Cambiar el Paradigma del Cambio

Escribía hace unos meses acerca de los mitos y leyendas sobre gestión del cambio, un tema que, como comentaba en dicho post, me lleva fascinando desde los comienzos de mi carrera profesional.

Se han vertido ríos de tinta, física y digital, sobre gestión del cambio y, a pesar de ello, creo que sigue siendo uno de los grandes asuntos pendientes de resolver, tanto para las organizaciones en general como para los profesionales que se dedican a ello.

¿Qué pasa con el cambio organizativo que lo ha convertido en uno de los principales “puntos de dolor” para las personas que lo viven? ¿A qué se debe que el cambio que finalmente se produce en las organizaciones rara vez coincida con el cambio que buscaban y deseaban quienes lo promovieron? ¿Qué se está haciendo mal en gestión del cambio para que, además de no funcionar, cause tanto malestar?

Las aproximaciones a la gestión del cambio son múltiples y muy diversas o, al menos, eso es lo que podría parecer a primera vista. Sin embargo – y ahí radica parte del problema que estamos sufriendo – esta supuesta diversidad no existe.

Porque, en realidad, las aproximaciones a la gestión del cambio son básicamente dos: quiénes creen que el cambio se puede gestionar y quiénes creen que el cambio simplemente se puede posibilitar. Dicho de otro modo, quienes se consideran agentes del cambio y quienes se consideran catalizadores del cambio. Esto simplifica mucho las cosas y ayuda a comprender por qué pasa lo que pasa.

La aparente diversidad de aproximaciones al cambio lo es por tanto solo en la superficie. Lo que se percibe como distinto es la diferencia en matices pero la creencia que subyace en la mayoría de las aproximaciones es común: el cambio deseado se puede lograr actuando sobre las personas.

Entramos así en un debate insustancial sobre el nivel idóneo de intervención, que a nada práctico conduce. En función de la mayor o menor humildad de quién promueva el modelo de actuación, se utilizará un verbo u otro pero todos ellos implican lo mismo: actuar sobre las personas para que cambien.

Sin ánimo de ser exhaustiva, una posible lista de verbos que emplearían las personas que actúan desde estas aproximaciones, ordenados de mayor a menor “intervencionismo”, sería: forzar, imponer, obligar, implementar, liderar, convencer, inducir, influir, motivar, seducir o facilitar. En el fondo todos significan lo mismo y ninguno de ellos funciona. Es cierto que pueden llegar a funcionar temporalmente, mientras se mantienen artificialmente alteradas las condiciones del sistema, pero tan pronto desaparecen las condiciones alteradas, el sistema vuelve a su posición anterior, luego no se ha producido ningún cambio real.

El paradigma de la gestión del cambio es otra reliquia del siglo pasado equiparable al de la gestión del tiempo o al de la gestión de proyectos. Teorías obsoletas que han evidenciado una y mil veces que no funcionan y que a pesar de ello se siguen usando.

Ni se gestiona el cambio, ni se gestiona el tiempo ni se gestionan los proyectos. Lo que realmente se gestiona son espacios, atención y acciones. Y mientras se siga usando el lenguaje equivocado, difícilmente cambiará la situación, ya que el lenguaje define paradigmas y los paradigmas se viven como realidades.

La nueva aproximación a la gestión del cambio, aún muy minoritaria, opera en un paradigma bien distinto, mucho más humilde y, precisamente por ello, mucho más realista: no se puede lograr el cambio actuando sobre las personas. Únicamente se puede actuar sobre el entorno en el que operan esas personas, ayudando a crear los espacios adecuados y las condiciones idóneas para que el cambio sea posible y se produzca. Y siempre siendo conscientes de que, aún así, el cambio podría llegar a no producirse nunca, ya que las personas cambian únicamente si quieren.

Uno de mis profesores de la Facultad de Sociología me dijo una vez:  “Cuando, hablando de personas, alguien te diga que algo determina algo, desconfía de ello. Las personas no son robots. Nada determina nada en nadie. Algo puede condicionar algo en alguien pero nunca determinarlo“. Cada día me doy más cuenta de la enorme sabiduría que encierra esta frase.

Han pasado más de veinte años desde entonces y desgraciadamente se ha avanzado muy poco. Si se quiere ayudar realmente a que las organizaciones cambien y se adapten a la nueva realidad, lo primero que hay que hacer es evolucionar como personas y como catalizadores – que no agentes – del cambio. Y, para ello, el primer paso es revisar los sistemas de creencias desde los que se está actuando y asegurar que se cuenta con sus últimas versiones actualizadas.

Las personas hacen lo que hacen porque creen lo que creen, pero también creen lo que creen porque hacen lo que hacen. El problema es que mucha gente siempre hace lo mismo en lugar de probar otras cosas. Y eso sucede porque, para probar otras cosas, hay que cambiar primero el paradigma. Dicho de otro modo, es imprescindible actualizar la cartografía mental. Y si alguien me preguntara por dónde empezar, lo tendría muy claro: lo primero de todo es cambiar el paradigma del cambio.

GTD: Cómo Procesar las Cosas que No Requieren Acción

Cuando te pones a identificar con claridad tus compromisos, descubres que hay muchas “cosas” de la bandeja de entrada que no requieren acción. ¿Ninguna acción? ¿Nunca? En realidad, buena parte de ellas no requiere ni va a requerir ninguna acción, ni ahora ni nunca. Y otra buena parte de ellas podría requerirla más adelante pero desde luego no en un plazo inmediato, que es ahora lo que nos importa.

¿Cómo diferenciar de cuál de los dos casos anteriores se trata? La solución es muy sencilla y viene nuevamente en forma de pregunta, lo que tiene bastante sentido porque estamos aclarando o procesando la bandeja de entrada y ya sabes que, en GTDprocesar es hacerte preguntas. En este caso, la pregunta concreta es ¿te puede servir?

Aquí la tentación es responder de forma casi automática con un “sí”. Pero claro, que tú padezcas “Diógenes Digital” no significa que todo te pueda servir en realidad. Por eso tienes que ir un paso más adelante y concretar ese “sí”. ¿Para qué te puede servir? ¿En qué contexto o situación? ¿Eres capaz de visualizar un escenario futuro en el que “eso” te esté siendo realmente útil para algo? Si te cuesta responder a las preguntas anteriores, probablemente deberías responder “no”. No me puede servir.

¿Y qué tienes que hacer con las cosas que a) no requieren acción y b) no te pueden servir? Nuevamente la respuesta es bastante evidente: Tirarlas. Si con algo no hay que hacer nada ni va a servir para nada, conservarlo es un error porque supone añadir ruido a tu sistema, coleccionar basura… Cuando algo no sirve, se tira, se elimina, se destruye, se borra, se olvida, se pasa de ello…

Claro que también es posible que encuentres un escenario futuro en el que esa cosa que estás procesando sí te pueda servir. En ese caso, evidentemente, tienes que conservarla. Cuando esto ocurre, nos encontramos ante dos posibilidades bien diferenciadas.

Parte de esas cosas que estás procesando o aclarando será información de cualquier tipo que podrá tener valor en caso de producirse determinadas situaciones. Por ejemplo, la garantía de algún producto que acabas de comprar, una tarjeta de visita que te han dado, una factura o un email con información que te podrían solicitar más adelante… En cualquier caso, se trata de cosas que probablemente no volverás a ver y que aún así quieres, deberías o tienes que conservar por un motivo u otro. ¿Qué hacer con ellas? Lo que probablemente ya estés haciendo: Archivarlas.

El resto de las cosas que no requieren acción pero te podrían servir son “posibilidades“. Cosas sobre las que ahora mismo no quieres decidir qué hacer, si es que alguna vez llegas a decidirlo. Tienes claro que no requieren acción en un plazo inmediato pero aún no sabes si podrían llegar a requerirla en un futuro o si, simplemente, te gustaría hacer algo con ellas más adelante. Lo ideal en este caso es posponer la decisión para otro momento. Sin embargo, este tipo de cosas requiere un tratamiento especial. ¿Por qué? Porque tendrás que hacer algo para que ese “otro momento” exista. Dicho de otra forma, tendrás que volver sobre ellas en algún momento futuro para decidir qué hacer: dejarlas donde están, eliminarlas o, por el contrario, hacer algo con ellas. Esta decisión de dejar las cosas “aparcadas” para decidir más adelante sobre ellas tiene un nombre en GTD: Incubarlas.

El tratamiento que hay que dar a las cosas que se archivan es radicalmente distinto del que hay que dar a las cosas que se incuban. Por otra parte, la “incubación” de un volumen elevado de cosas requiere de estrategias adecuadas para gestionarlas de forma efectiva. Pero todo esto lo veremos más adelante.

Por ahora, quédate con esto: En GTD, con las cosas de las bandejas de entrada que no requieren acción se puede tomar una de estas tres decisiones: Eliminarlas, Archivarlas o Incubarlas.

Redes Productivas con OPTIMA12: Adiós al Problema del Gorrón

En 1965, Mancur Olson publicaba “La lógica de la acción colectiva: bienes públicos y la teoría de grupos“, obra en la que plantea el conocido “problema del gorrón“, también llamado “problema del polizón” (“free-rider problem”, en inglés). Al igual que la teoría de juegos, se trata de uno de los temas a los que no he dejado de dar vueltas desde que los descubriera en la facultad gracias a mi profesor de Cambio Social por aquel entonces, Enrique Gil Calvo, un auténtico crack con el que disfruté y aprendí un montón.

De forma resumida, lo que Olson viene a decir es que las personas integrantes de un grupo que actúa colectivamente se ven tentadas a actuar como “gorrones”, es decir, a aprovecharse de los esfuerzos de las demás personas, siempre que los beneficios obtenidos por el grupo se distribuyan entre todo el grupo. Por el contrario, si los beneficios del grupo se reparten únicamente entre las personas que han contribuido activamente a su consecución, entonces la tentación de actuar como “gorrón” se desvanece.

Para entendernos, gorrón es cualquier persona que se aprovecha de los esfuerzos ajenos sabiendo que ello no va a conllevar repercusiones negativas a la hora de beneficiarse del esfuerzo colectivo. Si alguna vez has escuchado eso de “ya habrá alguien que lo haga”, probablemente estabas ante un gorrón.

Lo que plantea Olson es que los grupos grandes se encuentran con costes relativamente altos a la hora de organizarse para actuar colectivamente, costes que incluyen los asociados al control social necesario para evitar que aparezcan gorrones. Por el contrario, en los grupos pequeños estos costes son mucho menores.

Del mismo modo, en un grupo grande, el beneficio per capita en caso de obtenerse el resultado deseado es generalmente menor que en un grupo pequeño, ya que hay que repartirlo entre más personas.

Si tenemos en cuenta todo lo anterior, veremos que el incentivo para contribuir en un grupo disminuye en la medida que el tamaño del grupo aumenta y por eso los grupos grandes tienen mayores problemas a la hora de trabajar por un interés común que los grupos pequeños.

Entender bien en qué consiste, cómo opera y, sobre todo, como evitar el problema del gorrón es para mí un requisito fundamental para poder abordar de forma rigurosa el análisis de la productividad organizativa, ya que su existencia impacta considerablemente en la eficacia y la eficiencia de las organizaciones del conocimiento.

Esto es así porque, como ya he comentado en numerosas ocasiones, en las organizaciones del conocimiento la productividad depende cada vez menos de los procesos y las tecnologías y cada vez más de sus personas, hasta tal punto que podría afirmarse que la productividad de las organizaciones del conocimiento es el resultado agregado de las productividades individuales de las personas que integran la organización.

Cualquiera que trabaje o haya trabajado en una gran organización sabe que en todas ellas hay gorrones. Y esta situación es hasta cierto punto inevitable porque, más que algo achacable a las personas, está muy directamente vinculada al tamaño de la organización, que lo propicia. Es más, los sistemas que formalizan estructuras de control no social, como son las jerarquías, potencian aún más este fenómeno, ya que a los gorrones se suman los pelotas.

Cuando las organizaciones se quejan de que sus empleados no están suficientemente “engaged” o comprometidos, lo que realmente están diciendo es que el impacto del “problema del gorrón” está alcanzando proporciones preocupantes. Tengo desde hace años un post a medio terminar sobre cómo el problema del gorrón afecta, y afectará cada vez más, a la situación de las organizaciones actuales, así que cualquier día me animo y lo acabo de una vez 😉

Una de las ventajas de las redes productivas frente a las grandes organizaciones jerárquicas es su carácter fractal, lo cual les posibilita alcanzar un tamaño considerable sin por ello perder la “dimensión humana” que permite mantener bajos los costes de control colectivo. Llevado al extremo, en un grupo de dos (díada), el problema del gorrón rara vez es un problema porque el control mutuo es muy fácil y sin apenas coste.

En OPTIMA12® trabajamos teniendo muy en cuenta todo lo anterior y utilizamos dos conceptos directamente relacionados con ello. Son los conceptos de “fractal productivo” y de “productividad P2P“, conceptos sobre los que, en su momento, también escribiré con mucha más profundidad.

Por ahora, la idea principal es que, cuanto menor es el grupo, mayor es la necesidad que sienten las personas que lo forman de expresar su interés genuino de forma constante e inequívoca, demostrando al resto del grupo que su compromiso con el objetivo común es auténtico. Por eso podemos afirmar que las redes productivas son en realidad redes de intereses a partir de los cuales se tejen compromisos.

Estos espacios de compromiso resultan de por sí bastante disuasorios para los gorrones. Sin embargo, en OPTIMA12® vamos un paso más allá y establecemos un mecanismo de feedback que además posibilita el aprendizaje y la mejora continua. Este mecanismo de feedback opera dando visibilidad a la red sobre cuales son los compromisos concretos alcanzados entre los nodos y cuál es en cada momento el grado de cumplimiento de los mismos. De esta forma se establece una dinámica en la que los nodos ajustan, matizan y renegocian los compromisos alcanzados las veces necesarias hasta asegurar su cumplimiento, contribuyendo así a decir definitivamente adiós al problema del gorrón.

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