Redes de Conocimiento: Vida después del Organigrama

desapareciendo del organigrama2 Redes de Conocimiento: Vida después del OrganigramaEn un post reciente, Ximo Salas se preguntaba ¿dónde está mi organigrama? y, entre otras cosas, afirmaba que “no han muerto los organigramas” y planteaba la necesidad de inventar un organigrama 2.0.

Por desgracia, es cierto que los organigramas no han muerto… Todavía.

Pero, a falta de saber qué entiende exactamente Ximo por “organigrama 2.0″ y en qué tipo de organizaciones considera necesaria su existencia, creo que el concepto “organigrama”, al menos en su sentido tradicional, no tiene cabida en el tipo de organizaciones al que nos dirigimos y al que sin duda llegaremos, por lento que sea el ritmo de aproximación a ellas y por lejano que se vea en el tiempo este momento.

Por otra parte, la muerte, presente o futura, del organigrama, no es un tema nuevo. Sobre ello se ha escrito ya mucho y bien. Vayan como ejemplos este post de Manel Muntada y este otro de Pedro Muro.

Pero al margen de todo lo anterior, la gran cuestión, para mí, sigue siendo: ¿hacen falta o no hacen falta organigramas en las organizaciones post-industriales o, como yo prefiero llamarlas, en las organizaciones del conocimiento?

El modelo utilizado por las organizaciones de la Era Industrial para vertebrarse es la jerarquía, es decir, una estructura que ordena sus elementos en función de criterios de superioridad o subordinación entre personas.

Esta estructura parte de un modelo, el de administración burocrática, que asume como principio de eficacia la división del trabajo expresada como división de roles y responsabilidades y que, por tanto, busca como objetivo primordial optimizar la transmisión y ejecución de órdenes o instrucciones.

Si pensamos en la tradicional cadena de montaje, el modelo tiene sentido. Hay personas cuya responsabilidad es pensar, evaluar alternativas, encontrar soluciones, evaluar riesgos y plantear opciones. Otras personas son responsables de tomar decisiones y asumir riesgos. Otras son responsables de transmitir esas decisiones de manera rápida y efectiva y de supervisar que se llevan a cabo fielmente. Y otras, finalmente, son responsables de ejecutar esas instrucciones.

Y además, para hacerlo todo más fácil, la información viaja en una única dirección, sin retorno.

Pero, ¿qué pasa cuándo, además de “hacer”, todas las personas de la organización deben también “pensar” y “decidir”? ¿Qué ocurre cuándo es deseable que la información viaje en múltiples direcciones y en tiempo real?

En estas circunstancias, el organigrama no solo deja de ser útil sino que se convierte en uno de los principales obstáculos para el rendimiento organizativo.

Cualquiera que conozca cómo funciona una organización del conocimiento “por dentro”, sabe que a día de hoy el organigrama se ha convertido en un elemento decorativo y costoso; una reliquia organizativa al servicio del ego de unos pocos; un reducto del paradigma del control que perpetúa la mediocridad y obstaculiza la innovación.

Hoy, ocupar una posición determinada en un organigrama no indica ni cuánto sabes ni lo valioso que eres como profesional. Solo indica cuánto puedes llegar a incordiar al resto de la organización si te lo propones.

Los organigramas hoy son el espejo de Blancanieves de una clase directiva en vías de extinción. La zanahoria del “algún día todo esto será tuyo” para los novatos demasiado ambiciosos. Y poco más.

El futuro va por otra parte. En un mundo de sobreabundancia de información, de conocimiento en tránsito, las organizaciones se volverán progresivamente más complejas a la vez que, paradójicamente, más flexibles y dinámicas.

Después de años “aplanando” los organigramas, resulta que el futuro organizativo es multidimensional. Redes de conocimiento que se cruzan y superponen, en constante mutación a lo largo del tiempo.

Redes de conocimiento que se generan a partir de un interés común, como por ejemplo aprender (compartir y generar conocimiento) o un proyecto (conocimiento aplicado). Además, una misma persona podrá jugar no solo uno sino varios roles y estos roles podrán ser los mismos o cambiar según las redes. Roles diversos en redes diversas… La antítesis del organigrama. Y, por supuesto, todo ello en constante cambio.

Hablo de un futuro centrado en las personas y no en las estructuras, a diferencia de las organizaciones actuales, en las que las personas están supeditadas a las estructuras (y a los procesos y a la tecnología).

Un futuro, no tan lejano, en el que lo importante no es cuánto poder tienes sino cuánto sabes -tú personalmente y también a través de tus redes- y, sobre todo, qué sabes hacer con todo ese conocimiento y cómo lo estás demostrando.

En este futuro, cuando el control cede el paso al conocimiento, se manifiesta la inutilidad del organigrama y se hace evidente la necesidad de herramientas que ayuden a navegar con fluidez las redes de conocimiento.

Sea un directorio de perfiles, un buscador social o cualquier otra solución tecnológica, necesitamos herramientas que nos digan, en tiempo real, qué personas saben de un tema en concreto, en qué redes operan, en qué proyectos están trabajando y cómo contactar con ellas para tejer a su vez nuevas redes.

Una imagen que produce vértigo a los alérgicos al cambio, a los zombies organizativos, a los adictos a lo predecible. Pero así es la vida. Diversa, compleja, imprevisible y en constante evolución.

Afortunamente, hay mucha vida después del organigrama. Es más, yo diría que está todo por vivir…

11 comments to Redes de Conocimiento: Vida después del Organigrama

  • Jesus Mari Garcia Herreros

    Me ha gustado la última parte en la que comentas que hay mucho por vivir. Apasionan estos cambios que vienen para las personas y para hacer la foto de como se relacionan las personas en las organizaciones. Ahora que se habla también de la “muerte de los RRHH” estos nuevos retos deben ser impulsores de como se puede aportar en las nuevas formas de pensar las organizaciones, no es fácil pero nadie dijo que lo seria. Me ha gustado el post.
    Saludos Jesús Mari

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Muchas gracias, Jesús Mari. Los cambios no suelen ser fáciles pero el reto que se presenta en las organizaciones es apasionante. Creo que RRHH tiene mucho que ofrecer en este momento. Es más, creo que debería ser quien liderara este proceso de cambio.
      Saludos!

  • Arnedo
    Twitter: Jose_Arnedo

    Hola,buen post. No creeis que al menos sera necesario definir una matriz de responsabilidad? Asignar claramente,para cada tema,quien toma las decisiones,quien informa,quien tiene el conocimiento,y quien es una parte interesada del mismo…

    (perdon por la ausencia de acentos)

    Un saludo,

    Jose
    Lo último publicado por Arnedo: Michel Foucault – Hermenéutica y Posmodernidad.My Profile

  • Daniel Grifol
    Twitter: danielgrifol

    Lo cierto es que las estructuras empresariales tradicionales siguen el principio de la zanahoria como comentas, que no fomenta más que puñaladas traperas, rencores y falta de unión en los equipos.

    Sin embargo, estoy completamente con Arnedo. Casi siempre he trabajado en startups con estructuras horizontales, y lo más desesperante es la falta de dirección y responsabilidad que parece que acompaña a la falta de organigrama, cuando en realidad no creo que debiera ser así.

    Siempre he pensado que una persona debe decidir y dirigir. Puede ser un compañero de tu mismo rango pero con un rol diferente al tuyo si ningún problema, no tiene porque ser un jefe, simplemente una pieza más de un equipo multicisciplinar. En el campo tienen que haber un capitán para dirigir, del mismo modo que tiene que haber porteros para parar balones y delanteros para marcar goles.

    Muchas gracias por compartir esta idea.
    Lo último publicado por Daniel Grifol: Experimento de productividad: trabajo por lotes vs trabajo por unidadesMy Profile

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Muchas gracias. Estamos en tiempos de cambio y eso requiere adaptación. La alternativa al organigrama no puede ser la anarquía, como tampoco lo es la democracia. La figura del “dictador benevolente”, que mencionaba en el comentario anterior, puede ser una alternativa.
      Por otra parte, una red no es un equipo. Hay proyectos, como ganar un partido de fútbol, que no pueden abordarse con garantía de éxito desde una red, sino que precisan un equipo (que no deja de ser una “jerarquía en pequeñito”). Lo mismo sucede con entornos de producción tipo cadena de montaje. Ahí probablemente tampoco tenga demasiado sentido una estructura en red. Por eso en el post hablo sobre organizaciones de “trabajo del conocimiento” únicamente.

  • Sin duda que nos dirigimos a modelos en los que los organigramas dejan de tener el sentido de los modelos de Taylor y compañía, el camino será largo, muuuuuuuy largo.

    La revolución que está suponiendo el mundo digital, 2.0, 3.0 (En todo su amplio sentido) es imparable, viendo como va poco a poco ganando terreno y fagotizando modelos de negocio del pasado que no tienen más remedio que adaptarse a ello o morir (Marketing, periodismo, música, viajes, educación, Industrial).

    Todo ello está suponiendo grandes dramas en miles y miles de personas que ven con sus propios ojos como se desmontan esas organizaciones.
    Yo me siento también responsable en parte de ello, teniendo en cuenta que no estamos siendo capaces de influir en nuestras organizaciones desde dentro, para introducir y aplicar esos conceptos del modelo de organización y cultura 2.0.(José Miguel lo explica muy bien en varios de sus post).

    Son muchas las personas profesionales del mundo del desarrollo de personas que abandonan las organizaciones tradicionales, en parte por no soportar más esa incapacidad para influir y mover desde dentro, creando sus propios proyectos, con esa pasión por tratar de hacer reflexionar e influir de alguna manera para convencer y hacer ver lo que ya tenemos encima y está terminando de un plumazo con tantas ilusiones.

    No nos queda otra opción que seguir adelante sobre todo con acción, por que también anda demasiado Gurú suelto al que tarde o temprano se le acabará viendo el plumero y andamos excasos de acción que provoque una reacción de verdad, con contundencia.

    Estamos liderados por una mayoría de personas muy mediocres, con métodos de gestión de la edad media, que ostentan el poder, que no comparten la información, no generan confianza y no permiten que personas con talento de verdad y preparadas tomen las riendas.

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Muchas gracias, Julio. Por romper una lanza a su favor, además de la mediocridad, que abunda, hay un factor importante que Malcom Gladwell llama “paradigma generacional” y que describre como los cambios profundos de mentalidad que ocurren entre generaciones. Así, para quienes vivieron la 2ª Guerra Mundial, las estructuras jerárquico-militares tenían connotaciones muy positivas, ya que se asociaban con la seguridad y estabilidad necesarias para evitar hecatombes similares.
      Con el paso del tiempo, los baby-boomers contribuyeron a la fortaleza de las jerarquías con su arraigado individualismo y marcaron lo que han sido las prácticas organizativas, por lo general en las antípodas del espíritu colaborativo, en la década de los 90. Parte de lo que el cambio necesita es un relevo generacional y la excelente noticia es que ese tipo de relevo siempre llega.
      Un saludo.

  • Información Bitacoras.com…

    Valora en Bitacoras.com: En un post reciente, Ximo Salas se preguntaba ¿dónde está mi organigrama? y, entre otras cosas, afirmaba que “no han muerto los organigramas” y planteaba la necesidad de inventar un organigrama 2.0. Por desgracia, es ……

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  • […] habla de equipos y de redes, que no dejan de ser grupos de personas. Tanto en uno como en otro caso, puede existir o no un […]

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