Las 3 Caras del Liderazgo

En contra de lo que en ocasiones pueda parecer, soy un convencido de que el liderazgo existe y es necesario en la medida que es útil. Sin embargo, reconozco que mi aversión por determinados discursos sobre el liderazgo va en aumento, sobre todo cuanto más falaces, manipuladores y absurdos me parecen.

Liderar es influir. Y eso ni es bueno ni es malo. Lo que será buena o mala es la intención que hay detrás. Si intento influir en alguien en aras de lo que entiendo es su propio beneficio, o del bien común, mi intención es buena y estaré ejerciendo un liderazgo positivo sobre esa persona. Si, por el contrario, influyo para obtener un beneficio egoísta en detrimento de los intereses de esa persona, entonces estaré ejerciendo un liderazgo negativo sobre ella. Como ocurre siempre, las cosas son como tú.

El liderazgo mesiánico sigue estando en auge, como no podía ser menos en una época de grandes cambios [a la que algun@s despistad@s siguen llamando crisis]. Gran parte de nuestros problemas políticos, económicos, organizativos e incluso deportivos se deben aparentemente a la falta de liderazgo, así que resulta lógico pensar que aumentar la cantidad y la calidad del liderazgo en todos estos ámbitos mejoraría enormemente la situación. Permíteme dudarlo.

Parte del problema con el liderazgo es que se trata de un concepto que se presta a múltiples interpretaciones y que conlleva diversas realidades. Esto no ayuda a entender qué es, o cuántos son, en realidad, ni para qué sirven ni cómo aprovecharlos mejor. Por este motivo voy a compartir aquí algunas de estas realidades – tres en concreto – que, en mi experiencia, se encuentran habitualmente en el ámbito de las organizaciones:

La esencia del liderazgo

Como apuntaba al comienzo, el liderazgo existe. Si piensas en las personas con las que interaccionas profesionalmente con frecuencia, probablemente te resultará sencillo identificar a algunas que valoras por encima del resto. Si te preguntas a qué se debe esa diferencia, seguramente la respuesta guarde relación con lo que aprendes de ellas, las observaciones que te hacen, los consejos que te dan, la forma en que te ayudan, cómo te hacen sentir como profesional… Dicho de otro modo, la “calidad” de su influencia en ti.

Estas personas que hacen de forma especial determinadas cosas sencillas son líderes. Comparten lo que saben, dan feedback, hacen preguntas potentes, sugieren posiblidades, plantean retos… Son personas que ejercen sobre ti una influencia positiva. La mayoría de ellas no sabe siquiera que es líder y se sorprendería si alguien se lo dijera. Pero están ahí. Lideran porque son un modelo a seguir y un punto de referencia para otras personas. Son ejemplos de liderazgo meritocrático. Representan la esencia misma del liderazgo.

La estética del liderazgo

Luego está la apariencia formal del liderazgo en las organizaciones. Lo que nos cuenta el organigrama. Si las cosas se hicieran bien y representaran la realidad, un organigrama proporcionaría información útil sobre los líderes de la organización. Sin embargo, la información que contiene un organigrama es sobre la estructura de poder, no sobre la calidad del liderazgo.

Se confunde poder y liderazgo, no sé hasta que punto intencionalmente. Se sobreentiende que el liderazgo “va con el puesto” pero, paradójicamente, se confunde al revés. En lugar de buscar primero al que ya es líder y luego nombrarle jefe, primero le nombran jefe y luego le envían a “escuelas de liderazgo”…

Esta confusión se suma al hecho de que, por lo general, las redes de conocimiento no suelen coincidir con los organigramas. Dicho de otra forma, los responsables de tomar decisiones (“los que mandan”) a menudo no son los mismos que cuentan con la información para tomar la decisión correcta (“los que saben”).

Llegados a este punto, si no representa el liderazgo y tampoco sirve para tomar mejores decisiones, entonces ¿para qué sirve el organigrama?

La perversión del liderazgo

La mayoría de los discursos imperantes sobre liderazgo nos habla de cualidades encomiables, cualidades que casi cualquier persona consideraría positivas y deseables, no solo para un líder sino para cualquier ser humano. Así, se nos repite hasta el aburrimiento que el auténtico líder debe ser humilde, estar al servicio de su equipo, ser un mentor, saber dar ejemplo ante las situaciones difíciles, ser capaz de defender unos valores, enfrentarse con coraje a la adversidad… Paparruchas!

Te llaman líder para inflar tu ego. En paralelo con el discurso sobre servicio y humildad, una realidad visible y contradictoria se impone. Todo va encaminado a hacerte creer que eres mejor que el resto, que estás por encima de ellos. Tienes un coche mejor, o incluso tienes coche y el resto no lo tiene. Tus beneficios son más y mejores. Tu sueldo es más alto. Disfrutas de más privilegios… ¿Alguien dijo humildad y servicio?

Es muy difícil mantener la humildad y el espíritu de servicio cuando todo tu entorno te invita a mirar a los demás por encima del hombro. Hablo de mi experiencia personal, no de extrañas teorías. Como “jefe”, he contrastado a menudo estas reflexiones con otros “jefes” y “jefas” de distintas culturas y sé que no soy el único al que han llamado la atención estas contradicciones.

¿Cuál es el propósito entonces de esta aparente contradicción? En pocas palabras: obediencia y sumisión. El paradigma del control lo exige. Eso de “debes saber dar ejemplo ante las situaciones difíciles, ser capaz de defender unos valores y enfrentarte con coraje a la adversidad…” es válido siempre y cuando todo lo anterior no venga en forma de una orden de tu jefe. En ese caso lo que tienes que hacer es decir simplemente “sí, bwana”. Toma liderazgo de garrafón!

Porque ahí es donde la perversión del liderazgo se expresa en todo su esplendor. Todo el tinglado está ahí precisamente por si titubeas. No vaya a ser que realmente seas un líder y no estés dispuesto a aceptar una idiotez como orden. A ver si la vamos a liar parda y te vas a cargar el sistema. Para evitarlo, es en ese momento de duda entre la oveja y el león que todas las personas llevamos dentro, cuando tu entorno organizativo te recuerda (en tu inconsciente) todo lo que puedes perder si te da por ponerte “en plan león”. Adiós al poder, al status, al coche, al sueldo, a los privilegios… Y en ese momento te preocupa poco perder la capacidad de servicio y de ser humilde, la verdad. Para tu ego, las prioridades son otras. Así que haces de tripas corazón y dices “sí, bwana”. Que nadie diga que no eres líder…

Las cosas suelen ser como son porque alguna vez funcionaron. Pero, ¿de verdad alguien cree que este tipo de “liderazgo” es lo que realmente necesitan hoy las organizaciones para adaptarse a la nueva realidad y ser competitivas?

GTD: Procesar es Hacerte Preguntas

Ya hemos visto con anterioridad que procesar o aclarar es vaciar bandejas de entrada pensando sobre las cosas que hay en ellas y tomando decisiones al respecto. Ahora solo nos falta saber cómo hacerlo.

La respuesta, como casi siempre, es sencilla. Se trata de ir tomando cada uno de los elementos que hay en esas bandejas de entrada y de hacernos una serie estructurada de preguntas sobre ellos. Son preguntas muy sencillas pero de gran importancia. Sobre todo, son preguntas que necesariamente deben ser respondidas.

Como ves, no se trata de una fórmula ni de un modelo muy complejo y, sin embargo, el hábito de procesar o aclarar suele ser uno de los más difíciles de adoptar para la mayoría de las personas. ¿A qué se debe esto, si ya hemos dicho que las preguntas son muy sencillas? La respuesta es que para poder responder a esas preguntas, antes necesitamos pensar y decidir.

En realidad, esto ya lo haces, solo que a menudo solo lo haces cuando no te queda más remedio que hacerlo y eso suele traducirse con frecuencia en “lo haces tarde y mal”. La clave por tanto es hacerlo antes, de forma consciente y coherente. Si realmente quieres mover fuera de tu cabeza todas las cosas que en su momento capturaste o recopilaste, necesitas procesarlas y aclarar qué son y qué significan.

Si te haces las preguntas adecuadas y piensas antes de responder, las decisiones vendrán prácticamente solas. La ventaja añadida es que estás sustituyendo un proceso de toma de decisiones basado en factores subjetivos de importancia, urgencia, prioridad, facilidad/dificultad, etc. por un método basado en factores objetivos.

El diagrama de flujo de GTD te va guiando a través del proceso de toma de decisiones con preguntas binarias que se responden con un “sí” o con un “no”. Es sencillo, ¿verdad? Cada respuesta te va dirigiendo hacia distintas partes y al final te lleva a una decisión correcta y objetiva sobre qué hay que hacer, o no, con ese elemento que estás procesando.

En mi experiencia, la pregunta que más cuesta responder es la primera de todas. Cuando tomas un elemento de la bandeja, lo primero que debes preguntarte es: “¿Qué es esto?” En principio la respuesta debería ser casi automática pero en realidad no suele ser así. El “lenguaje nebuloso” que hemos desarrollado y al que nos hemos acostumbrado nos permite comunicarnos sin necesidad de pensar. Por ello, la respuesta a la pregunta “¿qué es?” es con frecuencia difusa: “un email”, “una reunión”, “un informe”… Eso y nada es lo mismo por lo que a claridad se refiere. ¿Qué significa “un email”? ¿Leerlo? ¿Escribirlo? ¿Reenviarlo? ¿Cuál es el contenido del email? ¿A quién tengo que enviárselo?

En lugar de “un email”, la pregunta “¿qué es esto?” se debería responder con “un recordatorio de que tengo que enviar un email a Luis informándole de …”. En lugar de “una reunión”, “una convocatoria para asistir a una reunión en la que tengo que hacer una presentación sobre la rentabilidad del proyecto X en los últimos 12 meses”. En lugar de “un informe”, “una petición de mi jefa para que prepare un informe de viabilidad del proyecto Y”. Y así sucesivamente.

La pregunta “¿qué es esto?” es sencilla y sus posibles respuestas también. Solo hay que pensar un poco antes de responder. Sin esto, el resto de GTD se queda en fuegos artificiales.

Una de las claves para sacar todo el partido a GTD es procesar o aclarar bien. Y para ello solo necesitas hacerte preguntas… Y pensar en ellas para responderlas bien.

La Jerarquía, ¿Necesidad o Costumbre?


Hasta que vi este tweet de Xavier Marcet hace unos días, no conocía a Steve Denning. Reconozco que lo que me hizo descubrirlo es que me llamó la atención el “No way!” final de su tweet original, así que hice click y me leí su post.

Francamente, esperaba un poco más de solidez en su razonamiento. Entiendo que Steve escribe fundamentalmente sobre liderazgo, así que me parece lógico que defienda la jerarquía, pero me defraudó la poca solidez de sus argumentaciones.

Denning afirma que en las organizaciones del futuro tendrá que seguir habiendo managers, aunque el rol de estos haya cambiado profundamente. Son varias las razones que esgrime para defender esta afirmación, algunas un tanto pintorescas como que “alguien tendrá que firmar los cheques”, pero la que me parece mejor es la final: “If anything is to get done, an organization has to have managers”, es decir, “si hay algo que debe hacerse, una organización tiene que tener managers“. A mí me gustaría que hubiera explicado un poco más en qué se basa para llevar a cabo esa afirmación. Al fin y al cabo, hay organizaciones con managers en las que se quedan muchas cosas sin hacer y otras organizaciones en las que no hay managers y se hacen muchas cosas…

Pero el camino que emprende Denning para apoyar sus tesis me parece bastante flojito. Lo primero, unas pinceladas de organicismo al más puro estilo Spencer: el cuerpo humano es jerárquico; el lenguaje es jerárquico; la música es jerárquica. La que más me gustó fue la frase “the entire universe is hierarchical in nature” (el universo entero es jerárquico por naturaleza). Imagino que me he perdido algo pero no sé si el carbono va antes en la “jerarquía natural” que el oxígeno o si el padre está subordinado a la madre o es al revés o quién manda a quién, si el agua a la tierra o la tierra al agua.

De todos modos, lo mejor del post para mi gusto es la parte en la que, muy a pesar suyo y contradiciendo todo lo que ha dicho hasta ese momento, Denning se ve obligado a reconocer que hay organizaciones que consiguen que se hagan las cosas y en las que no hay managers. Menciona el caso concreto de Valve, al que de inmediato intenta descalificar diciendo “Valve can let people do what they want, so long as the firm is making a ton of money”, es decir, “Valve puede dejar a la gente hacer lo que quiera, en tanto en cuanto la empresa siga ganando un montón de dinero”.

O sea, que si ganas mucha “pasta” no necesitas jerarquía. No sé, pero a mí se me ocurre que la situación de Valve se puede interpretar de varias formas alternativas, como por ejemplo, “si no tienes jerarquía, puedes ganar un montón de pasta” o “si quieres ganar mucha pasta, elimina las jerarquías”, por citar un par de ellas.

No quiero alargarme más sobre el post de Steve Denning porque no quiero aburrirte y porque tampoco creo que el post lo merezca.

La posición de Denning es la mayoritaria. Es la misma que defienden muchos expertos en management, famosas escuelas de negocio, altos directivos y managers y empleados de todos los niveles. Pero eso no significa que las afirmaciones de Denning sean ciertas.

Lo que es cierto es que en el universo hay cosas que se estructuran de forma jerárquica y cosas que no, que a día de hoy hay organizaciones (las más) cuya estructura es una jerarquía y otras organizaciones (las menos) que no son jerárquicas y funcionan igual de bien o mejor que las anteriores.

También es cierto que el que las cosas hayan sido siempre de determinada manera no implica en absoluto que no puedan dejar de serlo en cualquier momento, del mismo modo que es cierto que el trabajo del conocimiento no ha sido relevante hasta la segunda mitad del siglo pasado y que, por lo general, los nuevos problemas suelen requerir de nuevas soluciones.

Personalmente dudo mucho que las jerarquías desaparezcan en algún momento. Creo que las jerarquías son estructuras funcionales en muchos escenarios imaginables, lo mismo que creo que no son la única estructura funcional posible. Por lo que se está viendo, parece que las estructuras jerárquicas no acaban de responder todo lo bien que deberían a las nuevas necesidades derivadas de la economía del conocimiento hacia la que nos dirigimos, al igual que parece ser que las redarquías podrían ser una estructura alternativa que funcionara mejor.

Aún es este caso, no me atrevería a afirmar que el universo es redárquico por naturaleza ni que las organizaciones del futuro serán redárquicas porque habrán desaparecido los cheques y ya no habrá que firmarlos. Me limito a proponer un modelo que, en mi opinión y según mi limitada experiencia hasta ahora, parece prometedor de cara a resolver los problemas que plantea el trabajo del conocimiento.

Y, como resumen de todo lo anterior, me parece muy importante tener claro que el que algo haya sido siempre de una determinada manera significa únicamente que se ha convertido en costumbre y no implica en modo alguno que sea la única alternativa ni que tenga que seguir siendo así por necesidad.

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