#GTD4Mgrs: El Nuevo Liderazgo se llama Efectividad

Tradicionalmente, las actividades formativas orientadas a managers y directivos, de todos los niveles, han estado mayoritariamente centradas en un único aspecto: el desarrollo del liderazgo.

Hasta hace muy poco tiempo, el hecho de que un colectivo de directivos invirtiera su escaso y costoso tiempo en la mejora de competencias consideradas comunes, como por ejemplo la mal llamada “gestión del tiempo”, era altamente improbable. De algún modo, y no sin razón, se sobreentendía que el hecho de que esas personas hubieran alcanzado las posiciones que ocupaban en la organización era una prueba evidente de que poseían dichas competencias en cantidad más que suficiente.

Afortunadamente, al menos en mi opinión, creo que esta situación absurda ha comenzado a cambiar. Durante los últimos meses, he empezado a percibir un claro interés, por parte tanto de este colectivo como de las personas habitualmente responsables de su desarrollo, por profundizar en la mejora de algunas competencias que, aunque puedan parecer básicas, no por ello dejan de ser competencias clave.

Por otra parte, he podido aprovechar los muchos viajes que se me han concentrado en las últimas semanas para releer una obra que considero de obligada lectura para cualquier directivo. Me refiero a “The Effective Executive – The Definitive Guide to Getting the Right Things Done“, de Peter Drucker. Resumo a continuación 30 frases memorables que he extraído del libro:

  • Que alguien pueda realmente gestionar a otras personas no está en absoluto suficientemente probado. Pero uno siempre puede gestionarse a sí mismo. De hecho, los ejecutivos que no se gestionan efectivamente a sí mismos no pueden esperar gestionar a sus asociados y subordinados
  • Para ser razonablemente efectivo, no es suficiente que un individuo sea inteligente, trabaje duro o tenga un gran conocimiento. La efectividad es algo aparte, algo diferente
  • La efectividad puede aprenderse y, además, tiene que aprenderse (no es innata)
  • La efectividad es por lo que se paga a los directivos
  • Sin efectividad no hay alto desempeño, por mucha inteligencia y conocimiento que se aplique al trabajo y por muchas horas que se le dedique
  • La efectividad de una sociedad moderna y su capacidad para funcionar – tal vez incluso su capacidad para sobrevivir – depende de manera creciente de las personas que trabajan como ejecutivos en las organizaciones
  • Tomar buenas decisiones es una habilidad crucial a todos los niveles. Es necesario enseñar de forma explícita esta habilidad a todas las personas que trabajan en organizaciones basadas en conocimiento
  • La inteligencia, la imaginación y el conocimiento son recursos esenciales pero únicamente la efectividad los convierte en resultados
  • Trabajar en las cosas correctas es lo que hace efectivo al trabajo del conocimiento
  • Productividad para un trabajador del conocimiento significa capacidad para hacer las cosas correctas. Productividad significa efectividad
  • El trabajo del conocimiento no se define por la cantidad. Ni tampoco se define por sus costes. El trabajo del conocimiento se define por sus resultados
  • [Hablando del perfil de ejecutivo que dibujan los libros de management] Parece buscarse el genio universal y el genio universal siempre ha sido escaso. La experiencia de la raza humana indica claramente que el único tipo de persona en abundancia es el incompetente universal
  • Si uno no puede aumentar el suministro de un recurso, uno debe sacarle más partido al que tiene. Y la efectividad es la herramienta para lograr que la capacidad y el conocimiento produzcan más y mejores resultados
  • La efectividad es un hábito, es decir, un complejo de prácticas. Y las prácticas siempre pueden ser aprendidas
  • Para ser efectivo, cualquier trabajador del conocimiento, y especialmente cualquier ejecutivo, necesita disponer de grandes bloques de tiempo continuo
  • Es impresionante cuantas cosas hace la gente ocupada que nadie echaría de menos si no se hicieran
  • Una cantidad enorme del trabajo que hacen los ejecutivos podría fácilmente ser hecha por otros y, por tanto, debería ser hecha por otros
  • No hay mucho riesgo en que un ejecutivo deje de hacer demasiadas cosas. Habitualmente tendemos a sobrevalorar más que a infravalorar nuestra importancia y concluir que demasiadas cosas pueden ser únicamente hechas por nosotros. Incluso los ejecutivos efectivos siguen haciendo un buen número de cosas innecesarias e improductivas
  • Las reuniones son, por definición, una concesión a la organización deficiente. Si los ejecutivos de una organización dedican algo más que una mínima parte de su tiempo a reuniones, es un signo seguro de mala organización
  • Las reuniones deben ser la excepción más que la regla. Como norma, nunca se debería permitir que las reuniones fueran la principal demanda de tiempo de un ejecutivo. Una organización en la que todo el mundo se reúne a todas horas es una organización en la que nadie hace nada
  • Aún no me he encontrado una crisis que no pueda esperar noventa minutos
  • El compromiso con la contribución es el compromiso con la efectividad. Si ello, una persona da menos de lo que puede dar, no contribuye a su organización todo lo que debe contribuir y está engañando al resto de la gente con la que trabaja
  • Si hay un “secreto” de la efectividad, es la concentración. Los ejecutivos efectivos hacen primero lo que hay que hacer primero y, de esto, hacen únicamente una cosa cada vez
  • Cuanto más se centre un ejecutivo en aumentar su contribución, más necesitará de bloques de tiempo continuo grandes. Cuanto más pase de “estar ocupado” a “conseguir resultados”, más trabajará en esfuerzos sostenidos, los cuales precisan de gran cantidad de tiempo para dar su fruto
  • Conseguir tiempo productivo requiere autodisciplina y una determinación de hierro para decir “No”
  • Cuanto más se puede concentrar tiempo, esfuerzo y recursos, mayor número y diversidad de tareas puede llevarse a cabo
  • Este es el “secreto” de las personas que “hacen muchas cosas” y, evidentemente, muchas cosas difíciles. Hacen únicamente una cosa cada vez. Como resultado, al final necesitan mucho menos tiempo que el resto de nosotros
  • El trabajo no es establecer prioridades. Eso es fácil. Todo el mundo puede hacerlo. La razón por la que tan pocos ejecutivos se concentran, es la dificultad de establecer “posterioridades”, es decir, decidir qué no hacer, y permanecer fieles a esa decisión
  • El ejecutivo efectivo no se compromete con nada más allá de la tarea que está ejecutando en ese momento. Una vez completada, revisa toda la situación y elige la siguiente tarea que ahora debe ser la primera
  • El trabajo de hacer productivo al trabajador del conocimiento está aún por hacer. La clave para ello es si duda la efectividad del ejecutivo

La efectividad es el resultado de combinar eficacia y eficiencia. Eficacia es hacer las cosas correctas (“do the right things”) y depende, fundamentalmente, de la calidad del proceso de toma de decisiones. Eficiencia es hacer las cosas de la forma correcta (“do the things right”), es decir, lograr el resultado óptimo mediante un uso óptimo de los recursos. En el trabajo del conocimiento, uno de los recursos más preciados es la atención.

GTD es una metodología 100% orientada a la efectividad, es decir, a “hacer de forma correcta las cosas correctas” (“do the right things right”). Esto significa que GTD es una metodología 100% orientada al liderazgo, pero no al liderazgo utópico que critica Drucker, sino al nuevo liderazgo que necesitan las organizaciones del siglo XXI. Ese nuevo liderazgo se llama efectividad.

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