Liderar es Distinto de Incordiar

90% de lo que llamamos “management” consiste en poner difícil a la gente que haga su trabajo

Peter Drucker

En el post que escribía hace algunas semanas sobre las 3 caras del liderazgo, compartía mis reflexiones sobre la esencia, la estética y las perversiones del liderazgo. Hoy me gustaría complementar aquel post con algunas reflexiones adicionales sobre el abismo que normalmente separa la realidad práctica que se vive en las organizaciones de lo que habitualmente escuchamos en los grandilocuentes discursos de marketing sobre liderazgo.

Las teorías sobre liderazgo que se manejan a nivel empresarial abusan de la épica. Se construyen, sobre todo, a base de cosmética, sin apenas sustancia. Y esta tendencia va a peor. Demasiados discursos “facilones”, con mucho storytelling y poca información útil, y muy pocos con contenido relevante y aplicable sobre qué hay que hacer (y que no) y aún menos sobre cómo hacerlo.

Si todo quedara ahí, tendría un pase. El problema es la basura carga ideológica que llevan por debajo. Mentira tras mentira. En cantidades industriales. Lo que más me sorprende es que haya gente que siga escuchándolas y, sobre todo, que haya gente que siga creyéndoselas.

Dicen que los líderes son necesarios porque alguien tiene que motivar, inspirar, transformar, innovar, gestionar el compromiso… ¿Seguro? Me encantaría saber qué piensan las personas que trabajan en las organizaciones sobre en qué medida sus “líderes” motivan, inspiran, transforman, innovan o gestionan el compromiso…

El feedback que a menudo me llega es precisamente el contrario. Los “líderes” de la organización, a todos los niveles, acaban convirtiéndose a menudo en la peor pesadilla para mucha gente. A día de hoy son sin duda una de las fuentes principales de preocupaciones, interrupciones, frustración, desorientación y estrés. La gente es feliz cuando su jefe desaparece.

Me deja perplejo que nadie haga nada ante una situación como esta. Porque hablamos de una situación generalizada. Es un discurso políticamente incorrecto pero no por ello menos real y ubicuo. Si preguntas a la gente en las organizaciones qué cambio le ayudaría a ser más productiva, en la mayoría de los casos sería “no tener jefe”. Si la realidad es así, ¿quiénes ganan entonces con todas estas fantasías sobre el liderazgo?

Seamos serios, por favor. La mayoría de la gente no necesita ni que la motiven, ni que la inspiren, ni que la transformen ni que la innoven… Lo único que la gente necesita es que le digan claro qué se espera de ellas, para qué va a servir que lo hagan y que se trate de algo coherente y con sentido. La gente necesita que le den los medios para hacer lo que le piden y plazos razonables para poder hacerlo con un mínimo de calidad. La gente necesita que no le cambien las prioridades constantemente y que no la interrumpan cada 10′. En resumen, la gente necesita, sobre todo, claridad, recursos y que la dejen trabajar en paz.

Las personas que trabajan en el trabajo del conocimiento no necesitan líderes ni jefes. Necesitan autonomía, maestría y propósito. Y también necesitan saber que cuentan con ayuda real, que cuando se encuentran con un problema o carecen de algo imprescindible para llevar a cabo su trabajo, su “líder” es su persona de confianza, aquella a la que poder pedir ayuda en lugar de ser el principal problema a superar.

Peter Drucker lo dijo de forma clara y precisa: “El trabajador del conocimiento no puede ser supervisado ni de cerca ni en detalle. Simplemente puede ser ayudado“. Este es el único liderazgo necesario en el trabajo del conocimiento. ¿Por qué nos empeñamos entonces en seguir diciendo a los managers que tienen que hacer esto y lo otro en lugar de decirles simplemente “lo único que tienes que hacer es ayudar a tu gente a hacer su trabajo“? A lo mejor es tan fácil como preguntar a las personas qué necesitan en lugar de decidirlo por ellas.

Si los “líderes” asumieran que su papel es ayudar, las personas y las organizaciones en general ganarían un montón. Entonces, ¿por qué no lo hacemos? Porque liderar en el trabajo del conocimiento es muy fácil. Tan fácil como preguntar y ayudar. Tan fácil como no incordiar.

10 comments to Liderar es Distinto de Incordiar

  • Daniel Grifol
    Twitter: danielgrifol

    Excelente artículo maestro.

    Sin embargo, en esta ocasión no estoy de acuerdo del todo y me gustaría comentarlo.

    Yo considero que desde el momento en el que varias personas forman un equipo para alcanzar un fin común, hace falta alguien que los lidere, visto el liderazgo desde la óptica de la coordinación y el establecimiento de metas colectivas.

    La solución no pasa por no tener jefe. Todos los experimentos de holocracia y organización estrictamente horizontal en los que he participado han sido un absoluto trabajo. Si bien es cierto que se obtienen mejores resultados sin jefe que con un mal jefe.

    En mi modesta opinión la solución de muchas organizaciones pasa por tener jefes que sepan hacer bien su trabajo cuando les corresponde y no esté obsesionados con controlar el trabajo de los demás. Esa no es la labor de un jefe.

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Muchas gracias Daniel. Estoy totalmente de acuerdo contigo. Si se quiere que un equipo funcione, hace falta un jefe. Sin embargo, en las redes no hay jefes porque entonces no serían redes sino equipos. La holacracia es una estructura jerárquica, por horizontal que sea, y por tanto precisa de jefe o lo normal es que funcione mal o no funcione.
      Hay organizaciones en las que la solución tal vez sea la que comentas y otras organizaciones en las que la solución es cambiar la estructura por otra, por ejemplo una red.
      Un abrazo!

  • Daniel Grifol
    Twitter: danielgrifol

    Interesante respuesta…
    Tu crees que las redes deben ser coordinadas por una persona especifica o pueden organizarse de otra manera?
    Un abrazo!

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Gracias 🙂 Yo creo que las redes pueden coordinarse de diversas formas, siempre en función de cuál sea la óptima para la consecución del objetivo del proyecto. En las redes también existe el liderazgo pero se trata de un liderazgo meritocrático, un liderazgo que los nodos de la red otorgan a un nodo en concreto en un momento concreto y para un fin concreto, porque entienden que es la persona idónea por conocimientos, experiencia, competencias, etc. para ello. En un momento dado puede haber distintas personas liderando distintos aspectos del proyecto. Tiene lógica porque nadie sabe de todo. El reto que plantea el trabajo en red es que las personas han sido educadas por el sistema educativo para trabajar en jerarquías. No estamos suficientemente acostumbrados a ejercer el liderazgo ni a trabajar con la autonomía y la responsabilidad que exigen las redes productivas. Pero eso no significa que la red como estructura no funcione o no sea viable. Simplemente hay que aprender a trabajar en red (sorry por el “tocho-respuesta” 😉
      Abrazo!

  • Amalio Rey
    Twitter: arey

    Hola, JM:
    A mí, como te puedes imaginar, todo esto me parece bien. Como concepto, visión o modelo a conseguir, es el óptimo que yo también me planteo. Pero a mí la realidad, que es muy muy testaruda (y compleja), cada vez me dice más que esta historia de no tener “jefes” solo funciona en muy determinadas circunstancias. Creo que ese modelo necesita como requisitos para su viabilidad: 1) gente con vocación de empoderarse, con madurez, y cierta cultura de autogestión (me consta que hay mucha gente que no es así, y que no le apetece ser asi, no por una carencia de aPtitud, sino de aCtitud), 2)un contexto empresarial que no sea demasiado competitivo en plazos, productividad y resultados (esto introduce una hiper-tensión que no favorece la emergencia de conexiones laxas y naturales como las que tú -y yo- proponemos), 3)un tipo de trabajo o proyecto que requiera unas dinámicas de interacción,de trabajo en grupo, que saquen provecho del modelo reticular (creo que hay ciertos trabajos, técnicamente hablando, que se benefician poco del modelo en red).
    Por ejemplo. Me consta que a veces (más de lo que a uno le gustaría) hay que “supervisar”, cuando la “ayuda” no es suficiente. Que uno intente siempre “ayudar primero” me parece una buena premisa, pero siendo realistas, el contexto es el que es, y a menudo tenemos que encontrar un equilibrio entre ayudar e intervenir (incluso “incordiar”). Con ciertos tipos de personas y trabajos (insisto, los dos factores son importantes), lo primero es suficiente. Pero con otros, hay que meter dosis de lo segundo en la coctelera.
    Estoy de acuerdo con el espíritu de lo que dices aquí (faltaba más), pero me gustaría matizar la diversidad de situaciones que pueden darse, y lo importante que es ser realistas a la hora de recetar soluciones. No todo se resuelve con la cultura de red, y eso a mí me consta de frustraciones personales. Pero igual el fallo está en que no he sabido hacer bien las cosas. Un abrazo, maestro 🙂

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Hola Amalio. Muy de acuerdo. Ni todo el mundo sabe/quiere/es capaz de trabajar sin jefe ni todos los trabajos son susceptibles de hacerse en red. Eso es obvio y no seré yo quién diga lo contrario. Cuando el foco está en la ejecución, los jefes suelen ser necesarios. Sin embargo hay entornos en los que la ejecución, siendo imprescindible, no es la clave del proceso. En ocasiones es aún más importante crear, innovar, decidir, etc. que ejecutar. Ahí es donde los jefes se convierten en cuellos de botella. Lo que digo en el post es real. Los jefes se han convertido hoy día en uno de los principales obstáculos para que la gente haga su trabajo. Esto lo decía ya Drucker hace años y yo me reafirmo en ello porque en ocasiones lo he padecido.
      No sabemos trabajar en red. Ni nos han enseñado a hacerlo ni tenemos experiencia haciéndolo. El sistema educativo forma para trabajar en sistemas jerárquicos, no en redes. Yo ando actualmente investigando y experimentando con redes productivas y espero con ello aprender mucho y constatar o falsar muchas de las teorías que aquí expongo. Pero, hasta ahora, la sensación que tengo es que cuando trabajamos en red tendemos a utilizar dinámicas de equipo. ¿De qué nos sorprendemos entonces cuando no funcionan? ¿Significa eso que la red no funciona o que no sabemos cómo hacer para que funcionen? Porque si algo tengo claro es que “migrar” las dinámicas de equipo a las redes es un error metodológico de magnitudes colosales y en todos los sentidos. Vamos, que no funciona porque es imposible que funcione.Por eso, mi “obsesión” ahora es aprender a trabajar en red, porque estoy convencido de que, al menos en el trabajo del conocimiento, es el futuro.
      Abrazo, maestro 🙂

  • Información Bitacoras.com

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