El Reto de Aprender a Liderar sin Título

Cuando hace unos días afirmaba en otro post que no necesitamos líderes, se originó un interesante y acalorado debate sobre el tema, por lo general cuestionando mi afirmación y defendiendo la necesidad de líderes.

Sin embargo, yendo a la esencia de los comentarios, lo que en realidad se defendía no era tanto la existencia de líderes como la necesidad de liderazgo. Parece lo mismo pero no lo es.

Estoy convencido de que en la Era del Conocimiento no necesitamos líderes pero sí necesitamos liderazgo. Más que nunca y en mucha mayor cantidad. Por eso no es suficiente con el que aportan los líderes porque cuando se habla de “los líderes”, la imagen que ello suele evocar viene automáticamente asociada a la de élite. Los líderes nunca son todos los que están, sino una minoría selecta.

La pregunta que planteo es la siguiente: ¿para qué hacen falta “los líderes”? Creo no equivocarme si digo que la respuesta mayoritaria sería, probablemente, “para liderar”.

En ese caso, continúo con mis preguntas. ¿Qué cualidad tienen “los líderes” que hace que ellos sí puedan liderar y los que no son líderes no puedan? Nuevamente, creo que la respuesta mayoritaria sería: “liderazgo”.

Llegados a este punto, mi tercera y última pregunta sería: Si las personas “normales”, las que habitualmente no son consideradas parte del grupo de “los líderes”, poseyeran también la cualidad del liderazgo, ¿seguiríamos necesitando a “los líderes”? Creo que la respuesta es evidente.

Todo lo anterior nos lleva a la conclusión de que creemos que necesitamos líderes porque somos conscientes de que necesitamos liderazgo. Hasta ahí, nada que discutir. Ahora bien, ¿qué pasaría si en lugar de preocuparnos tanto por encontrar, desarrollar y construir líderes nos preocupáramos por desarrollar el liderazgo en todas las personas?

A lo mejor, si en lugar de “aborregar” a los niños en el sistema educativo y a las personas en las organizaciones pusiéramos el foco en desarrollar su liderazgo, entonces a todos nos parecería evidente que no necesitamos a “los líderes”.

¿Por qué no ocurre esto? Podría ser porque a “los líderes” minoritarios actuales a lo mejor no les interesa especialmente que cambie el “statu quo”…

Más allá de mi opinión personal, que no deja ser precisamente eso: “una”, “opinión” y “personal”, hay un colectivo cada vez mayor de personas que es consciente de que lo que nos ha traído aquí no nos llevará allí, sea dónde quiera que sea.

La visión elitista del liderazgo no es la única posible. Hay otras. El problema de esta visión elitista es que produce efectos nocivos. Por ejemplo, que “el liderazgo es cosa de otros” porque “yo no valgo para ser líder”. No lo comparto. Todo el mundo vale para ser líder. Otra cosa es que liderar no sea fácil y que, en ocasiones, resulte mucho más cómodo que nos lideren otros.

Pero en las organizaciones del futuro, en la era del conocimiento y del trabajo en red, el liderazgo “de élite” no es operativo. Y no lo es porque es una visión del liderazgo basada en criterios de escasez y las redes necesitan gran cantidad de liderazgo individual y colectivo para funcionar de forma eficiente.

No sabemos trabajar en red y por eso nos cuesta y los resultados no acompañan. Pero la solución no puede venir del mismo sitio del que intentamos salir porque sabemos que no funciona. Jerarquizar la red es matar la red. En lugar de echar mano de lo conocido y replicar estructuras de poder elitistas que no sirven, lo que hay que hacer es llevar a cabo una buena diagnosis del problema y plantear soluciones innovadoras.

Y la causa del problema no está en la falta de líderes. Los líderes sobran. De lo que hay escasez es de liderazgo. Pero liderazgo generalizado, humilde, puntual, contextual, solo para lo que tiene sentido y únicamente cuándo procede. No liderazgo de élite permanentemente adscrito al rol o a la persona y al margen de las circunstancias. No nos engañemos. Nadie puede ser líder siempre y para todo.

El liderazgo no lo da el cargo ni es cualidad omnipresente de la persona, del mismo modo que el hábito no hace al monje. El liderazgo es una competencia y como tal se puede aprender. Eso significa que el verdadero reto es que todas las personas aprendan a ejercer su liderazgo puntualmente y a aceptar el liderazgo de los demás cuando corresponda. El verdadero reto, a lo que hay que aprender para trabajar en red, es a liderar cuando, y siempre que, las circunstancias requieran liderazgo, sin imponerlo y sin evitarlo.

El liderazgo no es una cualidad minoritaria sino el resultado de una actitud voluntaria. Por eso, hay que superar el mito de que las soluciones y los resultados solo pueden proceder de “los líderes” y entender y aceptar que las soluciones y los resultados pueden proceder de cualquier persona y que, precisamente por eso, el verdadero reto es el reto de aprender a liderar sin título.

GTD: Recopilar sin Filtros y con Perspectiva

El principal reto que te encontrarás a la hora de desarrollar el hábito de recopilar, es decir, capturar, es dejar atrás el hábito de anotar tareas (si es que lo tienes). Como ya he comentado, el objetivo de recopilar no es apuntar cosas para que no se te olviden, sino prestar atención a lo que roba tu atención. Entender y, sobre todo, interiorizar esta diferencia es absolutamente clave, ya que recopilar/capturar es el primer paso para obtener el control en GTD, lo que significa que, si no aplicas bien este hábito, el resto del sistema irá “cojeando”.

David Allen es muy claro cuando explica en qué consiste exactamente eso de “capturarlo todo”. La palabra clave es precisamente esa: “TODO”. Desde lo más cotidiano, operativo y concreto a lo más infrecuente, estratégico y abstracto. Dicho de otro modo, evita aplicar cualquier tipo de filtro a la hora de recopilar/capturar. Si algo llama tu atención en un momento dado, cualquier pensamiento, idea, recuerdo, sospecha… ¡Captúralo! Eso no significa que vayas a tener que hacer necesariamente algo al respecto, así que evita caer en el hábito-trampa de decidir sobre la marcha qué es y qué tienes que hacer con ello (si es que tienes que hacer algo).

Cuando de recopilar/capturar se trata, a menudo hablaremos de proyectos, como por ejemplo instalar la nueva impresora o actualizar el catálogo de precios y productos. Además de este tipo de proyectos más o menos evidentes, la mayor parte de lo que la gente percibe como “problemas” en un sentido amplio son también proyectos que aún no han sido identificados como tales (recuerda que, en GTD, proyecto es cualquier resultado que quieres conseguir que requiere más de un paso para lograrlo).

Otro gran bloque de cosas que hay que recopilar/capturar y que a menudo se quedan “por ahí” son todos esos pensamientos más o menos inconcretos sobre objetivos y metas a medio y largo plazo. Suelen ser ideas sobre aspectos de nuestra vida que nos gustaría mejorar o, simplemente, cambiar. Lo que ocurre es que, con frecuencia, no tenemos claro qué es exactamente eso que queremos cambiar ni para qué lo queremos cambiar ni, sobre todo, cómo hacerlo. Es más, en ocasiones ni siquiera sabemos realmente si queremos cambiar algo. Esta falta de claridad hace que nos cueste avanzar con este tipo de temas que, por lo general, van olvidándose y reapareciendo a lo largo del tiempo sin realmente avanzar en ninguna dirección.

Sobre todo de cara a la implantación de GTD, aplicar el Modelo de 6 Niveles de Perspectiva al completo nos puede resultar de muchísima utilidad, ya que nos proporciona una aproximación sistemática a la recopilación a través de todos los niveles.

Por ejemplo, haber definido el propósito ayudará a plantearnos mejores preguntas para definir nuestra visión, así como los objetivos y las metas que nos irán permitiendo acercarnos a ella. Del mismo modo, trabajar las áreas de responsabilidad, o áreas vitales, nos dará una visión panorámica de las distintas facetas que componen nuestra vida, de cómo se integran e interrelacionan entre sí y de qué tipo de ajustes nos permitirán potenciarlas de forma equilibrada.

Este ejercicio de pensar de forma sistemática y estructurada, sin filtros ni restricciones, en las cosas que nos ocupan y nos preocupan en nuestros distintos horizontes vitales y temporales, marcan un antes y un después a la hora de tomar decisiones formadas y conscientes, que al final es de lo que dependen la productividad y eficacia personales.

La clave, ya sabes, es evitar recopilar/capturar únicamente tareas que hay que hacer a corto medio plazo y pasar a recopilarlo/capturarlo todo, sea lo que sea. Precisamente ese es el secreto: recopilar simplemente “cosas”, por abstractas, lejanas y difusas que sean, y hacerlo sin filtros y recorriendo, de arriba abajo y de abajo arriba, todos los niveles de perspectiva.

No Necesitamos Líderes

Que la literatura tradicional sobre management lleve vertidos varios ríos enteros de tinta sobre los tipos, características, cualidades, competencias, ventajas y desventajas de los múltiples estilos de liderazgo, probablemente signifique algo.

Como mínimo, significa que el liderazgo vende porque, si no, ¿para qué se iban a escribir tantos libros? Y si vende, parece lógico pensar que es porque existe un volumen amplio de personas que sienten la necesidad de hacer algo con relación al liderazgo, sea para mejorarlo, cambiarlo, desarrollarlo o cualquier otra cosa.

Esta necesidad podría a su vez llevarnos a pensar que algo no acaba de funcionar todo lo bien que debiera en las organizaciones y que, en opinión de algunos, las causas del problema guardan relación con el liderazgo. Yo creo que las causas del problema son otras (escribiré sobre ello en otro post) pero podría ser una explicación de por qué tanto interés en el tema.

Me resulta llamativo que, por lo general,  las teorías y enfoques tradicionales sobre el liderazgo tengan en común una sobrevaloración del líder frente al resto de la organización. El líder derrocha cualidades de las que las demás personas del grupo andan escasas. De hecho, la principal contribución del líder al grupo es la aportación de su “excedente” de cualidades. Dicho en otras palabras, si no fuera por su líder, el saldo cualitativo del grupo sería negativo. Es el líder con su “excedente cualitativo” el que afortunadamente no solo compensa y equilibra ese saldo sino también quién logra convertirlo en positivo.

Sí, sé que estoy exagerando un poco pero la esencia de muchas de las teorías sobre liderazgo está más próxima a esta exageración de lo que puede parecer a simple vista. El mensaje implícito en buena parte de los libros de management es que los problemas se solucionan y los resultados se alcanzan gracias a los líderes. Si llevamos ese mensaje a su extremo, muchos problemas permanecerían sin resolver y muchos logros sin alcanzar si no existieran los líderes, ya que la “gente común”, es decir, la inmensa mayoría de las personas, carece de esas capacidades tan preciadas y necesarias para resolverlos y alcanzarlos.

Esto es muy peligroso por varias razones y, sobre todo, porque muchas personas lo creen. Creer que no puedes hacer nada por ti mismo y que necesitas líderes que te resuelvan los problemas es algo que se lleva bien con nuestra pereza, que sintoniza fácil con nuestra naturaleza humana. Erich Fromm analiza espléndidamente este tema en su obra “El miedo a la libertad”, en la que pone de manifiesto como, a veces, contar con un líder puede resultar muy cómodo, ya que nos permite eludir la responsabilidad que conlleva el ejercicio del la libertad. Por eso hay personas que ceden gustosamente parte de su libertad (de pensamiento y de decisión) a un líder a cambio de quedar exentas de responsabilidad.

No necesitamos líderes. No en la era del conocimiento. A lo mejor hubo un tiempo en el que sí los necesitábamos. Imagino que cuando gran parte de la población tenía bastante con sobrevivir, el nivel cultural medio era muy bajo y la capacidad de hacer llegar tu voz y tus ideas era prácticamente nula si pertenecías a determinadas capas sociales, los líderes eran algo inevitable y probablemente incluso necesario.

Del mismo modo, existían causas operativas que podían justificar la existencia de líderes. Cuando los resultados de una organización dependen de la ejecución más o menos sincronizada de instrucciones y, especialmente, cuando los medios para la transmisión de instrucciones son limitados en su eficacia, contar con una estructura articulada en torno a una estratificación de liderazgos puede resultar muy útil. Piensa por ejemplo en un ejército antes de que existieran las telecomunicaciones.

Pero a día de hoy, las primeras y las segundas ya no aplican en las organizaciones del conocimiento. Nos sigue quedando el miedo a la libertad, que es parte importante del problema, pero eso también da para otro post.

La realidad actual es que las personas que trabajan en este tipo de organizaciones no se diferencian sustancialmente en cuanto a nivel de vida, formación y capacidades de aquéllas que las lideran. De hecho, con frecuencia superan a estas últimas, al menos en formación y capacidades.

He conocido a muchos líderes a lo largo de mi carrera profesional: presidentes, vice-presidentes, world-wide managers… Y todos eran tan humanos como tú y como yo, con sus virtudes y sus defectos. Muy pocos me parecieron personas excepcionales, ni a nivel profesional ni a nivel humano. En el fondo, eran personas muy similares a las que puedes encontrar en cualquier otra parte, dentro y fuera de las organizaciones. Y esto se debe a que, generalmente, la gente que lidera lo hace porque sus valores refuerzan determinados comportamientos afines a lo que se considera “buen liderazgo”, no porque sus capacidades objetivas lo justifiquen frente a otras personas con las mismas o mejores capacidades pero con valores distintos.

Por otra parte, tampoco tienen sentido hoy día las causas operativas, ya que la tecnología ha puesto en manos de todo el mundo la capacidad de comunicar rápido, barato y de forma eficaz.

Imagina que las personas superamos el miedo a la libertad y olvida por un momento el hecho de que las organizaciones están estructuradas según un modelo organizativo del siglo XIX que funciona a base de líderes.

En una realidad en la que ya no es cuestión de capacidades ni de necesidades operativas. En un mundo en el que la materia prima es el conocimiento y el valor que producen las personas procede de cómo generan, comparten y aplican ese conocimiento

En esa realidad, yo sigo viendo razones por las que se necesitan maestros, mentores, facilitadores, conectores y coaches pero ¿qué razones existen para seguir necesitando líderes?

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