Las Competencias son Cuestión de Rango

Las llamadas competencias profesionales o, simplemente, competencias, son comportamientos observables habituales asociados con niveles elevados de desempeño. En este sentido, una persona muy competente sería aquélla que expresa dichas competencias en un grado idóneo y de la que se espera, por tanto, un alto rendimiento.

Cuando se evalúa a un profesional en base a competencias, generalmente se mide en qué grado posee una serie de competencias que su organización ha considerado particularmente relevantes para la actividad que realiza. En estos casos se dice que una persona es muy competente o poco competente en la medida que expresa una determinada competencia en un grado alto o bajo.

Por último, cuando se identifican las fortalezas y áreas de mejora de un profesional, suelen utilizarse también expresiones “muy” o “poco”, como por ejemplo, “muy flexible” o “poco flexible” o un indicador numérico, normalmente dentro de una escala.

Creo que este enfoque dicotómico de las competencias es muy mejorable, no solo por excesivamente maniqueo, sino por estar alejado de la realidad y, sobre todo, porque, en los casos menos afortunados, conlleva una carga emocional negativa que poco ayuda a esa esperada mejora competencial.

Estos planteamientos no reflejan la realidad del comportamiento humano, ya que, por lo general, las personas no expresan sus competencias con un comportamiento único sino con un rango de comportamientos, que varían en función de las circunstancias.

En otras palabras, el nivel de expresión de una competencia no puede expresarse como un valor único sino como un rango de valores. Por eso, en la metodología de productividad para organizaciones OPTIMA12® – Productividad Colectiva Centrada en las Personas proponemos un enfoque distinto de las competencias, tanto en su definición como en su medición y su desarrollo.

En nuestra opinión, cualquier competencia no técnica es una cualidad gradual, no dicotómica. Por reutilizar el ejemplo anterior, existiría todo un continuo de grados de flexibilidad, a modo de escala de grises entre el blanco y el negro. Estos extremos, blanco y negro, serían además teóricos, ya que, como decía antes, las competencias son rangos, no puntos (ya que ninguna persona es totalmente flexible o inflexible el 100% de las veces).

Nuestro enfoque de las competencias es marcadamente aristotélico, es decir, entendemos que el grado ideal de una competencia es un “punto medio virtuoso” entre dos extremos: uno representa un defecto, el otro un exceso. Desde este planteamiento, el grado ideal de una competencia no consiste en un máximo, sino en un óptimo.

Según este modelo, toda competencia podría representarse como un rango en el que existirían tres elementos de referencia:

  1. Un punto central, o “grado óptimo competencial”, que correspondería con el grado ideal de expresión de la competencia. En nuestro ejemplo, hablaríamos del “grado óptimo de flexibilidad”
  2. Un extremo inferior, o “grado mínimo competencial”, que correspondería con la ausencia total de competencia. Se trata únicamente de un punto teórico que sirve como referencia. En nuestro ejemplo, hablaríamos de “flexibilidad nula”
  3. Un extremo superior, o “grado máximo competencial”, que correspondería con la expresión extrema de la competencia. Se trata también de un punto teórico que nos ayuda a acotar el rango. En nuestro ejemplo, hablaríamos de “flexibilidad total”

Según este modelo, una persona “flexible” no se ubicaría ni en la franja más próxima al blanco (flexibilidad total) ni en la más próxima al negro (flexibilidad nula) sino que se situaría en la franja intermedia del rango de grises, mejor cuanto más centrada alrededor del “grado óptimo de flexibilidad”.

Por extensión de lo anterior, estamos convencidos de que todas las personas poseen todas las competencias, lo cual nos parece enormemente más motivador que los enfoques tradicionales de cara a seguir evolucionando dichas competencias en la dirección adecuada.

Desde un punto de vista práctico, este enfoque gradual permite plantear el desarrollo y mejora competencial desde una perspectiva más próxima y asequible para las personas, ya que no se trata tanto de abandonar o adquirir una competencia “desde cero”, sino de “modular”, al alza o a la baja, una competencia ya existente para acercarla al “grado óptimo competencial”.

Por eso, cuando hablamos de competencias, preferimos no hablar de competencias existentes o inexistentes, ni de debilidades y fortalezas, ya que, para nosotros, todo son fortalezas.

La única diferencia es que algunas lo son ya (“fortalezas actuales“) y otras lo son en potencia, solo que es necesario “centrarlas” un poco más (“fortalezas potenciales“).

Y es que, en esencia, las competencias están ahí. Es solo cuestión de rango.

GTD: ¿Qué Pasaría si Usaras Todas las Listas Necesarias?

Incumplir los compromisos que te haces te genera presión. Para aliviar esta presión, debes:

  1. Captar, aclarar y organizar todos tus compromisos y
  2. Asegurarte de que te implicarás en ellos tantas veces como necesites

Las personas, en general, no suelen distraerse por culpa de lo que han anotado en su agenda. Normalmente no suele preocupar demasiado dónde debes estar un día determinado a una hora determinada, por ejemplo, dónde debes estar el jueves a las 10:00 de la mañana.

¿Por qué no? Por que te fías de tu sistema, es decir, sabes que has puesto un recordatorio en tu agenda y que revisas ésta con la suficiente frecuencia como para asegurarte de que ves lo necesario, en el momento preciso.

A lo mejor no vas a poder asistir a una reunión que tienes en la agenda, o tienes apuntado un evento al que no te apetece nada ir, pero ninguno de estos compromisos futuros distrae tu atención sobre lo que estás haciendo ahora. Dicho de otro modo, no tienes por qué haber completado ninguno de ellos, ni siquiera encontrarlos atractivos, para quitártelos de la cabeza.

¿Qué pasaría si de repente perdieras tu agenda? Cuando tu psique tomara conciencia de que el trabajo de recordarte esas cosas es ahora suyo, en lugar de ser de tu sistema, empezarías a sentir la presión generada por todos esos compromisos (“que no se me olvide…”).

Cuando usas un sistema fiable, sientes libertad en tu mente. Pero, para fiarte de tu sistema, es preciso que todos tus compromisos, sin excepción, estén en él y, además, asegurarte de que vas a prestarles atención en el momento debido.

¿Por qué casi todo el mundo tiene una agenda pero casi nadie ha movido el resto de compromisos de su vida – personales o profesionales – a un sistema similar? ¿Por qué anotan compromisos en su agenda, y la consultan de forma habitual, pero no capturan y revisan el resto de sus compromisos en algún otro sitio igualmente fiable?

Según David Allen, existen tres motivos para ello:

  1. Los datos que anotas en tu agenda ya se han procesado previamente, es decir, se han traducido a acciones físicas, visibles, que tienes que hacer en momento concreto. Si anotas en tu agenda que tienes que llamar a Juan el martes a las 17:00, cuando llegue ese momento no necesitarás pensar cuál es la acción adecuada ni dónde ni cuándo la vas a llevar a cabo
  2. Sabes dónde debes aparcar ese tipo de acciones (agenda) y ese dónde es una herramienta conocida y disponible
  3. Si pierdes la pista de las acciones y compromisos que has anotado en tu agenda, te encontrarás con críticas por parte de la gente que te importa y te sentirás mal

Sin embargo, en la mayoría de los compromisos de la gente faltan generalmente varios de estos factores. Por ejemplo, las acciones que tenemos que realizar no están del todo claras, no solemos contar con un sistema que usemos de forma sistemática o las críticas sobre lo que se nos olvida no son evidentes o no son preocupantes de inmediato…

Si todas las cosas que atraen tu atención vinieran en montones bien ordenados, con sus consecuencias y acciones bien claras (sin que hiciera falta que pensaras más en ellas), si hubieras establecido y usaras habitualmente una herramienta fácil de usar para localizarlas y revisarlas y cada vez que se te “colara” algo por una fisura del sistema se te “llevaran los diablos”, entonces la mente como el agua sería para ti la norma en lugar de ser la excepción.

La mayoría de las personas, cuando toman primer contacto con GTD y ven “todas” las listas que se utilizan en la metodología, suelen reaccionar con rechazo, expresándolo en forma de comentarios negativos sobre la “complejidad” o “dificultad” del sistema.

Curiosamente, si a esas mismas personas les pides que tiren su agenda a la basura, ¿cómo crees que reaccionan? La inmensa mayoría no está dispuesta a hacerlo.

En opinión de David Allen – opinión que comparto al 100% – este tipo de reación es un fraude intelectual porque, si una lista – tu agenda – te funciona de cara a gestionar parte de tus compromisos con productividad y sin estrés, ¿por qué no tener tantas listas como necesites para gestionarlo todo del mismo modo?

Piénsalo un momento: ¿qué pasaría si usaras todas las listas necesarias?

Qué es en realidad el Outsourcing y por qué es una Buena Idea

outsourcingA principios de los 90, Peter Drucker afirmaba que el outsourcing tenía muy poco que ver con el ahorro de costes y mucho con la calidad (“Believe me, the trend toward outsourcing has very little to do with economizing and a great deal to do with quality“).

Según Peter Drucker, las organizaciones deberían centrar sus esfuerzos en su “core business“, es decir, en aquéllo que contribuye directamente a su proposición de valor para el cliente. Todas las actividades que no estén directamente relacionadas con este “core business”, por necesarias que puedan ser, deberían pasar a ser realizadas por otras empresas para las que dicha actividad sí constituya su “core business”.

¿Qué ventajas ofrece este enfoque exclusivo en el “core business”? Son varias, y todas ellas significativas.

Por una parte, permite optimizar los costes, ya que todos aquéllos no directamente relacionados con la actividad central de la organización se externalizan y, por lo general, también se variabilizan.

Por otra parte, beneficia al talento de la organización, que puede disfrutar de toda la atención y los medios para su óptimo desarrollo y aprovechamiento.

Además, se puede también reducir y simplificar la estructura de la organización, lo cual, al menos en principio, es favorable para su competitividad, ya que la ayuda a ser más ágil e innovadora…

Desde el punto de vista de las personas, profesionales que en una organización tendrían pocas oportunidades de desarrollo profesional, al ser consideradas sus actividades “secundarias” para dicha organización, mejorarían sus posibilidades de desarrollo, ya que pasarían a formar parte de organizaciones para las que su talento, conocimientos y experiencia sí son relevantes al estar directamente relacionados con su “core business”.

Esta es la teoría, claro, porque la práctica es mucho menos idílica. De hecho, el outsourcing tiene una imagen bastante negativa en general para el gran público. Por desgracia, los directivos no leen y eso hace que, con más frecuencia de la deseada, buenas ideas, como el outsourcing, resulten bastante mediocres cuando se observa su puesta en práctica.

Mi relación con el outsourcing viene de lejos y ha sido una constante en mi trayectoria profesional:

  • Al inicio de mi carrera, participé de lleno en un proyecto europeo de outsourcing de Logística
  • Años después, estuve diseñado procesos y herramientas para la División de Servicios de Outsourcing de HP, de reciente creación
  • Más tarde tuve ocasión de gestionar un proveedor de outsourcing y ser responsable del cumplimiento de un SLA (Service Level Agreement)
  • Ya en RRHH, participé en numerosos proyectos internacionales de outsourcing como responsable de las “Due Diligence” de RRHH
  • Durante casi una década he impartido un módulo sobre “El papel de Recursos Humanos en los procesos de Outsourcing” en el Centro de Estudios Garrigues
  • Como director de RRHH de Life Technologies, hice outsourcing de todo lo que no estaba directamente relacionado con “gestión de talento”: nómina, laboral, beneficios, prevención de riesgos…

En resumen, conozco bastante bien la realidad del outsourcing y he vivido de cerca su evolución en las últimas dos décadas. En todo este tiempo he aprendido lo siguiente:

  • Hay muy pocos proveedores de “verdadero” outsourcing, entendido como ese servicio excelente fruto de la especialización al que aludía Peter Drucker
  • Esto se debe, en gran medida, a que los clientes, por lo general, dicen outsourcing cuando quieren decir reducción de costes pura y dura, con escaso o nulo interés por mejorar la calidad
  • Muchos clientes creen que externalizar una actividad con un proveedor de outsourcing significa que pueden olvidarse de ella y que todo siga igual. Nada más lejos de la realidad
  • La transferencia de actividades en proyectos de outsourcing es extraordinariamente complicada y frustrante para ambas partes, sobre todo porque el cliente, por lo general, ni sabe qué hace ni cómo lo hace ni cuenta con indicadores fiables para medir su propia actividad y, por tanto, podérsela traspasar a un tercero
  • Clientes y proveedores de outsourcing suelen trabajar en esquemas de suma cero y no de suma positiva. Las principales afectadas por esta cortedad de miras suelen ser las personas
  • Muchos proveedores de outsourcing operan en la frontera de la legalidad y en realidad simplemente ofrecen lo que se llama “body-shopping

A pesar de todo lo anterior, sigo convencido de que el outsourcing, al menos como lo planteaba Drucker, es una excelente idea. Es más, estoy convencido de el futuro de las organizaciones guardará una estrecha relación con esta visión del outsourcing.

Porque al margen de lo mal que se hayan podido hacer las cosas hasta ahora, un modelo en el que las organizaciones decidan centrar toda su dedicación y entusiasmo en aquéllo en lo que son realmente buenas y tomen la decisión estratégica de obtener todo lo accesorio para su actividad a través de relaciones ganar-ganar con otras organizaciones que centran asimismo su dedicación y entusiasmo en aquéllo en lo que son buenas, probablemente no sea un modelo sencillo de conseguir pero sí me parece un modelo viable y, sobre todo, deseable.

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