Roles en Red: Liberemos al Talento del Puesto de Trabajo

Una vez dicho adiós para siempre al puesto de trabajo, es el momento de pensar qué va a haber en su lugar en las organizaciones protagonistas de esta Tercera Revolución Industrial en la que nos estamos adentrando. Porque el puesto de trabajo ha jugado su papel y aunque ahora haya quedado obsoleto, ha sido un papel clave, que probablemente contenga elementos que se pueden y deben aprovechar.

En términos productivos, llevo tiempo diciendo que el gran cambio que veremos durante el siglo XXI es la evolución desde una productividad basada en estructuras, tecnologías y procesos a otra productividad centrada en las personas. Una nueva productividad, adaptada específicamente al trabajo del conocimiento, que no solo potencia enormemente las mejoras de eficacia y de eficiencia, sino que también posibilita la felicidad de los seres humanos, en la medida que dota de sentido y significado a su trabajo, recuperando así en parte el papel que tradicionalmente ha jugado la empresa como eje vertebrador de nuestras vidas.

En un modelo productivo en el que las personas son un recurso más, es comprensible que el puesto anteceda a la persona. La organización analiza sus necesidades y, a partir de ello, identifica las soluciones. Parte de estas soluciones pasa por contar con posiciones en la estructura que se encarguen de desempeñar determinadas funciones y de jugar determinados papeles en la organización. Las posiciones de coordinador, auditor, técnico, supervisor, etc. no solo conllevan responsabilidades y tareas, sino que también conllevan roles.

Las organizaciones tradicionales son excesivamente rígidas para poder hacer frente con éxito a la nueva realidad debido a la gran limitación que representan las estructuras jerárquicas. Una nueva realidad que exige, por encima de todo, capacidad y rapidez de adaptación. Las organizaciones tradicionales se crearon pensando en la ejecución intensiva a largo plazo, no para la evolución y el cambio constantes. En ese antiguo escenario, se entiende que los roles se asociaran a determinados puestos de trabajo ya que, en los orígenes, estas organizaciones operaban en entornos relativamente estables y predecibles, que permitían prever en gran medida las necesidades y planificar las actividades de forma acorde con ellas.

Pero el mundo ha cambiado y las necesidades también lo hacen, a menudo a una velocidad vertiginosa. Que una posición de la organización tenga asociado uno o determinados roles de forma predefinida y estática, no solo es absurdo a día de hoy sino también muy ineficiente. Entonces, ¿por qué no ha cambiado esto todavía?

Creo que, como suele ocurrir, parte del problema está en que las viejas organizaciones son viejas precisamente porque siguen viviendo en sus viejos paradigmas. En este caso concreto, en el paradigma en el que roles y estructura van unidos, hasta tal punto que la estructura, es decir, los puestos, definen los roles.

En realidad esto nunca ha sido así. Por encima de los idílicos modelos organizativos, está la realidad. Y la realidad es que un mismo puesto cambia completamente en función de la persona que lo ocupa. Aunque un determinado puesto tenga asociados determinados roles, que esos roles se jueguen y se jueguen bien va a depender enormemente de la persona que ocupa el puesto.

El otro gran error, el que se está haciendo cada vez más evidente, es que los roles no son la estructura. Hay roles que es necesario desempeñar para que los resultados se produzcan. Pero pretender que esos roles tengan que estar asociados de manera estática a determinados puestos no es más que otra consecuencia de la obsesión por el control.

Durante mi anterior etapa profesional, tuve la suerte de conocer y aplicar el Modelo de Roles de Belbin, un modelo que, aunque por razones de marketing habla de “equipos”, en realidad es un modelo idóneo para el trabajo en red. Lo que Meredith Belbin puso de manifiesto después de exhaustivas investigaciones es que para que los grupos humanos sean capaces de alcanzar resultados con un alto rendimiento, es necesario que se jueguen una serie de roles en el grupo. Un dato importante es que los roles los puede jugar cualquiera, siempre y cuando sean jugados por alguien. Evidentemente, esto echa completamente por tierra la creencia de que el rol lo define el puesto y viceversa.

Además, Belbin demostró que:

  1. Una misma persona puede jugar distintos roles según las circunstancias
  2. Un mismo rol puede ser jugado por distintas personas según las circunstancias

Ambas demostraciones no solo corroboran lo absurdo de asociar puesto y rol sino incluso persona y rol. Cuando esto se entiende, una de las conclusiones inmediatas a las que se llega es al despilfarro de talento que tiene lugar en las organizaciones clásicas: roles que no se juegan porque las personas en los puestos que deberían jugarlos no se sienten cómodas con ellos y porque, además, las que sí se siente cómodas con esos roles no pueden jugarlos porque sus puestos no se lo permiten. Un completo sinsentido.

Paz Garde, nuestra especialista acreditada en Metodología Belbin, está llevando a cabo experimentos muy interesantes en nuestra propia red OPTIMA LAB y, por ahora, los resultados están siendo muy positivos. También va a trabajar conjuntamente con Antonio José Masiá, nuestro especialista en proyectos, en ver cómo puede aplicarse el Modelo de Roles de Belbin a las nuevas metodologías de planificación de proyectos. Sobre todo esto tendréis oportunidad de leer en sus respectivos blogs. Personalmente, estoy convencido de que a estas primeras iniciativas les seguirán muchas otras, ya que los roles en red constituyen un campo con un enorme potencial de desarrollo, especialmente en el desarrollo de redes productivas.

En OPTIMA12® partimos del principio de que trabajar desde un enfoque de la productividad centrada en las personas conlleva aprovechar al máximo el talento y la inteligencia colectivas. Si alguien en la red es capaz de jugar bien un rol, debe jugarlo. Nos parece ridículo crear fronteras al talento en lugar de facilitar que fluya y aún más sabiendo que los roles en red son uno de los principales caminos hacia las organizaciones de un futuro que está a la vuelta de la esquina. El talento no puede seguir aprisionado en organizaciones-jaula. Liberemos al talento del puesto de trabajo.

Qué Significa Ser una Persona Organizada

Cuando de una persona se dice que “es muy organizada”, ¿qué se está diciendo realmente de ella? ¿Existe una única forma de “ser organizado” o hay varias? Ser una persona organizada y ser una persona ordenada, ¿significa lo mismo? ¿Se puede comparar el nivel de organización de distintas personas?

Afortunadamente, todas estas preguntas tienen respuesta. Una persona es organizada cuando cuando guarda sistemáticamente las cosas en función del significado que tienen para ella. Por ejemplo, si dejas lo que no te sirve para nada, ni te puede ser útil, en algún sitio distinto de la papelera o el cubo de basura, entonces eres una persona desorganizada. Si no guardas la información que necesitas para hacer una llamada telefónica de tal forma que esté fácilmente accesible a la hora de hacer esa llamada telefónica, entonces eres una persona desorganizada.

En general, las personas organizadas no necesitan invertir tiempo extra en encontrar lo que necesitan para hacer algo, ya que antes de guardarlo piensan en qué circunstancias van a poder necesitarlo y actúan en consecuencia. Lo anterior no es un juicio, sino la simple realidad. Si quieres gestionar lo que tienes que gestionar de forma eficiente y sin esfuerzo, entonces deberás guardar las cosas en función del significado que tienen para ti.

Los criterios de organización los define cada persona. En ese sentido, no existe una definición universal de “persona organizada”. Ningún criterio es mejor que otro ya que el significado que distintas personas pueden dar a una misma cosa puede ser distinto. Una consecuencia de esto es que la organización carece de un aspecto uniforme. Si una persona decide arrinconar un montón de cosas en un rincón de una habitación, porque todas ellas tienen en común que son cosas sobre las que no se quiere tomar una decisión en este momento, esas cosas están organizadas para esa persona. Lo que no sería organización es si en ese mismo rincón de la habitación se mezclaran cosas que son para tirar, con cosas con las que ya se ha decidido hacer algo y con otras sobre las que aún no se ha decidido nada.

Consecuencia directa de lo anterior es que orden y organización son cosas distintas. Tener los libros de la estantería ordenados por tamaño es orden; tenerlos por temática o por frecuencia o tipo de uso es organización. Esto es así porque el tamaño no influye en el significado mientras que la temática sí. Asimismo, limpieza y organización son cosas distintas. La limpieza tiene que ver con la higiene y, en menor medida, con la estética, pero no con la eficiencia. Se puede ser una persona limpia y ordenada y, a la vez, un auténtico desastre organizativo. Y viceversa. Lo anterior es importante tenerlo en cuenta porque no son pocas las personas que son tenidas por caóticas o desordenadas cuando, en realidad, cuentan con un buen sistema de organización.

La clave para ser una persona organizada reside en desarrollar el hábito de establecer relaciones entre significados y ubicaciones. La “basura” en un sitio, la “información” en otro, las “posibilidades” en otro, las “cosas que espero de otros” en otro y así sucesivamente. Uno de los motivos por los que la “lista única” que usan muchas personas es tan poco útil es porque la “lista única” es una lista desorganizada, ya que en ella suelen convivir una gran variedad de cosas con significados diversos.

Otro elemento importante de la organización es la accesibilidad. No solo es importante que las cosas con significados semejantes se encuentren en una misma ubicación, también es importante que esa ubicación resulte fácilmente accesible cuando es preciso acceder a ella. Si varias veces al día tienes que recorrer un largo pasillo para ir a consultar documentación de uso frecuente, eres una persona desorganizada, por mucho que tengas toda esa información guardada en un único sitio.

El resumen de todo lo anterior es que la organización consiste en guardar las cosas de tal forma que:

a) su ubicación guarde relación con su significado y
b) sea fácilmente accesible cuando se la necesita

Porque, a diferencia del orden, que tiene que ver con la estética, y de la limpieza, que tiene que ver con la higiene, la organización tiene que ver  únicamente con la eficiencia.

A Menos Jerarquía, Más Responsabilidad

El trabajo del conocimiento requiere tanto de la autonomía como de la responsabilidad
Peter Drucker

Uno de los principales obstáculos al que se enfrentan actualmente las organizaciones a la hora de mejorar su productividad, es la ignorancia de un principio básico fundamental del trabajo del conocimiento: “para ser productivas, las personas necesitan autonomía y responsabilidad“.

Esto no es precisamente una novedad. Peter Drucker lo dejó muy claro ya en 1999, cuando definió seis factores clave para la productividad personal de los trabajadores del conocimiento. Más recientemente, Dan Pink lo ha vuelto a poner de manifiesto, como puedes comprobar en esta charla TED. Pero ya sabemos por qué los managers no aprenden de management, así que tampoco deberíamos sorprendernos demasiado.

El problema es que la estructura actual de la mayoría de las organizaciones, es decir, la jerarquía, es un freno al desarrollo de la responsabilidad individual. Se da la paradoja de que la falta de compromiso por parte de sus profesionales de la que se quejan muchas organizaciones se ve favorecida, en gran medida, por la estructura jerárquica de esas mismas organizaciones.

Milgram demostró que “las personas toman decisiones irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad“. Esto convierte nuestras organizaciones en grandes “estructuras de irresponsabilidad“, por utilizar la expresión con la que Manel Muntada titula este excelente post, ya que, en última instancia, la responsabilidad recae sobre una única persona o, en su defecto, sobre un grupo muy reducido de personas.

En el trabajo en cadena, la responsabilidad individual es innecesaria e irrelevante. El papel que juega la persona se limita únicamente a obedecer y a ejecutar órdenes. La toma de decisiones no tiene sentido porque no hay nada que decidir; todo está decidido de antemano. El proceso define el rol de las personas y las personas tienen que jugar ese rol o, de lo contrario, el proceso deja de funcionar. La desobediencia tiene consecuencias inmediatas, en forma de amonestación o despido, ya que las consecuencias de la misma son evidentes y no se pueden ocultar.

En el trabajo del conocimiento, la responsabilidad individual es esencial. La persona no puede limitarse a obedecer y ejecutar órdenes. Constantemente se ve enfrentada a una multiplicidad de situaciones en las que se ve en la necesidad de decidir. Por muy pautado y definido que esté el puesto de trabajo, siempre hay que tomar decisiones, aunque puedan parecer simples y aparentemente intrascendentes. El proceso pierde la rigidez del trabajo en cadena y pasa a ser más una especie de hilo argumental, una estructura básica dentro de la que actuar. Siempre hay algún tipo de imprevisto, por pequeño que sea, y la forma de actuar ante ese imprevisto es decidida, sobre la marcha, por el profesional del conocimiento. A diferencia de lo que ocurre con el trabajo en lína de producción, las consecuencias de estas decisiones son con frecuencia imperceptibles a corto plazo o pueden ser diluidas de tal forma que es difícil relacionar causa y efecto.

Por otra parte, en la mayoría de los procesos de toma de decisiones hay variación en el riesgo que suponen las diversas opciones posibles. La decisión que se tome dependerá de muchos factores y uno de ellos es el grado de compromiso con el resultado que tiene la persona que toma la decisión. Si yo estoy comprometido con el resultado, es decir, si yo me siento responsable de que el resultado sea uno en concreto, mi decisión será probablemente distinta de si no estoy comprometido ni me siento responsable del mismo. Esto se hará aún más evidente en la medida que la decisión correcta para alcanzar el resultado conlleve algún tipo de riesgo.

Cuando las organizaciones se quejan de falta de compromiso, habría que preguntarse en qué medida son sus personas capaces de responsabilizarse de su trabajo. El paternalismo es una infección extendida en todas las organizaciones, y muy especialmente en los países de cultura latina, donde la figura del “micromanager” es particularmente abundante por desgracia. En la medida que las personas entienden que la responsabilidad última sobre lo que hacen recae sobre sus jefes, tanto para bien como para mal, tienden a desvincularse de las consecuencias de lo que hacen y se limitan a “salir del paso” o a “cubrir el expediente”, como vulgarmente se dice.

Para resolver este círculo vicioso, hay que atacar el problema de raíz, es decir, hay que ir desmantelando las jerarquías, haciéndolas evolucionar hacia otros tipos de estructura, como por ejemplo las meta-redes productivas. El papel de los “jefes” debe transformarse profundamente también, a la vez que ir acompañado de una transferencia formal y real de responsabilidad hacia las personas de sus equipos. Porque hasta que las personas no sean realmente responsables de su trabajo, con todo lo que ello conlleva de positivo y de negativo, el compromiso solo existirá por accidente o por intereses que poco o nada tienen que ver con la esencia del trabajo en sí.

Los retos a los que se enfrentan las organizaciones a día de hoy exigen profesionales maduros e independientes, no fieles sirvientes que ejecuten órdenes sin rechistar. Esos profesionales maduros e independientes son personas que se sienten responsables de lo que hacen porque están comprometidas con ello. Mientras no se les permita asumir esa responsabilidad, porque formalmente recae sobre sus superiores jerárquicos, el cambio difícilmente tendrá lugar. La solución puede no gustar pero la realidad se impone: a menos jerarquía, más responsabilidad.

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