GTD: Conseguir el Hábito de Capturar

Capturar las cosas que afectan a tu forma de pensar y sobre las que tiendes a volver una y otra vez, es una técnica sencilla de aprender y de aplicar. A pesar de ello, se trata de una técnica con un enorme impacto en tu productividad y eficacia personal.

Si ignoras las distracciones que interrumpen tu atención, por irrelevantes que sean, tu sensación de control disminuirá, al igual que lo hará tu capacidad de concentrarte en las tareas que realices.

La importancia y la urgencia están sobrevaloradas. A la hora de hacer las cosas, lo realmente importante es el compromiso y las circunstancias o, dicho de otro modo, hasta que punto te has comprometido a hacer algo y en qué medida puedes hacerlo en un momento dado.

Sin embargo, son muchas las personas que discriminan entre lo que para ellas es urgente y/o importante y lo que no es, dando a las cosas un tratamiento distinto en función de estos criterios. El problema de esta forma de pensar es que la importancia y la urgencia son parámetros subjetivos. Las mayoría de las cosas “no tienen” ni importancia ni urgencia por sí mismas sino que se la das tú.

Imagina que el mando a distancia del televisor empieza a fallar. Es tarde y no vas a ponerte a averiguar ahora el motivo, así que lo dejas para otro momento. Para muchas personas, ver qué le pasa al mando a distancia de la tele no es ni importante ni urgente. Y si yo usara los criterios de importancia y urgencia, probablemente estaría de acuerdo con ellas.

Puedes pensar que, comparado con todo lo demás que tienes que hacer y con tus otras responsabilidades, el mando de la tele es lo de menos. Pero lo cierto es que lo urgente o importante que a ti te parezca es irrelevante de cara a los efectos que produce no hacer nada al respecto. Porque cuando estés escribiendo una propuesta para un cliente, te acordarás del mando de la tele. Cuando estés tomando una caña con unas amigas, te acordarás del mando de la tele. Cuando estés a punto de dormirte, te acordarás del mando de la tele. Y aunque acordarte no te suponga mayor preocupación, es simplemente un ruido molesto en tu cabeza.

Capturar es distinto de hacer. Qué tú ahora mismo solo captures tareas es distinto de lo que GTD nos sugiere. En GTD recopilas “cosas” y solo una porción de ellas se acabará convirtiendo en tareas. Capturar muchas cosas es distinto de tener que hacer muchas cosas. Y aunque significara que tuvieras que hacer muchas cosas, tampoco significaría que tuvieras que hacerlas todas ahora o todas de una vez.

La tranquilidad que sustituye al estrés procede de sentirte bien con lo que haces y también con lo que no haces. Pero solo puedes sentirte bien con lo que no haces cuando sabes qué es lo que no haces. ¿Y cómo puedes saber lo que no haces si a tu puzzle le faltan piezas? Capturar es asegurarte de que todas las piezas del puzzle están sobre la mesa. Conseguir el hábito de capturar es conseguir el hábito de no empezar a jugar con el puzzle sin tener todas las piezas.

Que capturar se convierta en hábito es indispensable porque el volumen de cosas que tendrás que capturar a diario será probablemente muy elevado y si capturar es algo que haces como resultado de un acto de voluntad, antes o después abandonarás.

La ventaja de conseguir el hábito de capturar es que lo harás sin esfuerzo, sin tener que acordarte de hacerlo ni pensar en que lo estás haciendo. Simplemente capturarás y lo harás con todo, de forma automática e inconsciente. Cualquier cosa que perturbe tu atención acabará inexorablemente en alguna bandeja de entrada, esperando a que llegue el momento de decidir qué hacer con ella.

Piénsalo bien. Si inviertes un mínimo de esfuerzo y disciplina en desarrollar el hábito de capturar, estarás mucho más cerca de vivir con un sentimiento de control y tranquilidad. Mucho más cerca de completar el puzzle.

OPTIMA12: El Origen de un Cambio

Inception, cortesía de Pierre Alexandre Garneau

Inception, cortesía de Pierre Alexandre Garneau

Una idea puede transformar el mundo y reescribir todas las normas“.

Origen (Inception)

Aunque no es la primera vez que escribo sobre OPTIMA12® en el blog, sí es cierto que las pocas veces que lo he hecho hasta ahora ha sido de forma aislada, bien con motivo de algún taller sobre Innovación en Productividad para Organizaciones, bien en relación con temas muy concretos, como por ejemplo las teorías y modelos sobre Competencias Profesionales o el imparable declive del engagement en las organizaciones.

Sin embargo, cada vez son más las personas que me preguntan por esta metodología y me piden información sobre ella, así que he pensado que este podría ser un momento tan bueno como cualquier otro para empezar a escribir con cierta regularidad sobre el tema.

La verdad es que el haberme prodigado poco hasta ahora ha sido, en buena medida, inconscientemente. Imagino que, de un modo u otro, estaba esperando a tener algo terminado antes de compartirlo. Claro que era una espera un tanto absurda, ya que, aunque su estado actual de desarrollo puede considerarse estable, OPTIMA12® ha nacido con vocación de ser una metodología en “beta permanente”, como no podía ser menos por coherencia con la forma artesana de trabajar que practico y defiendo.

OPTIMA12® puede verse desde dos perspectivas distintas aunque complementarias.

Por una parte, como un camino que permite a las organizaciones tradicionales evolucionar de forma segura, escalable, progresiva y no traumática hacia organizaciones del siglo XXI. Un camino en el que, además, se consigue una mejora radical de la productividad organizativa.

Por otra parte, como una metodología de productividad colectiva centrada en las personas que proporciona una mejora radical de la productividad organizativa y que, además, deja trazado un camino que permite a las organizaciones tradicionales evolucionar de forma segura, escalable, progresiva y no traumática hacia organizaciones del siglo XXI.

El origen de OPTIMA12® se remonta al año 2002, época en la que yo trabajaba en HP como Supply Chain Manager para España y Portugal. Nuestra actividad de almacenaje y distribución estaba externalizada con un partner internacional líder en su campo pero, a pesar de la indiscutible experiencia y calidad del mismo, las cosas no acababan de “rodar” como yo quería. Habían sido muchas las reuniones entre los responsables por parte del partner y los de mi equipo. Reuniones con montones de ideas aparentemente brillantes que arreglarían todos nuestros problemas de forma rápida, eficaz y definitiva. Reuniones, por supuesto, que se habían demostrado completamente ineficaces una y otra vez por lo que al cambio real producido se refiere.

Creo que por aquel entonces aún no conocía la frase atribuida a EinsteinLocura es hacer la misma cosa una y otra vez esperando obtener diferentes resultados” pero supongo que de alguna forma debí darme cuenta porque decidir probar algo distinto.

Con la imprescindible ayuda de dos personas de mi equipo, Juan Antonio García y Jordi Mañé, por aquel entonces más jóvenes y siempre brillantes talentos, me propuse encontrar la forma de conseguir el cambio que necesitábamos. Un cambio que no solo produciría una mejora operativa sino, sobre todo, una mejora en las relaciones entre las personas de ambos equipos, en el ambiente, la motivación, el compromiso y las ganas de llevar a cabo un buen trabajo.

Aunque no tomé plena conciencia de ello hasta que no leí el Libro sobre Participación Genuina, de Eugenio Moliní, un libro que considero de indispensable lectura para cualquiera que tenga interés en entender cómo se produce el cambio real en las organizaciones, ya intuía que el verdadero cambio solo es posible cuando surge de las personas que son objeto del cambio, aunque Eugenio lo dice mucho mejor que yo: “Las personas cambian y se comprometen cuando quieren“.

Así que creamos los espacios y las herramientas para que el cambio se produjera a partir de sus protagonistas. Y funcionó. Vaya si funcionó. Lo hizo hasta tal extremo que nuestro partner quería comprarnos aquello para implantarlo a nivel global. Pero nosotros, ignorantes del potencial que teníamos entre manos, seguimos en lo nuestro, que en aquel momento era la Logística.

Varios años más tarde, en 2006, descubro GTD. Además de cambiar mi vida, GTD me hace reflexionar sobre la importancia del compromiso como catalizador de la actividad. En otras palabras, sin compromiso no hay resultados. Porque, como afirma David Allen, el autor de la metodología, “lo verdaderamente importante no es tanto lo que haces como la forma en que te comprometes con lo que haces“. A partir de ahí, compromiso, productividad y eficacia personal serán todo uno para mí y, posteriormente, parte esencial de OPTIMA12®.

En mayo de 2009 tiene lugar el primer encuentro de un grupo de personas que nos hemos conocido a través de las redes sociales y compartimos una forma distinta de hacer consultoría. También en esa época comienzo a revisar mucha de la bibliografía recopilada durante mis estudios de Psicología Social, a descubrir y profundizar en nuevos conceptos y a dedicar cada vez más tiempo a investigar, leer y aprender sobre materias relacionadas, directa o indirectamente, con el cambio en las organizaciones. En septiembre de ese mismo año comienzo mi formación como coach de ICF de la mano de Alfonso Medina. El coaching es otro de esos descubrimientos que me abre la puerta a un universo de posibilidades hasta el momento desconocidas. Un descubrimiento que guarda estrecha relación con uno de los principios clave de OPTIMA12®: ayudar a aprovechar al máximo el potencial de todas las personas.

Es en octubre de 2011, recién iniciado mi camino artesano y minutos antes de empezar mi intervención en uno de los programas Managing XXI, magníficamente concebidos y orquestados por mi amiga y colega @Odilas, cuando mantengo una conversación con ella que marca el antes y el después de OPTIMA12®. No recuerdo las palabras exactas pero, más o menos, lo que me dijo María Jesús fue que los responsables de Recursos Humanos eran conscientes de que el cambio es imparable y que el problema es que no sabían cómo poder ir de donde estaban a donde tenían que ir, por lo que había que pensar en cómo ayudarles a encontrar el camino.

Reconozco que aquella idea quedó grabada en mi mente. Como dicen en la película Origen (Inception), “Una idea es peor que un virus, y cuando se inserta en la cabeza de alguien, ya no tiene la posibilidad de deshacerse de ella“. Eso fue exactamente lo que me pasó a mí. Sentía que tenía todas las piezas que necesitaba para trazar ese camino o, al menos, que tenía muchas de ellas. Pero necesitaba ordenarlas, conectar los puntos y darles sentido. Aprovechando que mi mujer, Paz Garde, es una coach excepcional, le pido que me ayude a superar el reto de destilar algo valioso a partir de aquel caos de experiencias, conocimientos e intuiciones. Nos ponemos manos a la obra y, después de varias reuniones de coaching, aquello comienza a tomar forma. Los dos recordamos una reunión en concreto en la que, de repente, logré finalmente “ver” como encajaban todas las piezas de la metodología como si de un puzzle se tratara. No solo tenía la visión global de OPTIMA12® sino también los mimbres a partir de los cuales escribir, cuando llegue el momento, un libro sobre la metodología.

Sin embargo, aunque la visión era global y completa, aún quedaba trabajo por hacer. Estaban claros los principios y conceptos esenciales, pero había mucho que pulir sobre la forma de aplicarlos, así que Paz y yo seguimos trabajando en la puesta en escena y en las dinámicas que entendemos pueden resultar más efectivas a la hora de utilizar la metodología. En esta fase juega un papel esencial el conocimiento de Paz sobre pensamiento sistémico, coaching de equipos y PNL.

Ha llegado el momento de la verdad. Nos encontramos a finales de 2012 y empiezan a surgir los primeros talleres piloto en empresas. A pesar de que a nuestros ojos hay todavía un montón de cosas que se pueden mejorar, el feedback de estos primeros talleres piloto es un éxito. Para mí, lo más sorprendente fue comprobar sobre el terreno el verdadero potencial de la metodología y cómo en tan solo unas horas se podían empezar a producir cambios tan significativos.

Actualmente seguimos trabajando con OPTIMA12® a escala piloto en varias empresas, desde multinacionales a pequeñas pymes, y los resultados son enormemente positivos. Para este año me he propuesto el reto de probarla en el sector público. Ya veremos si es posible. También seguimos profundizando en áreas de conocimiento en las que pensamos que podemos encontrar cosas útiles para incorporar a la metodología. En concreto, Paz y yo vamos a realizar en breve una formación específica en coaching de equipos. Por su parte, Paz se acreditará en unos meses en la metodología Belbin, metodología con la que yo ya trabajé hace unos años con excelentes resultados y que creo contiene elementos muy aprovechables para OPTIMA12®. En resumen, seguir aprendiendo para seguir ayudando a las personas a realizar el cambio que necesitan las organizaciones.

Porque lo que está claro es que es que el cambio real y duradero no se puede imponer desde la cúspide. Los modelos basados en introducir el cambio en la parte superior de la estructura para que posteriormente este se transmita al resto de la misma no funcionan. El verdadero cambio debe surgir de las personas que lo protagonizan. Por eso, la forma más eficaz de evitar que las organizaciones sigan hundiéndose en su propia burocracia y de relanzarlas hacia el futuro es aprovechar el potencial de todas sus personas, no solo de una minoría. Porque, como también dice Cobb, el protagonista de la película Origen, “hacia abajo es la única forma de ascender“.

GTD: Optimizando la Atención en Entornos Colaborativos

El barrido de la mente, la lluvia de ideas y la limpieza se pueden aplicar también fácilmente en entornos colaborativos, sean estos del tipo que sean.

Tanto si se trata de un equipo, como de una red, como de una familia, siempre que dos o más personas en un grupo consideren que les sería útil mejorar su capacidad de atención y obtener una mayor sensación de equilibrio y control en unas circunstancias determinadas, pueden aplicar el hábito de capturar para conseguirlo.

A menudo las personas se enfrentan a situaciones de trabajo colaborativo sin estar mentalmente preparadas para contribuir con todo su potencial y aprovechar al máximo las oportunidades que surjan. Las preocupaciones, tanto si se deben a temas relacionados con el objeto de ese trabajo colaborativo como si están causadas por cualquier otro asunto, consumen gran parte de la capacidad de atención y dificultan estar realmente presentes en lo que está ocurriendo.

Practicar el hábito de capturar, es decir, de vaciar la mente en grupo, no solo es saludable para las personas que lo practican sino que facilita las condiciones para una mejor colaboración.

La práctica de este hábito puede llevarse a cabo en dos tiempos. En un primer paso, cada persona del grupo dedicará un breve espacio de tiempo a capturar individualmente todas las cosas que tiene en ese momento en la cabeza y que no están relacionadas con la tarea del grupo. El resultado de esta captura no tiene por qué ser compartido con el resto del grupo, a no ser que la persona en concreto esté interesada en hacerlo por algún motivo en particular.

Este es un ejercicio que en ocasiones llevo a cabo en los talleres de mejora de la productividad y eficacia personal que facilito, sobre todo cuando veo que la gente está un tanto dispersa al principio, ya que ayuda a los participantes tanto a vaciar su mente de temas no relacionados con el taller como a tomar conciencia del volumen de frentes abiertos no gestionados que almacenan en su cabeza. Comencé a usarlo a raíz de que Alberto Barbero me comentara que él lo utilizaba en sus talleres con buenos resultados y sé que Antonio José Masiá está actualmente trabajando en el desarrollo de una versión ampliada del mismo.

Continuando con la práctica del hábito, en un segundo paso, todas las personas del grupo dedicarán el tiempo necesario a capturar todas las cosas que tengan en ese momento en su cabeza relacionadas, ahora sí, con la tarea del grupo. En esta ocasión se trata de un ejercicio colectivo que permite a los participantes no solo acabar de vaciar su mente sino tener la confianza de que cualquier aspecto relacionado con el objeto de la sesión será tratado en su momento, tanto si es durante la propia sesión de trabajo como si es más adelante. El resultado de esta captura es colectivo, ya que se lleva a cabo en voz alta y todo lo que va saliendo se va apuntando en un lugar visible para el resto del grupo.

Una ventaja adicional de esta segunda parte de la captura en grupo es que su carácter colectivo facilita, a la vez que potencia, el desarrollo del mismo. Dicho en otras palabras, el hecho de que una persona del grupo vacíe su mente en voz alta, ayuda y estimula al resto del grupo a hacer lo mismo gracias al fenómeno de la cognición distribuida, teoría psicológica que afirma que el conocimiento humano se encuentra también distribuido en los objetos y personas de nuestro entorno.

Por todo lo anterior, y al margen de los beneficios que el hábito de capturar produce por sí mismo cuando se realiza de forma individual, la práctica habitual de la captura en grupo al comienzo de las sesiones de trabajo en entornos colaborativos es una buena práctica que contribuirá a un mejor desarrollo y aprovechamiento de dichas sesiones, en la medida que optimiza la atención de los participantes ayudándoles a centrarse en los resultados a conseguir.

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