La Jerarquía, ¿Necesidad o Costumbre?


Hasta que vi este tweet de Xavier Marcet hace unos días, no conocía a Steve Denning. Reconozco que lo que me hizo descubrirlo es que me llamó la atención el “No way!” final de su tweet original, así que hice click y me leí su post.

Francamente, esperaba un poco más de solidez en su razonamiento. Entiendo que Steve escribe fundamentalmente sobre liderazgo, así que me parece lógico que defienda la jerarquía, pero me defraudó la poca solidez de sus argumentaciones.

Denning afirma que en las organizaciones del futuro tendrá que seguir habiendo managers, aunque el rol de estos haya cambiado profundamente. Son varias las razones que esgrime para defender esta afirmación, algunas un tanto pintorescas como que “alguien tendrá que firmar los cheques”, pero la que me parece mejor es la final: “If anything is to get done, an organization has to have managers”, es decir, “si hay algo que debe hacerse, una organización tiene que tener managers“. A mí me gustaría que hubiera explicado un poco más en qué se basa para llevar a cabo esa afirmación. Al fin y al cabo, hay organizaciones con managers en las que se quedan muchas cosas sin hacer y otras organizaciones en las que no hay managers y se hacen muchas cosas…

Pero el camino que emprende Denning para apoyar sus tesis me parece bastante flojito. Lo primero, unas pinceladas de organicismo al más puro estilo Spencer: el cuerpo humano es jerárquico; el lenguaje es jerárquico; la música es jerárquica. La que más me gustó fue la frase “the entire universe is hierarchical in nature” (el universo entero es jerárquico por naturaleza). Imagino que me he perdido algo pero no sé si el carbono va antes en la “jerarquía natural” que el oxígeno o si el padre está subordinado a la madre o es al revés o quién manda a quién, si el agua a la tierra o la tierra al agua.

De todos modos, lo mejor del post para mi gusto es la parte en la que, muy a pesar suyo y contradiciendo todo lo que ha dicho hasta ese momento, Denning se ve obligado a reconocer que hay organizaciones que consiguen que se hagan las cosas y en las que no hay managers. Menciona el caso concreto de Valve, al que de inmediato intenta descalificar diciendo “Valve can let people do what they want, so long as the firm is making a ton of money”, es decir, “Valve puede dejar a la gente hacer lo que quiera, en tanto en cuanto la empresa siga ganando un montón de dinero”.

O sea, que si ganas mucha “pasta” no necesitas jerarquía. No sé, pero a mí se me ocurre que la situación de Valve se puede interpretar de varias formas alternativas, como por ejemplo, “si no tienes jerarquía, puedes ganar un montón de pasta” o “si quieres ganar mucha pasta, elimina las jerarquías”, por citar un par de ellas.

No quiero alargarme más sobre el post de Steve Denning porque no quiero aburrirte y porque tampoco creo que el post lo merezca.

La posición de Denning es la mayoritaria. Es la misma que defienden muchos expertos en management, famosas escuelas de negocio, altos directivos y managers y empleados de todos los niveles. Pero eso no significa que las afirmaciones de Denning sean ciertas.

Lo que es cierto es que en el universo hay cosas que se estructuran de forma jerárquica y cosas que no, que a día de hoy hay organizaciones (las más) cuya estructura es una jerarquía y otras organizaciones (las menos) que no son jerárquicas y funcionan igual de bien o mejor que las anteriores.

También es cierto que el que las cosas hayan sido siempre de determinada manera no implica en absoluto que no puedan dejar de serlo en cualquier momento, del mismo modo que es cierto que el trabajo del conocimiento no ha sido relevante hasta la segunda mitad del siglo pasado y que, por lo general, los nuevos problemas suelen requerir de nuevas soluciones.

Personalmente dudo mucho que las jerarquías desaparezcan en algún momento. Creo que las jerarquías son estructuras funcionales en muchos escenarios imaginables, lo mismo que creo que no son la única estructura funcional posible. Por lo que se está viendo, parece que las estructuras jerárquicas no acaban de responder todo lo bien que deberían a las nuevas necesidades derivadas de la economía del conocimiento hacia la que nos dirigimos, al igual que parece ser que las redarquías podrían ser una estructura alternativa que funcionara mejor.

Aún es este caso, no me atrevería a afirmar que el universo es redárquico por naturaleza ni que las organizaciones del futuro serán redárquicas porque habrán desaparecido los cheques y ya no habrá que firmarlos. Me limito a proponer un modelo que, en mi opinión y según mi limitada experiencia hasta ahora, parece prometedor de cara a resolver los problemas que plantea el trabajo del conocimiento.

Y, como resumen de todo lo anterior, me parece muy importante tener claro que el que algo haya sido siempre de una determinada manera significa únicamente que se ha convertido en costumbre y no implica en modo alguno que sea la única alternativa ni que tenga que seguir siendo así por necesidad.

14 comments to La Jerarquía, ¿Necesidad o Costumbre?

  • JESUS MARIA GARCIA HERREROS

    Buenos días:
    Un asunto actual e importante la organización de cara al futuro, es cierto que un sistema organizativo “siempre” existirá de alguna forma. Yo en lo que leo a vosotros artesanos que de esto sabéis me inclino por la redarquía y la colaboración. Y me quedo con tu parte final y que ahora es importante tener en cuenta para afrontar el cambio, que siempre se haya hecho así no es que sea la mejor forma de hacerlo y seguro que hay otras formas ahora y otras que vendrán de la propia necesidad de gestionar personas porque así las personas también lo exigen.
    Saludos Jesús Mari

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Hola Jesús Mari. Coincido contigo en que una organización “siempre” deberá contar con un “sistema organizativo” pero hay otras opciones aparte de la jerarquía. Es cierto que la jerarquía tiene sus ventajas y sus cosas positivas pero creo que se trata de buscar el modelo organizativo más adecuado, no el más cómodo ni al que estamos más acostumbrados. Como bien apuntas, las formas organizativas tendrán que responder, sobre todo, a las necesidades de las personas.
      Saludos.

  • José Miguel:
    Cómo casi siempre, coincido en tus apreciaciones. El propio Xabier Marcet plantea la jerarquía como “Una estratificación de la responsabilidad, mas que una cadena de control o poder” y ahí está el problema.
    Muchas organizaciones funcionan con control jerárquico e inconscientemente lo fomentan y perpetúan, invirtiendo mas (formación, salario) en unas pocas personas que consideran clave, condenando al resto a “cumplir”.
    Esto va a tener que cambiar, quizás sea un problema educacional y generacional, tendrán que evolucionar las organizaciones y también las personas que las forman, pero está claro que se pueden hacer las cosas como señalas y que tenemos que empezar ya.
    Un abrazo!

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Gracias Miguel. Creo que hay una diferencia fundamental entre poder y responsabilidad. La jerarquía no es una estructura de responsabilidad sino una estructura de poder. Otra cosa es que luego se aproveche la estructura de poder para distribuir las responsabilidades. Me parece una falacia peligrosa hacer creer que poder y responsabilidad son sinónimos y que una organización que no se basa en el poder no puede ser una organización responsable. De hecho, hay experimentos como los de Milgram que ponen de manifiesto que a menudo el poder va en detrimento de la responsabilidad.
      El otro tema clave que planteas es el del relevo generacional. Creo que será decisivo a la hora de que el cambio se produzca de forma masiva aunque, como dices, tenemos que empezar ya.
      Un abrazo!

  • David Sánchez Rubio
    Twitter: dasanru

    La teoría (y práctica existente) sobre la aplicación de la redarquía a la gobernanza y gestión de las organizaciones es prometedora. Si entendemos la jerarquía como lo que es (un modelo de mando y control, de subordinación al orden inmediatamente superior), tiene sentido pensar que no va a tener futuro en el devenir de las organizaciones eficientes (entender la jerarquía como algo distinto a lo que realmente es, en mi opinión es querer confundir al personal).

    Pienso que en un modelo en red, dentro de una organización, deberá tener ciertos órganos o roles de gestión (creación de las redes, conexión de los nodos, …), pero el que sean necesarios no quiere decir que se tengan que organizar de manera jerárquica. Como te he oído en ocasiones, RRHH tendrá una función clave en este sentido (o se reinventa por ahí y lidera el cambio, o tendrá poca aportación de valor).

    Hay una duda que me surge con este modelo de redarquía. Al “final” o “detrás” de cada empresa existen unos dueños y/o responsables de los resultados finales de la organización. Puede ser una persona, una familia o un grupo mayoritario o minoritario de accionistas. Dejo aquí una pregunta… ¿no quedará, al final, la redarquía subordinada a una jerarquía (aunque de tamaño menor, con el mismo poder)?. ¿Será la redarquía el instrumento que deberá adoptar el ente jerarquico superior para obtener resultados de manera eficaz?. ¿Tendría sentido hablar entonces de orden jerárquico superior?. ¿Qué papel y cómo lo juegan los dueños/responsables de las organizaciones?… Al final me ha salido más de una pregunta 😉

    En fin, que da para mucho el asunto…

    Un abrazo

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      El tema que comentas me parece muy interesante, David. Una cosa es el rol y otra un órgano. En las redes hay roles pero no hay órganos. Los roles existen en las redes porque son necesarios. Los órganos tienen sentido en una jerarquía, no en una red.
      El otro aspecto que comentas también me parece clave. Los dueños o responsables de la empresa son figuras de un modelo que ya existe pero que no es el único. Una red no trabaja para un dueño, trabaja para un proyecto. El “dueño” será el dueño del proyecto, no de la red. Parece cuestión de matices pero las diferencias son fundamentales.
      Como digo en el post, creo que seguirá habiendo jerarquías, del mismo modo que pienso que no todo el mundo querrá trabajar con redes, aun sabiendo que puedan ser una opción mejor. Pero las redes, si lo son de verdad, se generan en cuanto a proyectos, no en cuanto a “dueños”.
      Un abrazo,
      JM

  • Andres Ortega
    Twitter: Ander73

    Logicamente, no me ha quedado más remedio que leerme el artículo de Steve Denning ;-)…y tampoco he podido contener mi arqueo de cejas al leer algunas de las razones para justificar la existencia de la figura de los managers…porque, si una de las razones de su supervivencia futura es la firma de cheques o que se hagan las cosas tenemos un grave problema…
    Creo que la jerarquía forma parte del uso y la costumbre y que romper la primacía de este sistema requiere de un nivel de autocritica y madurez organizativa muy elevado. Y, lo mismo sucede con la figura de los Managers tal y como hoy la conocemos ya que va intrinsecamente asociada al sistema jerárquico.
    Creo que lo más probable es que en sistemas netamente jerárquicos se desarrollen sub-sistemas redárquicos en un intento de búsqueda de soluciones para nuevos problemas… no me atrevo a decir como de probable será que esos sub-sistemas se extrapolen al resto de la organización o corporación… aunque quizás algunas empresas aprendan a vivir con modelos híbridos: esto es, por un lado áreas o departamentos (probablemente aquellos que trabajan por proyectos)con sistemas más redárquicos en los que el rol de manager será reconvertido o difuminado… y por otro lado un sistema jerárquico al uso (y a la costumbre)… que operará como hasta ahora aunque quizás también se produzcan cambios en los modelos de relación entre “manager” y “subordinado”…
    Es más probable que un sistema organizativo sin managers aparezca en un proyecto organizativo que ve la luz y que no cuente ni con uso, ni con costumbre ni con la necesidad de una jerarquía… en estos casos si que es mucho más probable que modelos completamente horizontales y holacráticos crezcan y se desarrollen…
    Un placer leerte como siempre
    Abrazos
    Andrés

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Hola Andrés. El tema que comentas de la autocrítica y madurez organizativa me parece fundamental. El primer paso para resolver un problema es ser consciente de que el problema existe y me temo que son muchas las organizaciones que todavía se creen la mejor opción posible.
      Comparto contigo que la transición será probablemente híbrida, con pequeñas redes existiendo dentro de jerarquías (qué tal si las llamamos redes troyanas? ;-)). No todas las organizaciones necesitan redes para ser eficaces, aunque si son organizaciones del conocimiento, sí que las necesitarán antes o después.
      En cualquier caso, como decía Einstein, “un hombre con una idea nueva es un loco, hasta que la idea tiene éxito”. Creo que somos muchas las personas que imaginamos, con toda la diferencia de matices que quieras, un futuro en el que las redes jugarán un papel central en la economía del conocimiento, y lo harán en detrimento de otras formas tradicionales de organización. Si te soy sincero, casi que me da igual llegar a verlo o no. En mi caso, que el futuro del conocimiento será en red no es una idea sino una convicción. Y, como decía Ortega, “las ideas se tienen, pero en las convicciones se está”. Un placer verte por aquí.
      Abrazo,
      JM

  • Buenas José Miguel, una de las claves para mi radica básicamente en el cambio. Las estructuras jerárquicas pudieron o pueden tener sentido en ciertos contextos, pero lo cierto es que cada vez se obtienen menos resultados, las personas están más desmotivadas, en definitiva el mundo de las organizaciones cada vez es menos sostenible. Parafraseando al Sr. Einstein, no esperes resultados diferentes si siempre haces lo mismo. Las organizaciones, desde las más pequeñas a las más grandes, a través de las personas que las gobiernan, siguen sintiéndose como aquella rana que se encontraba cómoda, sin percatarse que la temperatura de su estanque estaba subiendo. Tiempos extraordinarios, requieren medidas extraordinarias. El cambio pasa por poner en el centro de todo a las personas y esto no se lleva bien con la jerarquía dado que se producen anulaciones, acomodamientos y sobre todo invisibiliza la responsabilidad.

    La palabra costumbre me produce picor, ¿Por qué desayunas café con leche todas las mañanas? Por costumbre … Ufff, que aburrido. ¿Has probado el té verde? Costumbre y cambio riñen por naturaleza. Estamos inmersos en pleno cambio de época por lo que los procesos de costumbre debieran ser revisados.

    Gracias por la reflexión, como siempre transparente y directa.

    Abrazo!

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Muchas gracias Antonio José,
      Coincido de pleno con tus observaciones sobre la costumbre. Realmente no encuentro nada malo en hacer algo siempre de la misma forma, siempre y cuando sea así de forma consciente, porque es lo que prefieres hacer. En el momento en que el motivo es otro, como la costumbre y, sobre todo, el famoso “siempre ha sido así”, a mí se me “disparan” las alarmas porque soy un convencido de que cuando algo se hace de una determinada manera “porque siempre se ha hecho así”, casi seguro que ha llegado el momento de cambiarlo.
      Como bien dices, vivimos tiempos extraordinarios. Ya decía Peter Drucker hace 40 años “un tiempo de grandes cambios”. Hay mucha organización rana que morirá cocida dentro de la olla, eso sí, tan calentita, por lo menos al principio. El potencial humano que dormita aletargado bajo las jeraquías es un despilfarro insostenible y por eso la situación tiene que cambiar. En lugar de control, libertad y responsabilidad. Ese es el caldo de cultivo que necesitan las organizaciones del conocimiento.
      Abrazo!

  • Silvestre Segarra Soria

    Ni el propio Steve Denning queda indiferente ante esta nueva corriente de pensamiento y obra. Prueba de ello es su reacción. Poco le queda donde agarrarse. La torpeza de su argumento no hace más que ponerlo en evidencia y dejar claro que los días del ordeno y mando y “el dame pan y llámame tonto” están contados. ¡Imagínense este discurso delante de un grupo de jóvenes!

    Quien critica esta nueva forma de trabajo supongo que es porque se pone a la defensiva; bien por estatus o bien por ignorancia. Los del primer motivo, como bien decís, se cocerán solos. Los del segundo pueden tener solución. Pero se plantea una dicotomía: ¿enseñar a los mayores o a los jóvenes? ¿Enseñar a los que hoy mandan o a los que mañana disfrutarán del trabajo en red?

    La voluntad de cambiar no debería estar ligada a la edad, pero sin ella la posibilidad de cambio se vuelve una cima. La mente de los que han sido educados y han trabajado en jerarquía está muy “rígida”. Ven esta perspectiva como una amenaza y les hace ponerse en “posición de alerta”, y como Steve Denning se preocupan más en justificar su rol y su modo, que en escuchar y tratar de entender.

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Al leer el post creo que me llevé una impresión muy parecida a la tuya, Silvestre. Una postura defensiva, lógica por otra parte en una persona con la trayectoria profesional y literaria de Denning que, al menos a primera vista, parece bastante próximo a teorías de management de toda la vida edulcoradas con storytelling y una nota “cool” de supuesta radicalidad.
      Por otra parte, creo que tus preguntas son muy potentes. ¿Jóvenes o mayores? ¿Los que ya mandan o los que algún día mandarán? No lo sé. Tendría que pensarlo más. Mi instinto me dice que en realidad el criterio es independiente de la edad y de las circunstancias profesionales concretas. Creo que tiene que ver más con el nivel de consciencia sobre la realidad actual y sus tendencias. Con si notas que el cambio está ocurriendo ya, y a toda velocidad, o aún no te has enterado de que “la crisis” es la nueva realidad, y también con si quieres hacer algo al respecto y formar parte del cambio o ser víctima de él. Por resumir, creo que habría que ayudar a aprender a cualquiera que sea consciente del cambio y quiera participar en su construcción.
      Las mentes son rígidas porque la rigidez mental es cómoda 🙂 Pero ya se encargarán la realidad y los hechos de sacarles de esa comodidad. Prefiero encontrar y trabajar junto a los que quieren ser parte del cambio que intentar convencer o luchar contra los que prefieren ignorar que existe. Mola más y es más productivo 😉

  • Información Bitacoras.com

    Valora en Bitacoras.com: Incapacidad para pensar fuera de la caja? RT @XavierMarcet: No Managers? No Hierarchy? No way! by @stevedenning http://t.co/ncakRLdUui— Jose Miguel Bolivar (@jmbolivar) abril 18, 2014 Hasta que vi este tweet de Xavier Marce…

  • […] Sobre la jerarquía como estructura organizativa dominante hasta la fecha y reflexiones sobre sus causas y posibles evoluciones.  […]

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