en la forma de trabajar en las organizaciones del conocimiento.

Por otra parte, las primeras versiones de los dispositivos y programas informáticos guardaban escaso parecido en cuanto a usabilidad con los que hoy conocemos. Eran, por lo general, aparatosos, limitados en funcionalidades y complicados de utilizar, sobre todo para usuarios que no tenían hábito alguno en el manejo de tecnologías electrónicas, ya que se trataba de su primera toma de contacto con ellas.

Puedo asegurarte que aprender a usar el “HP DeskManager” (un precursor del email), usando un terminal 700/92, era “algo” más complicado que aprender a usar GMail 😀

En este contexto, parece imprescindible la existencia de un departamento especializado en la adquisición, instalación y mantenimiento de estas tecnologías, así como del soporte a los usuarios de las mismas.

Estas primeras necesidades se vieron aún más incrementadas con la adopción masiva del ordenador personal y las aplicaciones ofimáticas, a las que acompañaron sofisticadas herramientas de gestión de información como por ejemplo SAP y Oracle.

Lo condensado en el tiempo de estos acontecimientos hizo que los departamentos de IT pasarán, prácticamente de la noche a la mañana, de no existir a ser un elemento clave en la estrategia de muchas organizaciones.

Pero la evolución tecnológica siguió su curso y, pocos años más tarde, aquellos aparatosos y complejos dispositivos y programas fueron siendo reemplazados por dispositivos mucho más ligeros, incluso portátiles, y aplicaciones mucho más potentes y sencillas de utilizar.

Aparecen los “clónicos”, más baratos, y surgen formidables competidores a los sistemas propietarios, como es el caso de Linux, que comienza a adoptarse por grandes corporaciones alrededor del año 2000. En paralelo, algunas grandes compañías tecnológicas, como HP o IBM, empiezan a ofrecer servicios de “outsourcing” de IT. Ha llegado la “commoditización” de la tecnología.

Siguiendo esa tendencia, hoy día la situación es radicalmente diferente a la existente cuando apareció IT.

La usabilidad de las aplicaciones informáticas es inmensamente superior a la de aquellos tiempos; el coste de los dispositivos, y su facilidad de uso, hace que prácticamente cualquiera pueda utilizarlos y no es extraño que los usuarios cuenten con mejor y más reciente tecnología en sus hogares que en sus puestos de trabajo. Eso por no hablar de la creciente independencia del usuario, que cada vez usa más sus propios dispositivos móviles en detrimento de las herramientas tecnológicas facilitadas por la organización, y de la progresiva  incorporación de nativos digitales al entorno laboral.

Tendencias imparables como el SaaS y las variantes Cloud en general, así como el BYOD, plantean grandes interrogantes sobre el futuro de IT. Algunos profesionales de este área son conscientes de ello y, lógicamente, intentan hacer algo al respecto.

Lamentablemente el camino elegido en la mayoría de los casos es, en mi opinión, no solo erróneo sino el contrario al que deberían tomar. Sobre todo, porque se trata de un “modelo de negocio” condenado a desaparecer en cuanto lo hagan los “directivosaurios” en los que se apoya, algo que ocurrirá más pronto que tarde.

La gran mayoría de los departamentos de IT se han convertido hoy día en la Inquisición Tecnológica de las organizaciones, en un intento absurdo por defender el statu quo, mantener la ilusión de “control” y, lo más grave, impedir, consciente o inconscientemente, la entrada de nuevas ideas.

Aprovechándose del analfabetismo digital de esos “directivosaurios”, vocean a los cuatro vientos su mensaje apocalíptico sobre las desgracias que asolarían la organización de no existir ellos. Cada ordenador, un vivero de virus; la propiedad intelectual, publicada en wikipedia; la gente todo el día en las redes sociales o, aún peor, bajando contenidos piratas… Menos mal que está IT para poner las cosas en su sitio, es decir, para convertirse en el permanente grano en el c… de los usuarios limitando el uso de las herramientas, bloqueando accesos y, en resumen, “aportando valor a su manera”.

Insisto que la culpa no es suya. Ellos simplemente intentan defender una forma [caduca] de ganarse vida. Los verdaderos culpables son esos “directivosaurios”, analfabetos digitales, que siguen creyendo que la web 2.0 se reduce a la parte más lúdica de Facebook o YouTube y que están hipotecando con su ignorancia buena parte del futuro de sus organizaciones.

Creo que hay una alternativa para IT. Una alternativa relacionada con verdadera aportación de valor. Con convertirse en ese “socio estratégico de negocio” experto en tecnología. Pero el contenido de ese rol está en las antípodas de la praxis actual de la función.

Algunos adelantados intuyen que los tiros van por ahí y están apostando fuerte por apoyar la adopción de tecnologías relacionadas con la web 2.0. Pero también lo están haciendo mal, porque su sesgo tecnológico les impide entender que la web 2.0 va de personas, no de tecnología.

Aún así, no todo está perdido. Hay un papel clave que jugar y la función de IT está en una posición inmejorable para hacerlo. Pero necesita aliados. Necesita identificar y establecer relaciones ganar-ganar. Debe mirar hacia un futuro más allá del “directivosaurio” de turno.

Escribiré más sobre el tema pero hay algo que tengo claro: el futuro de IT en las organizaciones no puede ser limitar ni bloquear. El futuro de IT será como explorador, facilitador y creador de espacios, o no será.

¿Qué podemos Aprender de los Knowmads?

Busy Coffeeshop, cortesía de Kevin Harber

Busy Coffeeshop, cortesía de Kevin Harber

¿Qué podemos aprender de los knowmads? Este es el sugerente título que me sugirió Jesús Martínez para mi intervención del próximo miércoles 13 de marzo en Expoelearning, donde, junto a Laura Rosillo y Javier Miranda, hablaremos, entre otras cosas, de la curación de contenidos y la reconversión de la figura del formador.

Mi postura sobre la mal llamada formación es clara. Como escribía en julio de 2009, la formación no forma o, al menos, no forma en el sentido que algunas personas pretenden hacernos creer. Por tanto, si queremos plantearnos con un mínimo de seriedad la reconversión del rol, el primer paso es superar el mito de la formación.

Como consultor artesano, estoy convencido de que, cuando hablamos de trabajo del conocimiento, se puede [in]formarcompartir conocimiento, facilitar el proceso de aprendizaje y [co]formar, es decir, co-crear conocimiento, pero no “formar”. En otras palabras, creo en la [no] formación, entendida como creación de espacios donde todos pueden ser aprendices y maestros a la vez.

Si te interesan estos temas, ya he escrito con anterioridad sobre ellos en el blog, hablando de qué caracteriza actualmente al aprendizaje y de cómo debería enfocarse éste desde la perspectiva de una Educación 2.0.

Pero a Expoelearning no acudo como experto en aprendizaje ni en educación. Entre otras cosas, porque no lo soy. Acudo como knowmad.

El conocimiento es la materia prima con la que trabajo a diario y la innovación es el proceso que me permite convertir esa materia prima en algo con valor diferencial para mis clientes. Por este motivo, aprender para mí es mucho más que un acción que realizo con mayor o menor frecuencia. Aprender es una actitud permanente, una forma de interactuar con la realidad.

Convertir el aprendizaje y la innovación en una forma de vida te permite no solo ver llegar los cambios sino participar en ellos. Te convierte en un actor-espectador que contempla la aparición de nuevos paradigmas y cómo poco a poco se van abriendo hueco entre los viejos.

No es que sepas más que el resto, es solo que lo sabes antes. Y eso te ayuda a prepararte y poder aprovechar mejor el cambio.

Durante mi intervención compartiré lo que he aprendido como knowmad y cómo lo aplico en mi trabajo diario. Algunas ideas clave sobre las que hablaré, serán:

  • La información no es algo estático, es un flujo que se expresa en forma de conversaciones
  • El conocimiento no es discreto, como los átomos, sino que se distribuye en campos, al igual que la energía. Es un conocimiento en tránsito
  • La información solo es poder cuando la compartes, la actualizas y la conviertes en conocimiento aplicado
  • No existe aprendizaje sin interés personal previo. Aprender es, ante todo, resultado de una actitud voluntaria y proactiva
  • El rol del formador clásico carece de sentido en la era del conocimiento. Yo no soy formador, soy diseñador y facilitador de experiencias de aprendizaje

Si te interesa seguir el evento por Twitter, puedes hacerlo usando el hashtag #EXPOELEARNING y si te acercas por allí, nos veremos 🙂

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