Quién debe Liderar la Revolución Social en la Empresa

Es innegable que la llegada de la llamada Web 2.0, y el espectacular desarrollo tecnológico que la viene acompañando desde su aparición, ha transformado y sigue transformando la forma en que las personas se comunican, trabajan, aprenden, se divierten y, en general, interaccionan socialmente.

Por otra parte, la creciente globalización, así como la generalización del uso de Internet y la popularización de tecnologías relacionadas, hace que el ritmo de cambio que se ven obligadas a mantener las organizaciones del conocimiento para sobrevivir sea cada vez mayor, lo que a su vez está poniendo de manifiesto las carencias que sufren los modos de gestión heredados del siglo pasado a la hora de hacer frente a los retos de este siglo.

Si partimos de la base de que la única forma de asegurar la futura viabilidad de las organizaciones es siendo más ágiles y adaptables, veremos que ello exige descentralizar la toma de decisiones y, en concreto, evolucionar desde estructuras jerárquicas a estructuras en red. Si combinamos esta exigencia con las posibilidades que para ello ofrece a día de hoy la tecnología, nos encontramos con las condiciones idóneas para una “tormenta perfecta” en la empresa.

Por otra parte, en este profundo proceso de cambio en el que nos encontramos, hay al menos con dos víctimas potenciales. Hablo de dos funciones “clásicas” en las empresas tradicionales. Dos funciones que se encuentran actualmente en una grave situación de crisis, hasta tal punto que lo que está en juego es su supervivencia. Me refiero, claro está, a los departamentos de IT (o Sistemas) y de RRHH.

Ya he escrito aquí sobre el incierto futuro de IT en las organizaciones y sobre las 3 claves para la supervivencia de Recursos Humanos. En ambos casos hablo de la necesidad de renovarse internamente de forma profunda, superando el paradigma del control y evolucionado hacia papeles de facilitación y creación de espacios.  Afortunadamente hay ejemplos, en ambos casos, de funciones que ya están haciendo lo correcto pero, por desgracia, aún no son representativas de la situación general.

Pero hoy me gustaría llamar la atención sobre otro detalle, que es quién está ganando la carrera hacia la supervivencia, al menos por ahora.

IT lleva ventaja a RRHH. Mucha ventaja. Conscientes de la amenaza que suponen las “tecnologías fáciles” al alcance de casi cualquier usuario, han pasado a la acción. El camino que eligen es a menudo equivocado, pero al menos son conscientes de lo que hay en juego e intentan buscar soluciones.

RRHH sigue como la rana hervida de la parábola. Como se dice vulgarmente, “a por uvas”. A su tradicional distanciamiento de la realidad del negocio, se suma en este caso su legendaria aversión por la tecnología, como si saber de personas y de tecnología fuera algo mutuamente excluyente.

El caso es que, cuando esta aversión tecnológica se combina con el analfabetismo digital de muchos “directivosaurios”, se traduce en una mezcla explosiva que en nada ayuda a la necesaria transformación de la organización, situación que suelen aprovechar inteligentemente los departamentos de IT.

La realidad, sin embargo, es que la revolución que se debe producir en las organizaciones para garantizar su competitividad, y con ello su supervivencia, no es tanto una revolución tecnológica como una revolución social.

En esta ocasión, la tecnología no puede seguir siendo algo a lo que los usuarios deben adaptarse, cuando no padecer, sino precisamente al contrario. No vale seguir implantando tecnología estandarizada, el “café con leche para todos” que tanto gusta en las organizaciones tradicionales, simplemente porque es cómodo, eficiente en costes y tranquilizante de ignorantes.

La tecnología siempre debería tener un para qué y buena parte del para qué lo tiene que decidir el usuario. Esto tiene que ser así porque la tecnología debe ser un medio al servicio del usuario y no una limitación para el usuario. Y si la tecnología está al servicio del usuario, la realidad será que cada persona elegirá, muy probablemente, distinta tecnología para hacer una misma tarea. Porque la elegirá en función de su experiencia previa, su nivel de conocimiento y su forma de trabajar. Este enfoque sobre cómo gestionar la tecnología en el entorno de trabajo no es ciencia ficción porque hay empresas que ya están ahí, como por ejemplo las que han adoptado el modelo BYOD.

Resulta muy preocupante ver al nivel al que la mano de IT ha llegado en muchas organizaciones. En un entorno en el que lo que se necesita son personas responsables, autónomas, motivadas y comprometidas, la praxis de IT es tratarlas como delicuentes en potencia o como analfabetos, cuando no como ambas cosas a la vez.

Y digo preocupante porque lo que importa no es lo que dices, sino lo que realmente haces. Una organización no puede enarbolar la bandera de la modernidad y seguir tratando a tus colaboradores como en el siglo XIX. Puede gustar o no gustar, pero no existe responsabilidad donde no existe libertad. Si realmente quieres gente responsable, dale libertad, por ejemplo para elegir la tecnología, y exígeles un uso responsable de la misma. Pero, sobre todo, sin olvidar que el papel de IT es ayudar, no entorpecer.

Recursos Humanos por su parte debe salir de la edad de piedra tecnológica en la que a menudo habita y familiarizarse con la tecnología y sus posibilidades. No se trata de saber configurar un servidor sino de saber cuáles son y para qué sirven las diversas tecnologías. En otras palabras, para tener un criterio formado y poder cuestionar los “cuentos” que a veces utiliza la gente de IT para convencer a los “directivosaurios”.

RRHH es la función experta en personas pero solo conociendo bien las posibilidades que ofrece la tecnología podrá contribuir a que las personas la aprovechen al máximo.

IT y Recursos Humanos son a día de hoy dos aliados naturales que deberían trabajar juntos. Deberían hacerlo porque son dos funciones expertas que se complementan de forma inmejorable ante las circunstancias en las que nos encontramos. Pero, para ello, ambas funciones deben abandonar su zona de confort, olvidarse del control y evolucionar. IT puede y debe llegar a ser el verdadero socio experto en tecnología que necesitan las organizaciones, al igual que RRHH puede y debe convertirse en un auténtico socio experto en personas.

Si ambas funciones superan estos retos y aprenden a trabajar juntas, puede que aún tengan un futuro. De hecho, colaborar es el único camino hacia su supervivencia, porque la revolución social en la empresa ha empezado con la tecnología pero no será posible sin las personas.

GTD: Prestar Atención a lo que Roba tu Atención

joven-estudiante-y-manzanaAhora que ya sabes que eso de la gestión del tiempo es una quimera y que lo único que tiene sentido gestionar es tu atención, veamos en qué consiste esto exactamente.

Todas esas cosas que tienes dando vueltas por la cabeza, es decir, todas esas cosas a las que en algún momento prestas atención, mucha o poca y con la frecuencia que sea, son cosas que en un momento dado captaron tu atención y lo hicieron por algún motivo.

En realidad, lo que ocurre es que, en un momento dado, esas cosas llamaron tu atención pero ahora, cada vez que te vuelven a la cabeza, lo que están haciendo es distraerte, es decir, están robando tu atención.

Cuando tu pensamiento se ve interrumpido por una “cosa” de manera más o menos repetitiva, suele ser indicio de que esa “cosa” necesita que tomes alguna decisión al respecto. Hay algo en ella que no ha sido captado, clarificado, decidido u organizado suficientemente.

Una de las premisas básicas de las que parte GTD es que si no prestas atención a lo que te llama tu atención, será necesario que después le prestes más atención de la que se merece.

Esto es así porque la cantidad de energía mental y emocional que inviertes en un pensamiento recurrente será siempre mayor que la necesaria para tomar una decisión al respecto la primera vez que aparece ese pensamiento, independientemente de lo que decidas hacer con él. Dicho de otro modo, “rumiar” pensamientos es altamente improductivo.

El 50% de la mejora en la productividad personal proviene de “hacer mejor” las cosas y “hacer mejor” no es más que centrar toda tu atención en la tarea que estás haciendo, de una sola vez y hasta terminarla. En consecuencia con lo anterior, si aceptamos que tu capacidad de enfoque es crítica para tu productividad personal, todo lo que afecte negativamente a esa capacidad debería ser eliminado.

Hay quien dice que prefiere ignorarlo, por ejemplo, porque considera que eso que está robando su atención no son cosas importantes. Evidentemente es una opción pero es una mala decisión. ¿Por qué? Muy sencillo. Porque si esa “cosa” va a desaparecer sola más adelante, lo correcto sería eliminarla ahora para que deje inmediatamente de interrumpirte, en lugar de hacerlo después de un tiempo. Por otra parte, si esa “cosa” no va a desaparecer y vas a tener que hacer algo con ella en algún momento, muévela ahora a un sistema fiable que te permita administrarla con el mínimo esfuerzo, y así también evitarás que siga incordiándote.

La clave es que sacar las “cosas” de tu cabeza se convierta en hábito y tratar igualmente las cosas importantes que las que no lo son ya que, sean o no sean importantes, están afectando negativamente a tu capacidad de atención. Si te resistes a aceptar “lo que hay” y capturas solo parte de lo que te roba la atención, estarás limitando tu eficacia.

También es importante no confundir el hábito de capturar con los de procesar y organizar. Cuando “sacas” algo de tu cabeza porque está interfiriendo con tu atención, lo que estás haciendo es simplemente “sacar una cosa” de tu cabeza. Eso no significa que vayas a hacer, ni que tengas que hacer, nada al respecto. Significa simplemente que la mueves temporalmente a un contenedor externo donde la dejas “confinada” para más tarde decidir qué hacer con ella.

Entender esta diferencia es clave, ya que habitualmente lo que “sacamos” de la cabeza son tareas, es decir, “cosas” con las que ya hemos tomado una decisión, a menudo automática e inconsciente, de hacer algo. Desde este paradigma, cuantas más cosas saco de mi cabeza, más “obligaciones” me estoy echando encima, así que la moraleja es clara: “saca lo mínimo posible”.

Sin embargo, en GTD lo que “sacas de tu cabeza” no son “tareas” sino “cosas”. Y aunque es probable que algunas de las “cosas” que has “sacado” se conviertan más adelante en “tareas”, lo normal es que otras muchas no.

En cualquier caso, eso ahora mismo no importa. Lo que importa es desarrollar el hábito de prestar atención a lo que roba tu atención y moverlo a otra parte para que deje de hacerlo mientras decides qué hacer (o no hacer) con ello.

Por Qué Jerarquía y Liderazgo en Red son Incompatibles

Ya hemos comentado aquí en alguna ocasión que el futuro de las organizaciones depende en gran medida de la capacidad de éstas para activar y aprovechar la inteligencia de todas sus personas, tanto de forma individual como colectiva, algo que solo es posible desde un nuevo paradigma de liderazgo que deje atrás los viejos modelos personalistas basados en el poder, la autoridad y el carisma. Si lees habitualmente este blog, sabrás que me refiero al liderazgo en red.

Para comprender la amplitud real de la situación a la que se enfrentan las organizaciones, es preciso entender que hablamos de un grado de cambio organizativo muy superior al que estamos acostumbrados. Para el reto al que nos enfrentamos en esta ocasión no sirven los cambios cosméticos, los típicos “cambiar todo para que todo siga igual” tan habituales en nuestras organizaciones.

En esta ocasión hablamos de cambio genuino. Hablamos de la necesidad de que se produzca un cambio profundo y duradero; de un cambio auténtico. Del tipo de cambio que no se puede imponer, que no se logra con las tradicionales estrategias de “gestión de cambios” a las que nos tienen acostumbrados las grandes consultoras. Hablamos, en definitiva, del tipo de cambio que únicamente se produce como expresión de una voluntad real de cambio por parte de las personas.

Es fundamental ser conscientes de esto, porque la transformación que precisan las organizaciones para su supervivencia solo tendrá lugar si cambia, de verdad, la totalidad de sus personas o, al menos, una masa crítica suficiente de ellas.

El motivo por el que la jerarquía dificulta este nuevo liderazgo es porque se trata de una estructura que se basa en el viejo paradigma y ese paradigma es incompatible con el actual. Veamos por qué.

El viejo paradigma del control busca la eficiencia en la ejecución y para ello se centra en buscar las estructuras más efectivas para que las órdenes se transmitan desde quienes las toman a quienes las ejecutan de forma rápida y sin cuestionarlas. Por esta razón, la jerarquía es una estructura que mantiene el “statu quo”, ya que busca la obediencia y la conformidad, no la discrepancia. Es lógico, porque su fin no es la innovación sino la transmisión y ejecución de órdenes, pero la innovación exige cuestionar el “statu quo”, explorar nuevos caminos, correr riesgos… Evidentemente, ejecutar sin pensar ni cuestionar choca bastante con la necesidad de activar la inteligencia colectiva.

Por otra parte, el viejo modelo se apoya y parte de una premisa clara: no todo el mundo sirve para ser líder. Esto pudo tal vez ser cierto en otros momentos históricos, en los que el acceso al conocimiento era mucho más restringido, pero desde luego no lo es hoy. La realidad de la que parte el liderazgo en red es precisamente la contraria: cualquier persona puede ser líder en un momento dado para una misión concreta.

El funcionamiento del liderazgo jerárquico implica además que es una minoría quién decide qué personas deben liderar la organización. Esta minoría se auto-erige como minoría cualificada, como minoría que está “mejor y más capacitada” para tomar esta decisión. Probablemente sea este el hecho que más frontalmente choca con el nuevo estilo de liderazgo que necesitan las organizaciones, ya que cae en una contradicción que deja patente el verdadero valor que se otorga a la inteligencia colectiva. Si realmente se cree en la premisa de la que parte la inteligencia colectiva “todos nosotros somos más inteligentes que cualquiera de nosotros”, ¿por qué entonces “solo unos pocos de nosotros deciden quiénes deben liderarnos a todos nosotros”?

Los líderes jerárquicos lo son simplemente porque así lo ha decidido la estructura jerárquica, no por criterios meritocráticos. Y todos sabemos que los criterios de elección obedecen con más frecuencia a intereses personales y a estrategias de poder que a capacidades reales. Y si esto no fuera así, sobrarían los cursos de liderazgo y de desarrollo directivo. En línea con lo anterior, el liderazgo en este paradigma es una cualidad que, al menos en parte, se presupone en las personas que ocupan determinadas posiciones en la jerarquía. Esto significa que el origen del liderazgo no es únicamente la persona sino también la posición que ocupa. En otras palabras, hablamos de un liderazgo basado en el poder, no en la influencia. En este sentido, la capacidad real de liderar es secundaria, ya que no existe la opción de no seguir al líder, porque quién no le sigue queda antes o después excluido de la estructura.

Por último, la jerarquía es el gran enemigo de la diversidad, algo absolutamente esencial para las organizaciones que tienen en sus personas su principal activo. No hay más que ver la estructura social de las jerarquías que dirigen las organizaciones tradicionales, al menos en sus niveles superiores. Son estructuras monolíticas en cuanto a género, edad, formación académica y valores, por citar solo unos cuantos de los muchos factores a considerar. ¿Alguien cree realmente que en organizaciones así la diversidad real es posible?

Todo lo anterior nos lleva a que, en las viejas organizaciones jerárquicas, las ideas se seleccionan, sobre todo, en función de quién las propone, apoya o impulsa. Para agravar la situación, quiénes las proponen, apoyan o impulsan son una minoría no representativa de la organización y poco diversa en cuanto a creencias, experiencias, visión y valores.

En las organizaciones del siglo XXI, una idea no puede seguir siendo valorada en función de quién la tiene o de quién la defiende, sino únicamente en función de su valor real como idea, algo que se sabrá si la idea consigue un respaldo colectivo suficiente para ser prototipada y, a partir, de ahí, en función de lo buena o mala que demuestre ser. Si tenemos en cuenta que las buenas ideas suelen conllevar cambios sustanciales en el statu quo, es poco probable que la jerarquía las fomente.

Por eso jerarquía y liderazgo en red son incompatibles, porque la jerarquía está al servicio del poder y la red está al servicio de las ideas.

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