Roles en Red: Liberemos al Talento del Puesto de Trabajo

Una vez dicho adiós para siempre al puesto de trabajo, es el momento de pensar qué va a haber en su lugar en las organizaciones protagonistas de esta Tercera Revolución Industrial en la que nos estamos adentrando. Porque el puesto de trabajo ha jugado su papel y aunque ahora haya quedado obsoleto, ha sido un papel clave, que probablemente contenga elementos que se pueden y deben aprovechar.

En términos productivos, llevo tiempo diciendo que el gran cambio que veremos durante el siglo XXI es la evolución desde una productividad basada en estructuras, tecnologías y procesos a otra productividad centrada en las personas. Una nueva productividad, adaptada específicamente al trabajo del conocimiento, que no solo potencia enormemente las mejoras de eficacia y de eficiencia, sino que también posibilita la felicidad de los seres humanos, en la medida que dota de sentido y significado a su trabajo, recuperando así en parte el papel que tradicionalmente ha jugado la empresa como eje vertebrador de nuestras vidas.

En un modelo productivo en el que las personas son un recurso más, es comprensible que el puesto anteceda a la persona. La organización analiza sus necesidades y, a partir de ello, identifica las soluciones. Parte de estas soluciones pasa por contar con posiciones en la estructura que se encarguen de desempeñar determinadas funciones y de jugar determinados papeles en la organización. Las posiciones de coordinador, auditor, técnico, supervisor, etc. no solo conllevan responsabilidades y tareas, sino que también conllevan roles.

Las organizaciones tradicionales son excesivamente rígidas para poder hacer frente con éxito a la nueva realidad debido a la gran limitación que representan las estructuras jerárquicas. Una nueva realidad que exige, por encima de todo, capacidad y rapidez de adaptación. Las organizaciones tradicionales se crearon pensando en la ejecución intensiva a largo plazo, no para la evolución y el cambio constantes. En ese antiguo escenario, se entiende que los roles se asociaran a determinados puestos de trabajo ya que, en los orígenes, estas organizaciones operaban en entornos relativamente estables y predecibles, que permitían prever en gran medida las necesidades y planificar las actividades de forma acorde con ellas.

Pero el mundo ha cambiado y las necesidades también lo hacen, a menudo a una velocidad vertiginosa. Que una posición de la organización tenga asociado uno o determinados roles de forma predefinida y estática, no solo es absurdo a día de hoy sino también muy ineficiente. Entonces, ¿por qué no ha cambiado esto todavía?

Creo que, como suele ocurrir, parte del problema está en que las viejas organizaciones son viejas precisamente porque siguen viviendo en sus viejos paradigmas. En este caso concreto, en el paradigma en el que roles y estructura van unidos, hasta tal punto que la estructura, es decir, los puestos, definen los roles.

En realidad esto nunca ha sido así. Por encima de los idílicos modelos organizativos, está la realidad. Y la realidad es que un mismo puesto cambia completamente en función de la persona que lo ocupa. Aunque un determinado puesto tenga asociados determinados roles, que esos roles se jueguen y se jueguen bien va a depender enormemente de la persona que ocupa el puesto.

El otro gran error, el que se está haciendo cada vez más evidente, es que los roles no son la estructura. Hay roles que es necesario desempeñar para que los resultados se produzcan. Pero pretender que esos roles tengan que estar asociados de manera estática a determinados puestos no es más que otra consecuencia de la obsesión por el control.

Durante mi anterior etapa profesional, tuve la suerte de conocer y aplicar el Modelo de Roles de Belbin, un modelo que, aunque por razones de marketing habla de “equipos”, en realidad es un modelo idóneo para el trabajo en red. Lo que Meredith Belbin puso de manifiesto después de exhaustivas investigaciones es que para que los grupos humanos sean capaces de alcanzar resultados con un alto rendimiento, es necesario que se jueguen una serie de roles en el grupo. Un dato importante es que los roles los puede jugar cualquiera, siempre y cuando sean jugados por alguien. Evidentemente, esto echa completamente por tierra la creencia de que el rol lo define el puesto y viceversa.

Además, Belbin demostró que:

  1. Una misma persona puede jugar distintos roles según las circunstancias
  2. Un mismo rol puede ser jugado por distintas personas según las circunstancias

Ambas demostraciones no solo corroboran lo absurdo de asociar puesto y rol sino incluso persona y rol. Cuando esto se entiende, una de las conclusiones inmediatas a las que se llega es al despilfarro de talento que tiene lugar en las organizaciones clásicas: roles que no se juegan porque las personas en los puestos que deberían jugarlos no se sienten cómodas con ellos y porque, además, las que sí se siente cómodas con esos roles no pueden jugarlos porque sus puestos no se lo permiten. Un completo sinsentido.

Paz Garde, nuestra especialista acreditada en Metodología Belbin, está llevando a cabo experimentos muy interesantes en nuestra propia red OPTIMA LAB y, por ahora, los resultados están siendo muy positivos. También va a trabajar conjuntamente con Antonio José Masiá, nuestro especialista en proyectos, en ver cómo puede aplicarse el Modelo de Roles de Belbin a las nuevas metodologías de planificación de proyectos. Sobre todo esto tendréis oportunidad de leer en sus respectivos blogs. Personalmente, estoy convencido de que a estas primeras iniciativas les seguirán muchas otras, ya que los roles en red constituyen un campo con un enorme potencial de desarrollo, especialmente en el desarrollo de redes productivas.

En OPTIMA12® partimos del principio de que trabajar desde un enfoque de la productividad centrada en las personas conlleva aprovechar al máximo el talento y la inteligencia colectivas. Si alguien en la red es capaz de jugar bien un rol, debe jugarlo. Nos parece ridículo crear fronteras al talento en lugar de facilitar que fluya y aún más sabiendo que los roles en red son uno de los principales caminos hacia las organizaciones de un futuro que está a la vuelta de la esquina. El talento no puede seguir aprisionado en organizaciones-jaula. Liberemos al talento del puesto de trabajo.

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