Cambiar el Paradigma del Cambio

Escribía hace unos meses acerca de los mitos y leyendas sobre gestión del cambio, un tema que, como comentaba en dicho post, me lleva fascinando desde los comienzos de mi carrera profesional.

Se han vertido ríos de tinta, física y digital, sobre gestión del cambio y, a pesar de ello, creo que sigue siendo uno de los grandes asuntos pendientes de resolver, tanto para las organizaciones en general como para los profesionales que se dedican a ello.

¿Qué pasa con el cambio organizativo que lo ha convertido en uno de los principales “puntos de dolor” para las personas que lo viven? ¿A qué se debe que el cambio que finalmente se produce en las organizaciones rara vez coincida con el cambio que buscaban y deseaban quienes lo promovieron? ¿Qué se está haciendo mal en gestión del cambio para que, además de no funcionar, cause tanto malestar?

Las aproximaciones a la gestión del cambio son múltiples y muy diversas o, al menos, eso es lo que podría parecer a primera vista. Sin embargo – y ahí radica parte del problema que estamos sufriendo – esta supuesta diversidad no existe.

Porque, en realidad, las aproximaciones a la gestión del cambio son básicamente dos: quiénes creen que el cambio se puede gestionar y quiénes creen que el cambio simplemente se puede posibilitar. Dicho de otro modo, quienes se consideran agentes del cambio y quienes se consideran catalizadores del cambio. Esto simplifica mucho las cosas y ayuda a comprender por qué pasa lo que pasa.

La aparente diversidad de aproximaciones al cambio lo es por tanto solo en la superficie. Lo que se percibe como distinto es la diferencia en matices pero la creencia que subyace en la mayoría de las aproximaciones es común: el cambio deseado se puede lograr actuando sobre las personas.

Entramos así en un debate insustancial sobre el nivel idóneo de intervención, que a nada práctico conduce. En función de la mayor o menor humildad de quién promueva el modelo de actuación, se utilizará un verbo u otro pero todos ellos implican lo mismo: actuar sobre las personas para que cambien.

Sin ánimo de ser exhaustiva, una posible lista de verbos que emplearían las personas que actúan desde estas aproximaciones, ordenados de mayor a menor “intervencionismo”, sería: forzar, imponer, obligar, implementar, liderar, convencer, inducir, influir, motivar, seducir o facilitar. En el fondo todos significan lo mismo y ninguno de ellos funciona. Es cierto que pueden llegar a funcionar temporalmente, mientras se mantienen artificialmente alteradas las condiciones del sistema, pero tan pronto desaparecen las condiciones alteradas, el sistema vuelve a su posición anterior, luego no se ha producido ningún cambio real.

El paradigma de la gestión del cambio es otra reliquia del siglo pasado equiparable al de la gestión del tiempo o al de la gestión de proyectos. Teorías obsoletas que han evidenciado una y mil veces que no funcionan y que a pesar de ello se siguen usando.

Ni se gestiona el cambio, ni se gestiona el tiempo ni se gestionan los proyectos. Lo que realmente se gestiona son espacios, atención y acciones. Y mientras se siga usando el lenguaje equivocado, difícilmente cambiará la situación, ya que el lenguaje define paradigmas y los paradigmas se viven como realidades.

La nueva aproximación a la gestión del cambio, aún muy minoritaria, opera en un paradigma bien distinto, mucho más humilde y, precisamente por ello, mucho más realista: no se puede lograr el cambio actuando sobre las personas. Únicamente se puede actuar sobre el entorno en el que operan esas personas, ayudando a crear los espacios adecuados y las condiciones idóneas para que el cambio sea posible y se produzca. Y siempre siendo conscientes de que, aún así, el cambio podría llegar a no producirse nunca, ya que las personas cambian únicamente si quieren.

Uno de mis profesores de la Facultad de Sociología me dijo una vez:  “Cuando, hablando de personas, alguien te diga que algo determina algo, desconfía de ello. Las personas no son robots. Nada determina nada en nadie. Algo puede condicionar algo en alguien pero nunca determinarlo“. Cada día me doy más cuenta de la enorme sabiduría que encierra esta frase.

Han pasado más de veinte años desde entonces y desgraciadamente se ha avanzado muy poco. Si se quiere ayudar realmente a que las organizaciones cambien y se adapten a la nueva realidad, lo primero que hay que hacer es evolucionar como personas y como catalizadores – que no agentes – del cambio. Y, para ello, el primer paso es revisar los sistemas de creencias desde los que se está actuando y asegurar que se cuenta con sus últimas versiones actualizadas.

Las personas hacen lo que hacen porque creen lo que creen, pero también creen lo que creen porque hacen lo que hacen. El problema es que mucha gente siempre hace lo mismo en lugar de probar otras cosas. Y eso sucede porque, para probar otras cosas, hay que cambiar primero el paradigma. Dicho de otro modo, es imprescindible actualizar la cartografía mental. Y si alguien me preguntara por dónde empezar, lo tendría muy claro: lo primero de todo es cambiar el paradigma del cambio.

26 comments to Cambiar el Paradigma del Cambio

  • Hola Jose Miguel,

    Se habla tanto del cambio, del paradigma del cambio y en cambio tan poco del cambio de qué, el cambio para qué. Permíteme este juego de palabras.
    Se da por hecho este aspecto, parece que todo el mundo tiene muy claro para que es el cambio y en cierto modo así es, la cuestión a mi modo de ver, es que cada Persona tiene claro su propio “para qué” y es ese y no el de otros el que actúa como catalizador para cambiar/evolucionar de un modo efectivo.
    Y esto sucede en todos los ámbitos, como bien dices cualquier actuación sobre las Personas para que cambien, puede resultar eficaz, pero no será eficiente en tanto en cuando su motivación para el cambio venga impuesta y se desalinee con su “para qué” como individuo.
    Tal vez sería provechoso preguntar a las Personas de una organización: ¿para qué es el cambio que promueve su empresa? Las respuestas, cuando menos, serían interesantes para los promotores de dicho cambio.

    Un fuerte abrazo,
    Angel

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Gracias Ángel. Las respuestas serían realmente interesantes 🙂 A menudo ese “para qué” no es conocido ni compartido por las personas sujetas al cambio, así que tampoco debería extrañar que luego pase lo que pasa.
      Un fuerte abrazo,
      JM

  • Pedro Muro
    Twitter: arpcalidad

    Hola José Miguel,

    Extraordinario artículo que profundiza en el gran problema del cambio (si me permites el juego de palabras).

    Nos conocemos y ya sabes a lo que me dedico 🙂

    Todas mis intervenciones en las empresas conllevan cambios, pero siempre les “prevengo” de lo mismo. Yo no voy ha hacer ningún cambio.

    Lo único que puedo hacer es ayudarles a crear las circunstancias, estructuras, etc (llamémosle como queramos) para que sean ellos los que “cambien” (si es que quieren).

    Pero de todo el artículo lo más importante (a mi modo de ver) es la transformación de nuestros modelos mentales en la empresa.

    Demasiadas veces he visto “procesos de cambio” en lo que cambia es sólo la fachada, es decir seguimos haciendo lo mismo de otra manera.

    Creo sinceramente que el primer paso para cambiar, innovar, etc. (otra vez las palabras de moda), es preguntarse “para qué” y “para quién” hacemos las “cosas” en la empresa.

    Sin este planteamiento el cambio no es posible.

    Eso si, en mi humilde opinión.

    Abrazos mil.

    Pedro

  • pcanal

    De verdad que este es el mejor blog sobre productividad que conozco, y soy asiduo de unos cuantos.
    Excelente artículo Jose Miguel!!
    Como siempre vas más allá y aportas una visión realmente profesional. Además, leerte siempre es ameno.

  • Muchas gracias José Miguel. Con tus post y experiencia consigues que cambien nuestros paradigmas. A los que nos gusta leer para mejorar, nos viene bien tu lucidez para enfocar nuestro trabajo. Hoy he cambiado mi visión del cambio 🙂

  • Me ha gustado tu reflexión! Hace tiempo que dejé de usar la palabra “cambio” porque:
    1. Crea de saque anticuerpos en el oyente: “atención, a ver qué ME va a cambiar!”
    2. Lo pone a la defensiva porque interpreta que estás cuestionando SU buen hacer: “hemos llegado hasta aquí gracias a hacer las cosas como siempre!”
    3. En cuanto te descuidas caes en discusiones bizantinas: “..cómo siempre? Pero, si la vida es cambio!” …repasas el histórico de grandes cambios en la historia de la humanidad, en la empresa … Y terminas recordándole que lo único inmutable son las momias de egipto!
    4. Requiere de muchas explicaciones: “qué vamos a cambiar, para qué, por qué, cómo, en plazos, quién nos ayudará en el viaje (porque siempre hay alguna consultora con su benchmark), etc, etc,…
    En resumen, si hablas de “cambio” pierdes un tiempo irrecuperable que se podría haber invertido en adecuar la compañía al nuevo contexto para sobrevivir, según el principio Darwiniano de Evolución.
    Hoy, el nuevo contexto es internet. Y la supervivencia pasa por la “agenda digital” de la compañía. Para muchas empresas medianas y grandes en España y en el mundo, su mayor reto es aprender a desenvolverse en el mundo digital. Evidentemente, tienen que construir una nueva aproximación al cliente y desarrollar nuevas formas de trabajo (entre otros aspectos).
    No hay que “gestionar el cambio”, hay que construir el “new normal” y operativizarlo en la empresa como un proyecto más de IT, marketing, producción, legal, etc

  • Hola Jose Miguel. En esencia creo que las personas están diseñadas para cambiar, solo basta con mirar nuestra historia reciente (máquina a vapor….tablet) y a reciente me refiero 100 años; es una cuestión genética si se quiere. En las organizaciones pasa igual pues están conformadas de personas. Si pensamos en alineación: personas en la base (cultura Organizacional), estuctura, estrategia y objetivos a alcanzar; esto nos demuestra que siempre habrá un cambio, la idea es que sea planeado y con unidad de dirección. Esto sólo se da en la cultura de la empresa, en su personalidad, en darle una direccion al pensar, al sentir y finalmente al actuar. El cambio siempre esta ahí en distintas dosis.

    saluds cordiales
    Walter

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Gracias Walter. Coincido contigo en que el cambio está ahí. Para mí, uno de los problemas es decidir cuál es el cambio correcto o, mejor aún, el cambio idóneo. Tradicionalmente se ha venido pensando que esa decisión corresponde únicamente a los directivos porque “ellos son los que saben”. Sin embargo yo creo en la inteligencia colectiva. El talento que encierran las organizaciones es enorme y muy desaprovechado. Si se libera y canaliza debidamente, estoy seguro de que la calidad de las decisiones sobre qué cambiar y cómo mejoraría y, con ello, también mejoraría el cambio o, mejor dicho, los resultados obtenidos gracias a ese cambio.
      Saludos cordiales.
      JM

  • Hola Jose Miguel,

    Muy buena reflexión. Al final las organizaciones son un conjunto de sistemas que crean una serie de incentivos (virtuosos o viciosos) que condicionan el comportamiento de las personas.

    Como dices obligar a cambiar comportamientos, ignorando estas estructuras de incentivos es ridículo. Lo único que podemos hacer es diseñar los incentivos del sistema según los objetivos que queremos conseguir.

    Todo un reto, sobre todo si tenemos en cuenta que los sistemas de las organizaciones están optimizados para sacar el máximo rendimiento a un modelo de negocio determinado.

    Pero esto ya es otro tema.

    Un saludo y gracias por estas reflexiones

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Muchas gracias Ramón. Soy poco partidario de “incentivos diseñados”. Los considero más del “café para todos” que ya sabemos que no funciona. Lo que para mí puede ser un incentivo fantástico para ti puede ser cero incentivador… Más que con incentivar, crear las condiciones del cambio significa implicar a las personas desde el origen del propio cambio.
      Un saludo.

      • Hola Jose MIguel,

        Creo me he explicado mal. Cuando hablo de incentivos no hablo de premios, ni bonuses ni medallas.Me refiero al hecho de que toda organización tiene sistemas (estructuras) que nos guste o no crean incentivos naturales (buenos, malos, regulares) que favorecen ciertos comportamientos. Tal vez se le llame “cultura” (no soy ningún experto y puede ser que este mezclando cosas)y como dices “implicar a las personas desde el origen en el propio cambio” es probablemente lo ideal.

        La cuestión es como. Esta claro que empezar de cero no se puede y cambiar las reglas a mitad del partido no gusta.

        Gracias una vez mas por tu respuesta.

        saludos

        • Jose Miguel Bolivar
          Twitter: jmbolivar

          Hola Ramón. Disculpa mi despiste. Te entendí mal. El cómo es relativamente sencillo si se encuentra el “punto de apoyo” necesario. Básicamente, creando unas condiciones de laboratorio en las que, al menos de forma temporal, se den las condiciones necesarias para que el cambio se produzca. El cambio está ahí, siempre latente. No hace falta hacer nada sino precisamente lo contrario, dejar de bloquearlo. Cuando la evidencia demuestra con hechos que la situación post-cambio es mejor que la pre-cambio, entonces quedan pocos argumentos para seguir bloqueando el cambio.
          Saludos.

  • El problema de la gestión del cambio es esa, que los gestores se creen en la necesidad de generar y controlar el cambio, sin preguntar a las personas que va a afectarles el cambio. Es por eso que tras iniciar el cambio, poco a poco la inercia hace que todo vuelva a realizarse a la antigua usanza.

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      100% de acuerdo contigo David. El problema es que los gestores sobran. Lo que hacen faltan son facilitadores. Como dice un conocido anuncio, gente que entienda que “ellos no son los protagonistas” 😉
      Por cierto, me ha encantado tu post El cambio me deja frío

      • Creo que la figura del gestor como fiscalizador de actividades tiene que cambiar su posicionamiento en la empresa. Creo que se está reclamando a gritos una figura que yo llamaría coordinador de acciones por contexto, estoy preparando una entrada para explicarlo en detalle. Creo que es un poco diferente al concepto de facilitador que también veo muy necesario.
        El problema es que el fiscalizador tiene un poder muy grande y provocar un cambio les genera auténtico pavor.
        Mil gracias José Miguel.

        • Jose Miguel Bolivar
          Twitter: jmbolivar

          Gracias a ti, David. Ese es precisamente el problema, que el afán por controlar produce parálisis y afecta muy negativamente a la productividad. El facilitador del que hablo sería simplemente un paso más hacia adelante en la misma línea del coordinador que tú propones.
          Un saludo.

  • Información Bitacoras.com

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