A Menos Jerarquía, Más Responsabilidad

El trabajo del conocimiento requiere tanto de la autonomía como de la responsabilidad
Peter Drucker

Uno de los principales obstáculos al que se enfrentan actualmente las organizaciones a la hora de mejorar su productividad, es la ignorancia de un principio básico fundamental del trabajo del conocimiento: “para ser productivas, las personas necesitan autonomía y responsabilidad“.

Esto no es precisamente una novedad. Peter Drucker lo dejó muy claro ya en 1999, cuando definió seis factores clave para la productividad personal de los trabajadores del conocimiento. Más recientemente, Dan Pink lo ha vuelto a poner de manifiesto, como puedes comprobar en esta charla TED. Pero ya sabemos por qué los managers no aprenden de management, así que tampoco deberíamos sorprendernos demasiado.

El problema es que la estructura actual de la mayoría de las organizaciones, es decir, la jerarquía, es un freno al desarrollo de la responsabilidad individual. Se da la paradoja de que la falta de compromiso por parte de sus profesionales de la que se quejan muchas organizaciones se ve favorecida, en gran medida, por la estructura jerárquica de esas mismas organizaciones.

Milgram demostró que “las personas toman decisiones irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad“. Esto convierte nuestras organizaciones en grandes “estructuras de irresponsabilidad“, por utilizar la expresión con la que Manel Muntada titula este excelente post, ya que, en última instancia, la responsabilidad recae sobre una única persona o, en su defecto, sobre un grupo muy reducido de personas.

En el trabajo en cadena, la responsabilidad individual es innecesaria e irrelevante. El papel que juega la persona se limita únicamente a obedecer y a ejecutar órdenes. La toma de decisiones no tiene sentido porque no hay nada que decidir; todo está decidido de antemano. El proceso define el rol de las personas y las personas tienen que jugar ese rol o, de lo contrario, el proceso deja de funcionar. La desobediencia tiene consecuencias inmediatas, en forma de amonestación o despido, ya que las consecuencias de la misma son evidentes y no se pueden ocultar.

En el trabajo del conocimiento, la responsabilidad individual es esencial. La persona no puede limitarse a obedecer y ejecutar órdenes. Constantemente se ve enfrentada a una multiplicidad de situaciones en las que se ve en la necesidad de decidir. Por muy pautado y definido que esté el puesto de trabajo, siempre hay que tomar decisiones, aunque puedan parecer simples y aparentemente intrascendentes. El proceso pierde la rigidez del trabajo en cadena y pasa a ser más una especie de hilo argumental, una estructura básica dentro de la que actuar. Siempre hay algún tipo de imprevisto, por pequeño que sea, y la forma de actuar ante ese imprevisto es decidida, sobre la marcha, por el profesional del conocimiento. A diferencia de lo que ocurre con el trabajo en lína de producción, las consecuencias de estas decisiones son con frecuencia imperceptibles a corto plazo o pueden ser diluidas de tal forma que es difícil relacionar causa y efecto.

Por otra parte, en la mayoría de los procesos de toma de decisiones hay variación en el riesgo que suponen las diversas opciones posibles. La decisión que se tome dependerá de muchos factores y uno de ellos es el grado de compromiso con el resultado que tiene la persona que toma la decisión. Si yo estoy comprometido con el resultado, es decir, si yo me siento responsable de que el resultado sea uno en concreto, mi decisión será probablemente distinta de si no estoy comprometido ni me siento responsable del mismo. Esto se hará aún más evidente en la medida que la decisión correcta para alcanzar el resultado conlleve algún tipo de riesgo.

Cuando las organizaciones se quejan de falta de compromiso, habría que preguntarse en qué medida son sus personas capaces de responsabilizarse de su trabajo. El paternalismo es una infección extendida en todas las organizaciones, y muy especialmente en los países de cultura latina, donde la figura del “micromanager” es particularmente abundante por desgracia. En la medida que las personas entienden que la responsabilidad última sobre lo que hacen recae sobre sus jefes, tanto para bien como para mal, tienden a desvincularse de las consecuencias de lo que hacen y se limitan a “salir del paso” o a “cubrir el expediente”, como vulgarmente se dice.

Para resolver este círculo vicioso, hay que atacar el problema de raíz, es decir, hay que ir desmantelando las jerarquías, haciéndolas evolucionar hacia otros tipos de estructura, como por ejemplo las meta-redes productivas. El papel de los “jefes” debe transformarse profundamente también, a la vez que ir acompañado de una transferencia formal y real de responsabilidad hacia las personas de sus equipos. Porque hasta que las personas no sean realmente responsables de su trabajo, con todo lo que ello conlleva de positivo y de negativo, el compromiso solo existirá por accidente o por intereses que poco o nada tienen que ver con la esencia del trabajo en sí.

Los retos a los que se enfrentan las organizaciones a día de hoy exigen profesionales maduros e independientes, no fieles sirvientes que ejecuten órdenes sin rechistar. Esos profesionales maduros e independientes son personas que se sienten responsables de lo que hacen porque están comprometidas con ello. Mientras no se les permita asumir esa responsabilidad, porque formalmente recae sobre sus superiores jerárquicos, el cambio difícilmente tendrá lugar. La solución puede no gustar pero la realidad se impone: a menos jerarquía, más responsabilidad.

16 comments to A Menos Jerarquía, Más Responsabilidad

  • Buenas José Miguel,

    Estoy plenamente convencido de tu argumento. Por desgracia he visto directamente como se han desmoronado y se están desmoronando organizaciones debido principalmente a una mala gestión del compromiso y por tanto la responsabilidad. Las jerarquías no sólo ahogan cualquier posibilidad de cambio y por tanto mejorara dentro de las organizaciones sino que además lo hace cada vez menos accesible. La idea de desmantelar me parece formidable. Ir poco a poco haciendo convivir a modo de virus otras estructuras dentro de la organización para de esta forma se haga patente las carencias de tan anticuados criterios de management.

    Formidable post, claro y directo como siempre!

    Un abrazo!

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Muchas gracias Antonio José. El reto principal es, en mi opinión, es encontrar las formas adecuadas para transitar hacia la nueva situación sin afectar a los resultados de la organización. El modelo viral y escalable que comentas parece una buena aproximación a la solución.
      Un abrazo!

  • José Miguel,
    Estoy de acuerdo contigo, pero para llevarlo a cabo, debemos cambiar el status quo entre productores y gestores.
    El nivel de transparencia debe aumentar para hacernos responsables de aquellas ingratas tareas que nos imponen y que no se sabe para que sirven.
    Cómo me puedo comprometer en hacer un informe con un mínimo de calidad, cuando no sé para que sirve por mucho que me lo pida el jefe.
    Cómo es posible que tengamos que hacer el mismo trabajo en herramientas diferentes.
    Y para finalizar cómo puede ser que luego se tengan que hacer más informes para saber en que se pierde el tiempo.
    He empezado a escribir, y se me ha ido el santo al cielo…
    Hay que crear los espacios adecuados en los todos puedan acudir con el ánimo de aprender.
    Muchas ideas, muchos conceptos, muchisimo trabajo, pero sobretodo muchas ganas de progresar en ese camino.

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Hay que cambiar todo el modelo, de forma holística. Gran parte del problema actual es que los jefes intentan justificar su existencia con tareas de escaso o nulo valor para la organización, como lo de encargar informes para saber en qué se pierde el tiempo. Replantear la necesidad de jefes y estudiar, y sobre todo experimentar, otros modelos de organización más adecuados a las necesidades reales actuales, es un primer paso indispensable para dar con la solución al problema.

  • Definitivamente, las jerarquías tienen que desaparecer en las organizaciones, al menos a nivel operativo. Y como sugiere Antonio José, el proceso será lento, muuuuy lento.

    El gran reto que tenemos es encontrar una manera de que las personas se empiecen a organizar de manera diferente. Porque seamos sinceros: que surja de manera espontánea interés, compromiso y conocimientos de estas nuevas formas de trabajo, en un número suficiente de personas dentro de la organización, y que se organicen de acuerdo a ello, es casi imposible, al menos en un plazo de tiempo razonable.

    Incluso aún con el apoyo y voluntad de los Gerentes, la tarea no es sencilla ni obvia. Hace falta algún catalizador, sea del tipo que sea. ¿Oigo por ahí OPTIMA 12…? 😉

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      En realidad no creo que el proceso en sí vaya a ser lento. Las organizaciones tienen en realidad muy poca personalidad 😉 Lo que no será inmediato es la aparición de “valientes” que se atrevan a dar los primeros pasos. Pero una vez estos “valientes” evidencien las bondades de los nuevos modelos organizativos, el resto de organizaciones seguirán sus pasos de forma masiva. Hablamos de un cambio no opcional. El modelo actual no funciona y es insostenible. OPTIMA12 es desde luego una forma de ayudar a los “valientes” a tomar la delantera 😉
      Abrazo!

  • Otro post “redondo” José Miguel.
    Duda: En muchas organizaciones, la jerarquía supone diferentes niveles de atribuciones. En la redarquía ¿Cómo se gestiona de forma ágil (para ya ;-)) la excepción en precio, servicio…?
    Habrá que probar óptima 12 🙂

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Muchas gracias Miguel. Tengo pendiente escribir sobre el tema que me planteas. En la jerarquía se utilizan los “puestos”, que a su vez conllevan una serie de roles y responsabilidades. En las redes productivas esos roles siguen siendo igualmente necesarios pero no están adscritos a “posiciones” ni a personas en concreto. En ese sentido es una estructura más ágil, en la medida que un rol puede ser desempeñado por varias personas y una persona puede desempeñar más de un rol, siempre en función de las circunstancias y de las necesidades. En cuanto a las responsabilidades, también se gestionan de forma diferente. Inicialmente, la responsabilidad es colectiva (de la red) pero la red puede redistribuir esa responsabilidad en función de intereses y necesidades. Algo complejo para un comentario. Escribiré sobre ello en su momento 😉
      Abrazo!

  • David Sánchez
    Twitter: dasanru

    Estoy de acuerdo JM en el contenido del post, comparto la idea y lo que viene/vendrá después. ¡Cómo no lo voy a hacer!.

    Sin embargo, y es experiencia personal, también las personas deben tomar la responsabilidad de su propia responsabilidad (a mi eso de echar siempre “balones fuera” no me vale). Me explico: si mi jefe me manda un informe pero no me dice para qué, mi responsabilidad es pedirle esa información y ayudarle con las opciones que me ayudarían a obtenerla (sentarnos, plantearnos preguntas, preguntar a quien lo solicita,…). Es evidente que puedo no obtener resultado en ello, pero nunca me he encontrado con un NO rotundo o piedras “inamovibles” en el camino. De hecho, al principio cuesta mucho entrar en esa dinámica pero a mi me ha funcionado (y he pasado por varias áreas y jefes de diferente naturaleza).

    Es cierto es que lo que comentaba antes, a modo de anécdota, no debería suponer una erosión en tiempo, esfuerzo y eficiencia, ni para los empleados ni para los empleadores. Ahí es donde creo firmemente en que otro modo de organización o estructura organizativa es posible. Y creo que OPTIMA12 será de gran ayuda para cualquier organización que quiera evolucionar en sus modelos de gestión y mejorar la eficiencia en la consecución de sus resultados empresariales.

    ¡Un abrazo!

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Estamos de acuerdo David. Lo que ocurre es que no todo el mundo tiene la misma iniciativa (el sistema educativo la penaliza) ni la misma resiliencia. Las personas deben asumir la responsabilidad por iniciativa personal. Pero somos seres humanos y funcionamos como funcionamos. Lo que demostró Milgram aplica a todo tipo de situaciones, además de a las empresas. Si hay alguien que se responsabiliza de algo y ese algo conlleva algún tipo de riesgo y no te interesa particularmente, la tendencia natural es olvidarte de ello y que se encargue otro. Es lo mismo que comentaba en su día sobre “el dilema del gorrón”. Parte de la solución consiste en crear “espacios de incomodidad” para los “gorrones organizativos”. En otras palabras “espacios hostiles al escaqueo”. Por desgracia, a día de hoy resulta casi más barato eludir responsabilidades que asumirlas, como imagino que habrás comprobado en más de una ocasión. Para que este cambio se pueda producir, una de las primeras cosas que hay que hacer es “redistribuir las responsabilidades” que, en el caso de las jerarquías, están monopolizadas por definición. Con OPTIMA12 facilitamos que este cambio tenga lugar de forma “controlada”.
      Un abrazo!

  • Excelente post Jose Miguel, el modelo de jerarquias con su responsabilidad personal, como que ya es anacronico, lo que pasa es que antes las organizaciones practicamente “caminaban solas” y la accion del jefe practicamente se disuadia en el auto-avance automatico de la compañia; ahora con nuevos tiempos, modelos y aceleraciones competitivas y finanzas inestables, el rol de jefe cambia y cada quien debe dar su eficiente esfuerzo en pro de la organizacion (porque es necesario para su avance y desarrollo), y el viejo modelo de jefe no va en sincronia a las necesidades de la organizacion. Esta es mi opinion. Gracias

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Muchas gracias Antonio. Lo que comentas no solo es cierto sino que puede extenderse a otras muchas áreas. Por ejemplo, en el campo de la productividad personal pasa algo muy parecido. Modelos que eran inservibles, pero también inocuos, como las matrices de importancia/urgencia, ahora se han convertido en un problema, ya que no solo no ayudan sino que contribuyen a generar estrés. Con el management pasa algo semejante: no solo no ayuda sino que incordia. Estamos en un proceso de cambio que llevará tiempo. Lo importante es que cada vez es más evidente para más gente y que, antes o después, el cambio se generalizará. Un saludo.

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