Del Líder Alfa al Liderazgo en Red

Sobre liderazgo ya se ha escrito mucho, posiblemente demasiado. Para comprobarlo no hace falta más que llevar a cabo una búsqueda en Google, que a día de hoy arroja más de 24 millones de resultados!

La búsqueda del “líder perfecto” se asemeja mucho a otras aventuras épicas, como las del Santo Grial y la Piedra Filosofal. Da la impresión de que estas criaturas cuasi-perfectas van a ser la solución a todos nuestros males, y no me refiero solo a los de las organizaciones, sino también a las demás áreas de nuestra vida, desde la política al deporte, pasando por la economía.

El mensaje está claro: “ponga un líder perfecto en su organización|gobierno|equipo|vida” y verá como todo se arregla en un abrir y cerrar de ojos. Esto me parece muy peligroso, por varias razones.

Por una parte, porque da a entender que la mayoría de la gente es incapaz de resolver sus propios problemas sin la ayuda de estos semi-dioses y por otra, porque, avalado en lo anterior, constituye una invitación en toda regla a evitar la propia responsabilidad.

Lo que ha ocurrido a fuerza de manosear tanto y tan mal el término liderazgo es que incluso se ha conseguido que su mera mención genere un rechazo significativo en buena parte de la población, hasta el extremo de que no son pocos quienes abogan por erradicarlo. Y esto es un problema porque el liderazgo no es que sea necesario o deseable, es que es inevitable.

Liderar es simplemente influir en otras personas para conseguir su apoyo en la consecución de una tarea común. Liderar el tomar la iniciativa, es decir, algo tan cotidiano como el comer. Cuando preguntas a un compañero si te acompaña a tomar un café, le estás en cierto modo liderando, igual que cuando te llama una amiga para ir juntas al gimnasio, en cuyo caso ella te está liderando a ti.

El hecho es que no hay nada malo en liderar ni en el liderazgo. Al igual que ocurre con el resto de las cosas, el problema es el uso que se hace de ellas, tanto en la forma como en la intención.

El problema real son las sucesivas interpretaciones parciales que se han venido haciendo a lo largo de los últimos años, todas las cuales comparten un paradigma común y, a mi modo de ver, caduco. Un paradigma que parte de una serie de supuestos que son solo eso, supuestos.

Por ejemplo, uno de estos supuestos es que el liderazgo es una competencia que la persona tiene o no tiene y, si realmente la tiene, la expresa de forma permanente. Otro supuesto es que el liderazgo es un bien escaso. No todo el mundo puede ser un buen líder, por eso existen las jerarquías. Buena parte de la literatura que convierte el liderazgo en una cualidad cuasi-divina tiene mucho que ver con reforzar esta creencia. Por citar un tercer ejemplo, un supuesto particularmente manipulador es que el liderazgo debe ser total y permanente, es decir, si se es líder, se es para todo y para siempre.

¿Qué tienen en común todos estos supuestos que conforman el paradigma clásico del liderazgo? Que parecen sospechosamente destinados a justificar las disfunciones de un modelo organizativo que se está manifestando insuficiente de manera cada vez más rotunda y evidente. Me refiero, claro está, al modelo de administración burocrático sobre el que ya he hablado aquí. Un modelo que ha funcionado estupendamente en determinados entornos pero que no sirve para el trabajo del conocimiento.

Leyendo a algunos autores, parece que las organizaciones no funcionan porque les falta liderazgo. Yo creo que las organizaciones no funcionan porque su modelo de liderazgo no sirve. Y no sirve porque está más orientado a mantener un modelo organizativo caduco que a encontrar soluciones a los problemas actuales.

En organizaciones industriales que pueden permitirse que solo unos pocos piensen y el resto ejecuten, el liderazgo nunca ha sido un problema grave. El problema es cuando en una organización cuya materia prima es el conocimiento una minoría impide que la mayoría piense y actúe.

Los psicólogos sociales saben desde hace mucho que el liderazgo es algo más complejo y asimétrico de lo que algunos pretenden. En realidad el liderazgo es poliédrico y dinámico. Una misma persona puede liderar determinadas actividades en determinados grupos y en momentos determinados. O puede decidir no hacerlo. O hacerlo unas veces de una forma y otras veces de otra.

Porque todas las personas son capaces de liderar en un momento dado, al igual que ninguna persona es capaz de liderar siempre y en cualquier circunstancia. Por eso los líderes de los que nos hablan son tan difíciles de encontrar. Porque no existen.

Si liderar es influir para conseguir apoyos destinados a la consecución de una tarea común, tiene sentido pensar que no todas las personas son idóneas para liderar todas las tareas y que incluso una persona podría no ser siempre la idónea para una misma tarea. En realidad esto no solo es así sino que, además, una misma tarea requiere de distintos tipos de líderes desempeñando diversos roles complementarios.

El modelo de Belbin, aunque hable de equipos por obvios motivos comerciales, es en realidad un modelo de roles aplicable a grupos y por tanto perfectamente válido para redes. Este modelo parte del hecho de que todas las personas son capaces de desempeñar estos roles, algunos de forma más natural y espontánea que otros, y que expresan unos u otros en función del entorno y las circunstancias.

Un detalle importante es que no hay roles “mejores” o “más importantes” que otros, ya que todos los roles son necesarios para que el grupo logre la tarea común de la forma más eficaz posible.

En mi experiencia trabajando con esta metodología, las posiciones directivas de las organizaciones tradicionales presentan un peligroso sesgo en el que unos pocos de estos roles están exageradamente sobrerrepresentados y otros apenas existen. ¿Casualidad? No lo sé pero sí sé que esta asimetría de roles es un problema serio para el buen funcionamiento de estas organizaciones.

Si hay algo que a día de hoy parece evidente es que en el trabajo del conocimiento es imprescindible que las organizaciones aprovechen al máximo la inteligencia colectiva que poseen, algo que difícilmente ocurrirá mientras la mayoría de las personas de la organización siga pendientes de que la minoría que les lidera les marque el camino a seguir.

Para poder aprovechar esta inteligencia colectiva, las viejas culturas y estructuras organizativas deben transformarse profundamente y, para ello, el primer paso es evolucionar desde el modelo de líder Alfa, es decir, del liderazgo personal basado en el poder, la autoridad y el carisma, a otros modelos de liderazgo distribuido en red, basados en criterios meritocráticos, en los que todas las personas tengan oportunidad de desarrollar al máximo su potencial y brillar con luz propia.

15 comments to Del Líder Alfa al Liderazgo en Red

  • Juana
    Twitter: juanatalavera

    “Por eso los líderes de los que nos hablan son tan difíciles de encontrar. Porque no existen.”

    El problema es que algunos si se lo creen … de sí mismos … jeje

  • Hola José Miguel, brillantísimo análisis. Por mi experiencia, (soy funcionario), veo que muchas Administraciones Públicas siguen siendo lo que llamas “organizaciones industriales” en las cuales “solo unos pocos piensan” y el resto ejecutamos.

    Claro que una Administración Pública no es una organización industrial, su materia prima es, como bien dices: “el conocimiento”.

    También tengo experiencia (algo) en la red y en el trabajo profesional en red, y coincido plenamente en que el liderazgo hay que “distribuirlo en red” “dando a todas las personas la oportunidad de desarrollar al máximo su potencial y brillar con luz propia.”

    Un saludo y buena mañana.

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Muchas gracias, Guillermo. Es un cambio de paradigma y eso lleva su tiempo. Por otra parte, el sistema educativo está orientado a enseñar a trabajar en estructuras burocráticas, no en red, así que es una competencia que hay que aprender de forma autodidacta. Todo un reto… 😉
      Un saludo!

  • Alfonso Sagi-Vela @gurudesconocido

    Me ha gustado mucho, José Miguel; gracias por el análisis, que comparto en especial cuando dices que el liderazgo es diverso y ‘poliédrico’. Sólo insistir en que, tal vez, el rasgo esencial aquí es que el individuo ‘quiera’ liderar de manera habitual.

    Abrazo,
    ASV

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Muchas gracias, Alfonso. Efectivamente, el potencial está ahí pero debe existir la voluntad de expresarlo y un entorno en que sea posible. También es cierto que es necesaria la competencia, por eso no podemos liderar todo siempre.

      Abrazo.

  • Pablo Rodríguez
    Twitter: pablorb

    Muy bueno. Quizás por influencias literarias o cinematográficas, se tiende a pensar en un líder como en una super-persona (o un “ser superior”, como dijo Butragueño en su día) capaz de resolver cualquier asunto mejor que los demás, motivar, organizar, etcétera.

    Lo cierto es que, como bien dices (y aunque, por supuesto, los hay más “completos”), lo normal es que se sea mejor en unas cosas y en determinadas circunstancias, y no tan bueno en otras. Pero en muchos casos se potencia el rol del líder carismático y omnisciente que, en la práctica, no tiene nada que ver con la realidad. Y mientras tanto, se pierde la fuerza del colectivo, al desaprovechar las virtudes y experiencias de otros componentes de la organización.

    Un abrazo
    Pablo Rodríguez

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Muchas gracias, Pablo. El sistema en general procede y por tanto apoya el modelo establecido. Son las circunstancias, al cambiar, las que obligan a tomar conciencia de este cambio y de la necesidad de adaptarse a él de la manera más inteligente, que en mi opinión es aprovechar mejor los recursos de que dispones, que en este caso es la inteligencia colectiva.

      Un abrazo.

  • Realmente un concepto muy valido, el liderazgo distribuido en red.
    Siendo todo el articulo interesante, destaco:
    En organizaciones industriales que pueden permitirse que solo unos pocos piensen y el resto ejecuten, el liderazgo nunca ha sido un problema grave. El problema es cuando en una organización cuya materia prima es el conocimiento una minoría impide que la mayoría piense y actúe.

  • Información Bitacoras.com

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