Entendiendo el Marketing de Recursos Humanos

A la tradicional, aunque no por ello menos sorprendente, falta de capacidad autocrítica de los departamentos de Recursos Humanos, se ha añadido recientemente una nueva tendencia que defiende la necesidad de desarrollar algo que han decidido llamar “marketing de recursos humanos“.

De manera menos sorprendente, esta iniciativa ha empezado a ganar rápidamente adeptos entre los que parece existir cierta homogeneidad. Si te estás preguntando de qué hablo, una rápida búsqueda de “marketing de recursos humanos” en Google será más que suficiente para saciar tu inteligente curiosidad lectora.

Y que conste que no seré yo quién diga que no es necesario un marketing de Recursos Humanos. No lo haré porque son muchos los departamentos de Recursos Humanos que llevan décadas comportándose como si fueran un funcionario autista que “hace su trabajo” al margen de lo que necesitan sus clientes, desde la impune tranquilidad que da saber que vas a cobrar la nómina todos los meses hagas lo que hagas.

He trabajado en Marketing, así que creo tener alguna ligera noción de lo que es y, sobre todo, de lo que no es. De las múltiples definiciones que he leído, la que más me gusta, y con la que más me identifico, es la de Jason Fried: “Marketing es la suma total de todo lo que haces“. Una definición que para mí lleva implícito también su complementario, es decir, “Marketing es [también] la suma total de todo lo que no haces”. En otras palabras, Marketing se hace tanto por acción como por omisión.

Reconozco que me irrita bastante el victimismo de algunos profesionales de Recursos Humanos. Si no fuera porque es un mundo que conozco bien, creo que a veces hasta me darían pena. ¡Pobrecitos! Todo el día haciendo cosas fantásticas y aportando valor a las personas y a las organizaciones que los soportan para las que trabajan y nadie parece darse cuenta de ello. Claro, es que están tan concentrados en sus clientes que a veces se les olvida “dar visibilidad” a lo que hacen…

En Recursos Humanos a menudo se hace poco y además se hace mal. No me refiero a que no se trabaje, porque en general se trabaja mucho. Me refiero a trabajar poco en cosas que aporten valor real a las personas y a la organización y a hacer mal muchas de las cosas que podrían llegar a aportarlo si se hicieran bien.

No tener claro para quién trabaja Recursos Humanos sea probablemente el principal motivo por el que las cosas se hacen tan mal. Y es aquí donde el “marketing de recursos humanos” podría jugar un gran papel. Porque una de las finalidades del Marketing es detectar las necesidades de tus clientes. Si sabes qué necesita tu cliente, estás mucho más cerca de poder dárselo. Si cuando sabes quién es tu cliente, sabes además hacer las preguntas adecuadas, entonces ya lo tienes hecho: sabes qué necesita.

El drama de muchos departamentos de Recursos Humanos es que no solo ignoran quién es su cliente sino que se creen en posesión de todas las respuestas, motivo por el que no escuchan. El nivel de arrogancia e ignorancia de estos departamentos de Recursos Humanos no se toleraría en ningún otro departamento de la organización.

La variante más habitual del concepto “marketing de recursos humanos” que circula por la Red es un insulto más a las personas que trabajan en las organizaciones. Porque, para los de siempre, el problema no es que muchos departamentos de Recursos Humanos simplemente hacen las cosas mal, no. El problema es que las personas que trabajan en las organizaciones son “cortitas” y “no lo pillan”, así que hay que explicárselo.

No comparto este planteamiento. En mi experiencia, las personas son mucho más listas de lo que creen algunos departamentos de Recursos Humanos. Aunque ellos se sientan orgullosos, convencidos de que les “han vendido la moto”, la gente no es tonta y sabe la diferencia entre lo que le cuentan y lo que pasa en realidad. Créeme. La gente sabe perfectamente qué hace y qué no hace Recursos Humanos, por eso hay tantos departamentos de Recursos Humanos con tan mala fama y tan poca credibilidad.

Llegados a este punto, es justo reconocer que, afortunadamente, también hay departamentos de Recursos Humanos – no demasiados – que sí aportan valor a las personas y a las organizaciones que tienen la suerte de contar con ellos. Una minoría que, curiosamente, no se siente infravalorada en sus organizaciones ni echa en falta un “marketing de recursos humanos”. Y no lo echan en falta a pesar de ser departamentos de Recursos Humanos a menudo criticados o fuertemente contestados internamente. Es más, incluso en ocasiones son departamentos que podrían hacer mucho más de lo que hacen pero que no pueden debido a la mediocridad de sus superiores. A pesar de todo ello, no necesitan un “marketing de recursos humanos”, porque ellos saben quién es su cliente, saben que le están aportando todo el valor posible y, lo más importante y a pesar de las voces críticas, también lo sabe el resto de la organización.

Porque el mejor Marketing, no solo de Recursos Humanos, sino de cualquier cosa, es entender quién es tu cliente, qué necesidades tiene, y entonces ofrecerle las mejores soluciones para satisfacerlas. Con la ventaja, además, de que cuando tu servicio o producto es realmente bueno, no necesitas “convencer” a tus clientes de sus bondades.

En realidad se trata de algo bastante sencillo. Tan simple como trabajar bien y aportar un valor real. Ese, y no otro, es el auténtico “marketing de recursos humanos”.

GTD y el Engaño de la Conciliación

Lo que menos me gusta de la interpretación más común que se hace del concepto conciliación es que la gente asume como normal que su faceta profesional invada sin el menor respeto los demás aspectos de su vida.

Conciliar no es que te concedan la “gracia” de salir antes del trabajo para poder ver a tus hijos antes de que se acuesten y luego tener que quedarte hasta la madrugada trabajando en tu portátil. Como ya he escrito en alguna ocasión, conciliar es mucho más y guarda estrecha relación con las nociones de autonomía y responsabilidad.

La jornada laboral o el centro de trabajo son reliquias de la Era Industrial, innecesarias por lo general en el trabajo del conocimiento. Reliquias que en buena medida siguen existiendo para justificar la existencia de las estructuras jerárquicas características del modelo de administración burocrático.

Por otra parte, las jornadas interminables son un síntoma de mala organización y escasa productividad, un mal hábito asociado a culturas presencialistas en las que obedecer o “echar horas” es más importante que conseguir resultados específicos y medibles.

Para que todo este sinsentido cambie, lo primero que hay que hacer es desmontar algunos viejos paradigmas heredados de otras épocas.

El primero de ellos, también procedente de la Era Industrial, es que el “trabajo” y la “vida” son dos esferas separadas e independientes de la persona. Esto puede ser válido si tu trabajo es un trabajo mecánico en una cadena de producción pero no lo es en el trabajo del conocimiento.

Cuando estás presente en lo que estás haciendo, en realidad a tu cerebro le da igual que sea ver una película con tus hijos que acabar una propuesta para un cliente. Simplemente estás ahí, fluyendo, con un objetivo claro y atención plena.

Pero para ello necesitas la seguridad de que lo que estás haciendo es lo que deberías estar haciendo. Eso y no cualquier otra cosa. Porque cuando esta seguridad no existe, entonces tu mente deja de estar ahí, dejas de fluir y empiezas a preocuparte por todo lo que no estas haciendo y a lo mejor deberías. Y te preocuparás tanto por no haber devuelto una llamada a un cliente como por no poder estar en casa haciendo los deberes con tus hijos.

Alcanzar este nivel de seguridad en tus decisiones no es sencillo. Como ya hemos visto, para lograrlo necesitas definir tu “trabajo” de otro modo, ya que solo así estarás en condiciones de tomar las mejores decisiones y sentirte bien con ellas.

El reto no es conciliar sino decidir mejor. Conciliar es un enfoque derrotista que da por sentado que has perdido la batalla. El verdadero desafío es llegar a ser una persona equilibrada. Y el equilibrio es la sensación a la que llegas cuando sabes que estás repartiendo tu atención de forma proporcional y equitativa entre todas las facetas de tu vida.

Lo que ocurre es que el equilibrio no se puede conseguir desde fuera, poniendo un simple muro de contención a tu “trabajo” para defender el resto de tu “vida”.

El equilibrio es algo que hay que trabajar desde dentro, porque la solución está en ti. Conseguirlo lleva un tiempo, ya que necesitarás cambiar buena parte de tus creencias y hábitos actuales.

La buena noticia es que GTD puede ayudarte a lograrlo, así que no hace falta que caigas en el engaño de la conciliación.

Para Qué Pagas a tus Colaboradores

¿Somos o no diferentes? Oferta de empleo para obedientes sin más. (vía @pedroadverto)

Imagina un trabajo determinado que deja poco espacio para las sorpresas y los imprevistos. Hablamos de un trabajo rutinario y mecánico, sometido desde hace largo tiempo a un proceso constante de mejora que se ha ido traduciendo en decenas de pequeños cambios y ajustes hasta convertirse en una referencia de calidad en su sector.

Si el trabajo en una empresa fuera así, probablemente no sería del todo absurdo que pagara a sus colaboradores por hacer lo que se les dice de la manera más estricta y fiable posible. Al fin y al cabo, parece evidente que la empresa cuenta con un proceso que funciona para asegurar la mejora continua y seguir siendo competitiva.

Sin embargo, la realidad de la mayoría de las empresas dista bastante de ser así de simple y perfecta. Y si además hablamos de empresas cuya materia prima es el conocimiento, es imposible por definición poder llegar a trabajar de esa manera.

Curiosamente, y a pesar de esta realidad, siguen siendo muchos los empresarios, directivos y mandos intermedios que continúan valorando la obediencia por encima de cualquier otra cualidad de sus colaboradores, a veces en la creencia infundada de que obediencia equivale a compromiso.

No importa que si pidiéramos a estas personas que nos dijeran qué saben – no que creen – sobre cómo aportan valor a su empresa o departamento los profesionales que trabajan allí, solo oyéramos un buen montón de explicaciones vagas y lugares comunes.

Tampoco importa que si además les pidiéramos concretar qué tanto por ciento del valor que aportan esas personas procede de aplicar lo que saben y qué tanto por ciento procede de hacer lo que les dicen que hagan, lo más probable es que no tuvieran ni idea de qué contestar.

Lo que importa es que la expectativa de la mayoría de los jefes es que se les obedezca, a pesar de que pagar por obediencia es por lo general un grave error. Un error que, tal vez, podría tener algún sentido en el escenario idílico que describía al comienzo del post pero es sin duda una soberana estupidez en el trabajo del conocimiento.

Estoy convencido de que gran parte de la crisis por la que atraviesan nuestras organizaciones se debe a que estos paradigmas caducos siguen vigentes en buena parte de las personas que las dirigen y gestionan, personas que evidentemente actualizan con poca frecuencia su cartografía mental.

Como consecuencia, estas personas aún no se han enterado de que el rol del manager tradicional que se dedica a repartir trabajo y decir a la gente cómo tiene que hacerlo no solo está en entredicho sino también en vías de desaparición. Y esto es así porque este tipo de manager es un serio problema, en la medida que supone un cuello de botella para la toma de decisiones y un obstáculo para la innovación y la modernización de las organizaciones.

Unas organizaciones que, para ser competitivas y sobrevivir, necesitan imperiosamente activar y canalizar la inteligencia colectiva de las personas que trabajan en ellas. Todo un reto, solo asumible por profesionales capaces de actuar como facilitadores y como conectores de personas. Un reto que, desde luego, no es el más indicado para managers adictos al ordeno y mando.

Sí, siempre podemos decir que los managers no son los únicos responsables de la situación. Es cierto que a menudo las personas se amoldan demasiado fácilmente a esta situación en lugar de enfrentarse a ella, lo cual, por comprensible que sea, tampoco contribuye  a mejorarla. En ese sentido, siempre he defendido (y practicado) aquéllo de “es mejor pedir perdón que pedir permiso“.

Pero, a pesar de todo lo anterior, la principal responsabilidad sigue recayendo sobre las personas que dirigen las organizaciones, ya que son ellas quienes ostentan el poder y quienes deben promover el cambio, aunque para ello necesiten antes comprender que, como decía Steve Jobs, en el trabajo del conocimiento: “No tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer. Nosotros contratamos a personas inteligentes para que nos digan qué tenemos que hacer”.

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