GAIT: Aprendiendo sobre el Uso Creativo del Dolor

Hace seis años, Eric, que en aquel momento era el Director de Ventas de Benelux y los Países Nórdicos, hizo una presentación que me impactó profundamente. Para serte sincero, creo que es la única presentación que realmente me ha impactado de todas las que he visto a lo largo de mi carrera profesional. El entorno en que la hizo era muy especial. Invitrogen había comprado unos meses antes Applied Biosystems, la empresa en la que yo trabajaba en aquel momento, y aquella era la primera reunión conjunta entre las cúpulas directivas de ambas compañías.

La reunión me resultó particularmente dura, emocionalmente hablando. El CEO de Invitrogen nos comunicó que Lars, el presidente europeo que había sido el artífice de la profunda renovación de Applied Biosystems en Europa, abandonaría la empresa. Para los que habíamos trabajado estrechamente con Lars y, sobre todo, para los que habíamos compartido, apoyado y creído en su proyecto de cambio, fue un duro golpe. Un golpe que, en mi caso, marcó el comienzo de mi desvinculación emocional con la compañía.

Eric nos sorprendió porque conectó con nosotros. Y conectó porque comunicó desde el corazón. Compartió con nosotros dos experiencias dolorosas, una personal y otra profesional, que habían tenido lugar de manera casi simultánea, y lo hizo con autenticidad y sencillez, sin efectismos ni ñoñerías, con la única intención de compartirlas.El título de la presentación era “The creative use of pain” (“El uso creativo del dolor”).

El aprendizaje que Eric compartió con nosotros es cómo del dolor y de la frustración pueden surgir cosas extraordinariamente satisfactorias y positivas. Cómo la canalización de los sentimientos dolorosos puede no solo curar a la propia persona sino también producir efectos beneficiosos en otras personas. Reconozco que, desde mi rechazo a algunos planteamientos religiosos sobre el sentido del dolor, mi primera reacción al oír aquello fue una mezcla de incomodidad y escepticismo. Pero lo que decía Eric era real y auténtico, así que finalmente dejé a un lado mis prejuicios e intenté comprender.

La idea de que el dolor pudiera tener una componente positiva era disruptiva para mí. Por aquella época yo ya usaba GTD y hacía tan solo unos pocos meses que había empezado a escribir en este blog, así que “recopilé” y posteriormente organicé en el “jardín de ideas” de mi incubadora el título de la presentación como un posible tema sobre el que escribir algún día ya que, entre otras cosas, escribo para tomar conciencia de lo que he aprendido. Ese día no ha llegado hasta hoy.

Los pasados 28 y 29 de noviembre he tenido la profunda satisfacción de participar en el GAIT-CoLab 2014 en Madrid. Acostumbrado a navegar en el día a día en un mar de falta de imaginación y de sentido crítico, rodeado de lugares comunes y de gente que no cree en lo que hace, poder pasar dos días completos con personas que comparten lenguaje, interés e intención es ilusionante y reconfortante. Desde aquí envío mis gracias profundas y sinceras a todas ellas.

El segundo día fue más operativo y estuvo centrado en cómo aplicar metodologías realmente centradas en las personas a los procesos de cambio organizativo. Muy interesante, con varios aprendizajes útiles para cambiar el paradigma del cambio, pero poco impactante para mí, ya que leo y sigo estrechamente a Eugenio Moliní desde que le conocí personalmente hace ya años. Eugenio es, en mi opinión, una de las personas más avanzadas y lúcidas en cuanto a lo que cambio organizacional se refiere y su libro sobre participación genuina es lectura obligada para cualquier persona que crea sinceramente que las personas deben estar en el centro de todo proceso de cambio.

El primer día ha sido el más enriquecedor para mí. Diría que más que un ejercicio de descubrimiento, ha sido un ejercicio de comprensión. La información yo ya la tenía – me la descubrió Eric hace seis años – pero hasta ahora no había sido capaz de entender por completo su significado. De ahí que este post llevara seis años en la incubadora.

Comprender cómo lo que te duele y te frustra, la piedra que se te clava y te hiere, también puede convertirse en perla, es un aprendizaje que no tiene precio. En mi caso, las “piedras” que me he encontrado a lo largo de mi vida han guardado casi siempre relación con el absurdo y la humillación. El absurdo de hacer cosas a las que no encontraba un sentido y la humillación de tener que hacerlas obligado, no necesariamente por otras personas, sino a veces también por las circunstancias.

Ante el dolor, una opción válida es curar únicamente las propias heridas. Válida aunque “escasa”, en la medida que su utilidad se limita solo a la propia cura. Una opción alternativa es incluir a otras personas en el proceso de cura, trascender la propia necesidad de curación para, a la vez que trabajas para curar tu herida, ayudar a otras personas a curar también las suyas. Incluir a otras personas es centrarte en la perla en lugar de centrarte en la piedra. Cuando lo haces, vives tu vocación a la vez que tu uso creativo del dolor ayuda a otros.

He aprendido muchas cosas en este GAIT. De entre todas ellas, he aprendido a conocerme mejor, a comprender más profundamente porqué hago lo que hago. Mi vocación es ayudar a las personas a curar las heridas producidas por un trabajo humillante y sin sentido que relega a los seres humanos a ser simples recursos al servicio de los procesos, las tecnologías y las estructuras organizativas.

Cuando facilito la creación de espacios en los que las personas pueden trabajar con autonomía, aplicar y acrecentar su maestría y encontrar un sentido al trabajo que hacen, vivo mi vocación y eso me produce una enorme satisfacción.

Cada vez creo menos en las coincidencias. Lars, el presidente de Applied Biosystems, fue el artífice del proyecto de cambio más exitoso que he conocido en mi carrera profesional. Antes de llegar a ser presidente y liderar este proyecto de cambio, Lars había sido jugador profesional de fútbol en la liga sueca. Una grave lesión al comienzo de su carrera deportiva le apartó súbitamente de lo que prometía ser un futuro de éxito. A lo mejor su piedra convertida en perla tuvo algo que ver con lo que consiguió su proyecto de cambio.

No sé que pensaría Steve Jobs de todo esto. Me refiero a su famoso discurso de Stanford en el que utiliza la expresión “connecting the dots“. Eric era holandés pero llevaba años viviendo y trabajando en Suecia, país del que estaba profundamente enamorado. Lars también era sueco, un apasionado por las cosas bien hechas. Eugenio es español, aunque ha vivido muchísimos años en Suecia y me atrevo a decir que su alma es sueca. Y yo… Bueno, quienes me conocen dicen que mi carácter es mucho más sueco que español 🙂 A lo mejor solo había que conectar los puntos para aprender sobre el uso creativo del dolor…

Categorías Organizativas en GTD: Posibilidades

Incubar intensa y regularmente es un hábito indispensable si realmente quieres ser una persona productiva. El motivo es que cuesta mucho menos decidir qué hacer que decidir qué no hacer o, al menos, que decidir qué no hacer de forma inmediata. Incubar es el hábito que te pone fácil diferenciar lo que hay que hacer ya, lo antes posible, de lo que podrías hacer más adelante, sin consecuencias indeseables, y de lo que incluso podrías llegar a no tener que hacer nunca. Las personas productivas saben que tienen que intentar, por sistema, dejar para mañana todo lo que puedan no hacer hoy.

La “incubadora” es una de las herramientas de organización más potentes de toda la metodología GTD. Por eso, cuanto más trabajo tengas, más crítico es que seas capaz de aprovechar al máximo el potencial que te ofrece esta herramienta. Porque, como dice Peter Drucker, “el trabajo no es establecer prioridades. Eso es fácil. Todo el mundo puede hacerlo. […] la dificultad es establecer “posterioridades”, es decir, decidir qué no hacer“. La importancia de la “incubadora” como categoría organizativa reside en que te permite distinguir y separar con claridad lo que necesita acción de forma inmediata de lo que no necesita acción de forma inmediata.

Las cosas que no necesitan acción de forma inmediata son, por definición, posibilidades. Son posibilidades porque, por ahora, lo único que sabes de ellas es que no requieren acción inmediata. En el futuro, es posible que la requieran y es igualmente posible que no la requieran. Lo único que haces al “incubar” es diferir la toma de decisiones para un momento posterior.

“Incubar” es decidir no decidir “ahora” sino decidir “más adelante”. Parte de lo que incubes nunca llegará a hacerse, bien porque se haya resuelto solo, bien porque se haya “auto-priorizado a la baja” ante la aparición de otras prioridades superiores, bien porque no encuentres la necesidad o las ganas de comprometerte a hacerlo. Lo importante es que, al incubarlo, te has asegurado de prestar atención a lo que realmente requería atención en ese momento, es decir, a las próximas acciones que están en la Agenda o Calendario y en Acciones Prioritarias.

La clave para poder incubar bien es procesar bien y revisar de forma habitual y sistemática. Procesar bien significa decidir con rigor si algo realmente necesita acción inmediata o no. La pregunta ¿qué es lo peor que puede ocurrir si no haces nada de inmediato con ello? te puede ayudar a aclararlo. La segunda parte es revisar. Si no revisas tu incubadora regularmente y en detalle, no la utilizarás o la utilizarás muy por debajo de sus posibilidades.

El principal reto que plantea la revisión de la incubadora, además del reto que ya de por sí supone la adquisición de cualquier nuevo hábito, es el volumen de elementos que puede llegar a haber en ella. Por su naturaleza, la incubadora es una herramienta fantástica para liberar tu creatividad. Es su parte menos positiva, eso da lugar a que el volumen de elementos “en incubación” crezca mucho y, por lo general, de manera muy rápida.

La mayoría de los usuarios “veteranos” de GTD que conozco han experimentado con distintas alternativas de organización de esta categoría que permitieran llevar a cabo la labor de revisión de forma eficaz y, sobre todo, sostenible. En mi caso, después de varios intentos infructuosos, como fue el uso de una lista “tal vez nunca“, o la posterior incorporación de dos nuevas listas – “tal vez pronto” y “tal vez más adelante” – di finalmente con la solución que uso desde hace años y con la que, por ahora, estoy realmente satisfecho: la lista “Esta semana no“.

Lo hagas como lo hagas, debes tener en cuenta dos cosas de cara a gestionar de forma efectiva la categoría organizativa “Posibilidades” en GTD:

  1. Hay que revisarla con regularidad para que sirva de algo
  2. El elevado volumen de elementos que contiene es todo un desafío a la hora de revisarla

Hay personas que consideran innecesaria esta categoría organizativa pero yo la considero indispensable. Las cosas rara vez son blancas o negras, es decir, requieren acción inmediata o no requieren acción alguna. Cada vez más nos movemos en escalas de grises y lo que no requiere acción hoy puede requerirla mañana o viceversa. Por eso, como bien dice David Allen, “tener un sistema personal bien engrasado y refinado que pueda capturar y recordar tareas con niveles de significado diferentes se convertirá paulatinamente en un elemento básico para mantener el equilibrio y el control en un mundo cada vez más ambiguo y complejo.”

OPTIMA12: No Tire a sus Managers, Actualícelos

Como afirmaba Peter Drucker, “el trabajo de hacer productivo al trabajador del conocimiento está aún por hacer“.

Parte de este trabajo consiste en evolucionar desde las antiguas formas de gestión y organización, basadas en el paradigma del control, hacia otras formas más acordes con los retos y las necesidades de los tiempos actuales, como es el trabajo en red. Hasta que esto no ocurra, el talento seguirá “atrapado” bajo conceptos restrictivos como “puesto de trabajo” y las personas se limitarán a acatar y obedecer instrucciones de forma reactiva, en lugar de asumir su responsabilidad en la consecución de resultados y, desde la libertad que conlleva toda responsabilidad, actuar proactivamente para conseguirlos.

Unos de los elementos más característicos del paradigma del control es la figura del manager, es decir, la del “jefe” de toda la vida. El manager es el elemento clave del sistema jerárquico y, por consiguiente, el principal obstáculo a la hora de desarrollar la responsabilidad individual de las personas. Los managers son un problema porque, en la realidad de hoy día, el rol de manager se ha vuelto disfuncional, además de innecesario.

No necesitamos líderes y, por supuesto, no necesitamos managers que digan constantemente a la gente qué tiene que hacer o cómo debe hacerlo. Lo que necesitamos son profesionales que dejen de actuar como niños y pasen a comportarse con madurez. Necesitamos profesionales que, desde la libertad, se comprometan personalmente a conseguir resultados concretos en tiempo y coste; personas que asuman su responsabilidad individual y la ejerzan proactiva y diligentemente, acatando también sus consecuencias, tanto positivas como negativas.

Llegados a este punto, el problema que se plantean las organizaciones que se atreven a iniciar este necesario proceso de cambio es: Y entonces, ¿qué hacemos con los managers? Este problema, que lo es únicamente en apariencia, tiene fácil solución. Es cierto que el rol de manager se ha vuelto disfuncional pero también es cierto que esta nueva forma de trabajar – el trabajo en red – precisa de una serie de nuevos roles que, por lo general, no suelen existir en las organizaciones tradicionales.

Muchas de las personas que hasta ahora han venido desempeñando un papel de manager atesoran una rica y variada experiencia, tanto en el trato con personas como en el funcionamiento interno y externo de la organización. Esto constituye un capital de conocimiento y experiencia que sería absurdo desaprovechar.

Igual que es cierto que en el trabajo en red sobran los managers, también es cierto que hacen mucha falta personas que jueguen una serie de roles relacionados con diversos tipos de facilitación. Algunos ejemplos son:

  • Personas que se hayan formado como facilitadoras en procesos de toma de decisiones por consentimiento integrativo (CI), la forma que proponemos desde OPTIMA12® para tomar decisiones en redes productivas
  • Personas que conozcan con cierto detalle el modelo de roles de Belbin y se responsabilicen de asegurar que todos los roles están presentes y son jugados en la red
  • Personas que actúen como “conectoras”, en dos niveles. Por una parte, conectando diversas redes entre sí, normalmente dentro de una misma organización (meta-red). Por otra parte, al inicio de los procesos de cambio, conectando la red inicial, o las primeras redes, con el resto de la organización tradicional que aún no trabaja en red
  • Social networkers, es decir, personas que cuentan con la información sobre “quién sabe de qué” o “quién puede ayudar a resolver qué”, tanto dentro como fuera de la organización
  • Personas que ayuden a ampliar perspectivas, tomar conciencia de oportunidades y recursos, a pensar “fuera de la caja” y, en definitiva, a aprovechar al máximo el talento de las personas

Es importante destacar que los roles anteriores pueden ser desempeñados por una única persona o por una combinación de personas. Lo que es fundamental es que todos esos roles sean jugados por alguien en la red.

Una de nuestra principales responsabilidades en los proyectos de cambio organizacional en los que aplicamos la metodología OPTIMA12®, de productividad colectiva centrada en las personas, es asegurarnos de que los roles anteriores sean conocidos por todos los nodos de la red y sean también desempeñados al menos por un nodo de la red.

En la medida que OPTIMA12® es, sobre todo, una metodología para el cambio cultural, es decir, una metodología que crea las condiciones para que una nueva cultura productiva pueda emerger y arraigar, nuestra vocación es que el cliente “aprenda haciendo” a trabajar en red desde el primer día. Cuanto antes sea capaz de hacerlo de forma autónoma e independiente, sin necesidad de nuestra ayuda, mejor para todos. Precisamente por esto, uno de nuestros objetivos clave es facilitar al máximo el aprendizaje de los nuevos roles por parte de las personas que van a desempeñarlos. Muy  a menudo, estas personas son las mismas que hasta entonces han venido desempeñando un papel de manager.

En resumen, los managers son innecesarios pero las personas que hasta ahora han sido managers son las candidatas naturales para evolucionar – si quieren – hacia otros roles esenciales para el trabajo productivo en red, todos ellos relacionados con la facilitación.

En realidad, la desaparición de los managers, lejos de ser un problema, es una gran oportunidad. Aprovéchela. No tire a sus managers, actualícelos.

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