¿Qué Significa “Recursos Humanos debe ayudar al Negocio”?

Si preguntáramos a una muestra variada de profesionales de la función de Recursos Humanos y de managers si RRHH debe “ayudar al negocio”, es más que probable que nos encontráramos con una abrumadora mayoría de respuestas afirmativas.

Sin embargo, si continuáramos pidiendo a esas mismas personas que nos explicaran con algo más de detalle en qué consiste eso de “ayudar al negocio”, la variedad de respuestas distintas sería llamativa, a la vez que preocupantemente elevada.

Digo preocupantemente porque si no está claro en qué consiste exactamente “ayudar al negocio”, es fácil que se produzcan situaciones absurdas. Por citar un par de ejemplos, de entre los muchos posibles, podría ocurrir que RRHH estuviera realmente ayudando al negocio sin que éste fuera consciente de ello o que RRHH estuviera convencido de ser una gran ayuda y en realidad no ser más que un estorbo.

Estos ejemplos que planteo como posibilidad son en realidad algo habitual en buena parte de las empresas y organizaciones actuales y uno de los factores principales a la hora de explicar el descrédito de la función de Recursos Humanos y la frustración y desmotivación de muchos de sus profesionales.

Y es que hay pocas cosas tan potencialmente dañinas para la satisfacción de las personas como unas expectativas mal establecidas.

En el caso de los profesionales de línea y directivos, no es extraño descubrir que “ayudar al negocio” se intrepreta a menudo de una forma un tanto infantil y simplista. Desde confundir a RRHH con una assistant personal que debe lidiar con los aspectos más procedimentales y menos “glamourosos” del día a día de la gestión de personas, a entender que la mejor forma de ayudar por parte de RRHH sería directamente “no existir” y “dejarles trabajar”, entendiendo todo esto como poder campar a sus anchas en las llanuras del cortoplacismo y la más absoluta falta de liderazgo.

Por otra parte, en el caso de los profesionales de Recursos Humanos, tampoco es extraño descubrir que “ayudar al negocio” significa “tocarle las narices” (eso sí, “por su bien”) para que se cumpla escrupulosamente con calendarios absurdos establecidos sin el menor criterio o con normativas ridículas ajenas a la realidad del día a día, o para que se asuman como propias decisiones difícilmente explicables y se pronuncien discursos que atentan contra la inteligencia de críos de tres años.

Tampoco quiero pecar de alarmista, porque este tipo de situaciones suelen existir, en mayor o menor grado, en casi todas las organizaciones y puede considerarse algo relativamente normal. La situación debe preocupar cuando ya no se limita a algún que otro “iluminado” aislado de RRHH o a un par de managers más o menos “gañanes”, sino que se ha extendido y tiene lugar de forma generalizada en toda la organización.

No debería suceder pero sucede y, cuando ocurre, es síntoma de un pésimo liderazgo por parte de la Alta Dirección y requiere de acción inmediata. Estamos ante una situación grave, no solo porque genera conflicto, ruido y frustración en toda la organización sino, principalmente, porque impide que Recursos Humanos pueda realizar su misión.

Para evitar llegar a estos extremos, es clave que tanto los profesionales de Recursos Humanos como los managers entiendan que ambas partes, línea y RRHH, no solo forman parte de un mismo sistema, sino que están del mismo lado de la ecuación y que por tanto ninguno de ellos está al servicio del otro ni supeditado a él.

Línea y RRHH no son enemigos sino aliados naturales que se necesitan el uno al otro. Aunque lo hagan desde frentes distintos y con perspectivas complementarias, todos sus profesionales trabajan, o deberían trabajar, para un mismo cliente, el futuro de la organización, y por eso su obligación mutua es colaborar por encima de opiniones e intereses particulares para, conjuntamente y de verdad, poder “ayudar al negocio”.

GTD: La Perspectiva es tu Recurso más Valioso

NASA Satellite Captures Hurricane Danielle, Hurricane Earl and Developing Tropical Depression 8, cortesía de NASA Goddard Photo and Video

NASA Satellite Captures Hurricane Danielle, Hurricane Earl and Developing Tropical Depression 8, cortesía de NASA Goddard Photo and Video

La perspectiva es lo que da sentido global a tu vida y evita que situaciones y hechos muy intensos pero globalmente poco relevantes desvirtúen tu percepción de la realidad.

Puede ocurrir, por ejemplo, que te encuentres en una situación aparentemente desesperada y que, sin embargo, sientas que mantienes el control y conserves la confianza en ti y en tus decisiones, si tienes la perspectiva adecuada. Y también puede ocurrir lo contrario, que estés viviendo una vida aparentemente ideal y feliz – o al menos vista así desde fuera – y que, a pesar de ello, estés deseando acabar con todo y dedicarte a cualquier otra cosa, si tienes una perspectiva incompleta o equivocada.

La perspectiva es un elemento clave para tomar decisiones que se traduzcan en resultados pero si no se trabaja con regularidad se convierte en algo poco fiable y que además puedes perder en un instante. Por eso, los principios y métodos de GTD están diseñados no solo para ayudarte a construir y mantener la perspectiva sino también para recuperarla cuando la hayas perdido siempre y cuando, imagino que a estas alturas ya lo habrás supuesto, conviertas estos métodos en hábitos.

La mayoría de las personas sienten que mejoran su situación cuando además de ver los árboles son también capaces de ver el bosque. Por eso GTD propone un modelo que integra diversos niveles de perspectiva, desde el más corto plazo que impone el día a día, al más largo plazo que constituyen tu propósito y tus valores. Y entre estos dos extremos, cuatro niveles adicionales que te permiten contemplar tu vida, tus elecciones y tus acciones desde puntos de vista distintos y complementarios.

La perspectiva, en resumen, es lo que te ayuda a tomar buenas decisiones de forma intuitiva cuando debes hacerlo bajo presión y sin el tiempo que te gustaría dedicar a analizar los pros y los contras. Cuando tienes perspectiva, simplemente “sabes” qué pasa si decides hacer A antes que B o a la inversa o, sencillamente, hacer A en lugar de B.

La gran ventaja de tener perspectiva es que hace que seas capaz de sentirte bien con las decisiones que tomas sobre cosas que no vas a hacer o que, al menos, has decidido no hacer por ahora. El motivo por el que te sientes bien no haciendo es porque en su lugar has decidido hacer otra cosa que es más importante para ti. Y es que, si lo piensas un momento, es muy difícil ser una persona asertiva y decir “no”  a nada cuando no tienes perspectiva o tu perspectiva está incompleta. De hecho, cuando no tienes perspectiva, la desagradable sensación de llegar a casa pensando “hoy tampoco he parado en todo el día y de nuevo no he hecho nada” se convierte en algo que sucede con frecuencia.

La parte de GTD que trabaja en la construcción y mantenimiento de una estructura de niveles de perspectiva es probablemente la menos popular y conocida de la metodología, ya que, al menos en una primera lectura, resulta más “abstracta” y “emocional” que otras partes más “concretas” y “operativas” de la metodología.

Sin embargo, el control proporcionado por otras partes de GTD, aunque efectivo, queda limitado en su potencial si no tienes suficiente perspectiva. Por eso la perspectiva es el recurso más valioso que puedes desarrollar para realmente poder alcanzar altos niveles de productividad libre de estrés.

Recursos Humanos, ese Eterno Adolescente

Sweet hooded Guy – hoodie Boy – Looks like an Ecko Ad, cortesía de vanessa_hutd

La adolescencia es un período de transición y preparación para los roles adultos. Es, esencialmente, una época de cambios; la etapa que marca el proceso de transformación del niño en adulto.

Se llama adolescencia, porque sus protagonistas son jóvenes que aún no son adultos pero que ya no son niños. Es una etapa de descubrimiento de la propia identidad, así como de la autonomía individual. El adolescente puede comenzar a elegir a sus amigos y a establecer diferencias en el tipo y la profundidad de sentimientos, personalizando sus afectos.

La adolescencia conlleva también la consolidación de la personalidad, proceso que culmina cuando el individuo alcanza un nivel de madurez intelectual y física suficiente como para tener una voluntad válida y plena capacidad para obrar.

La función de Recursos Humanos lleva suficiente tiempo existiendo en las organizaciones como para haber podido superar la adolescencia y madurar. En algunos casos, aunque minoritarios, así ha sido y, gracias a ello, hoy podemos encontrar profesionales de RRHH que contribuyen con su madurez profesional y experiencia a garantizar el futuro de la organizaciones.

Sin embargo, gran parte de la función de RRHH parece padecer el síndrome de Peter Pan, ya que continúa inmersa en una inacabable adolescencia profesional.

Recursos Humanos aún no ha descubierto su propia identidad y sigue jugando a sus nóminas y demás juguetes. Ese es el espacio en el que se siente cómoda porque es en el que ha crecido y el que conoce.

Tampoco ha alcanzado la autonomía que corresponde a una función adulta, porque continúa siendo ese niño inseguro que tiene miedo a sus padres. Miedo que es también el causante de que sus acciones y su discurso no sean propios sino los que deciden papá y mamá.

A Recursos Humanos, en general, le falta personalidad. Los profesionales de RRHH se imitan unos a otros, simplemente por miedo a perder la aceptación del grupo. En su pandilla, con otros profesionales de Recursos Humanos, todos son “guay”. Compiten entre ellos a juegos que a nadie más importan y hacen concursos en los que se votan unos a otros para intercambiarse premios. Su autoimagen dentro del grupo es fantástica pero fuera de él nadie les toma en serio.

Como si de adolescentes pandilleros se tratara, abusan de los pequeños pero no se atreven a rechistar ante los mayores. Carecen de discurso propio porque no tienen criterio suficiente para posicionarse en un sentido o en otro, así que simplemente repiten lo que oyen decir a sus padres.

Recursos Humanos tiene que decidir ya qué quiere ser de mayor y empezar a actuar de forma coherente con ello. La personalidad se cuaja tomando decisiones y asumiendo plenamente sus consecuencias. Hay que superar el miedo a discrepar de los padres. Hay que aprender a exponer y defender ideas como un adulto, dejando las pataletas a un lado. Hacerte mayor significa pasar a comportarte como una persona mayor.

En el momento histórico y económico actual, las organizaciones necesitan, probablemente ahora más que nunca, una función de Recursos Humanos adulta capaz de liderar el proceso de transformación de las mismas para adaptarlas a esta nueva realidad. Un proceso que no es un juego de niños.

El problema es que el tiempo se acaba. Hace mucho que Recursos Humanos se queja de lo poco que le dejan hacer y de lo mucho que haría si le dejaran. Ha llegado el momento de pasar a la acción. Hay que actuar ahora.

Recursos Humanos tiene que madurar y dejar de ser ese eterno adolescente o acabará siendo expulsado de un mundo de adultos.

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