Tres Años de Consultoría Artesana

Fue en septiembre de 2011 cuando comencé a dar mis primeros pasos en el camino artesano, lo que significa que este apasionante viaje dura ya tres años. Una vez más, he preferido hacer coincidir este resumen anual de mi actividad con el balance y las reflexiones de fin de año, ya que este ejercicio conjunto me ayuda mejor a tomar conciencia de los aprendizajes adquiridos y de los resultados alcanzados.

Si 2012 estuvo definido por la intensidad y 2013 por la intensidad y el enfoque, 2014 ha sido, sin duda, el año del enfoque. Una vez dejadas a un lado las distracciones, el cien por cien de mi atención profesional ha podido finalmente centrarse en la productividad, tanto personal como organizativa, y eso se ha notado, tanto en los resultados conseguidos como en la forma de conseguirlos. He disfrutado mucho este año y creo que, sin el enfoque, habría sido imposible. Curiosamente, releyendo a Peter Drucker hace unas semanas, lo pude confirmar una vez más: lo difícil no es priorizar sino “posteriorizar”, es decir, decidir qué no hacer y permanecer fieles a esa decisión. Probablemente podría haberlo hecho mejor pero creo que, con todo, en 2014 he realizado un buen trabajo en ese sentido.

El comienzo del año fue bastante duro. En enero, después de muchas conversaciones y mucho tiempo invertido en la búsqueda de una solución, me vi obligado a poner fin a la relación comercial con uno de mis principales partners. Esta ruptura fue particularmente dura porque, más allá de una mera relación comercial, tenía con ellos una buena relación personal, que también se ha perdido. Viendo esta experiencia en perspectiva, extraigo dos aprendizajes que, en realidad, son dos reafirmaciones de algo que ya sabía: a) tus valores se expresan en tus acciones más que en tus palabras y b) cuanto antes pierdas, mejor.

En febrero, dos eventos especialmente destacables. Por una parte, mi participación en un taller de coaching de equipos, dirigido por el gran Giuseppe Meli, en el que aprendí un montón de cosas útiles. Por otra parte, el día de “retiro” junto a Antonio José Masiá. Un día completo para “pensar” y “pelotear ideas” es una práctica altamente recomendable y que, en mi opinión, debería ser ejercitada regularmente por todos los trabajadores del conocimiento.

Marzo marca el comienzo de la red OPTIMA LAB. Aprendida la lección de “cuanto antes pierdas, mejor”, pongo fin a mi primer intento de “tejer” una red de aprendices con theLAB y decido aplicar lo aprendido de esta experiencia fallida a un segundo intento. Tengo pendiente escribir un post-resumen de nuestro último encuentro presencial celebrado en Tudela en diciembre pero adelanto que lo logrado por OPTIMA LAB hasta ahora ha superado con creces todas mis expectativas.

Abril es un mes clave, ya que es cuando se pone en contacto conmigo Carlos Martínez, responsable editorial del sello Conecta, del grupo Penguin Random House. Carlos me propone, literalmente, “la posibilidad de publicar un libro que aplique el sistema GTD al incremento de la productividad, a nivel personal, de equipos, organizaciones”. Mi respuesta inicial es “ahora no”, ya que en aquel momento tenía muchos compromisos en las semanas posteriores y no quería perder el enfoque, pero le prometo retomar el tema, enviándole una propuesta de índice, a partir de la segunda quincena de junio. También en abril llevo a cabo una presentación sobre GTD para los alumni de ESADE y comienzo mi relación como colaborador habitual en el blog GlocalThinking de Meta4 España.

Después de casi dos años trabajando en privado, mis colegas artesanos y yo decidimos en mayo abrir al público la Comunidad de Práctica GTD Lab, una de mis fuentes de innovación y aprendizaje, además de ser uno de los pilares sobre los que se apoya la red OPTIMA LAB.

Con Junio llega a su fin la primera mitad de año y, fiel a lo prometido, retomo contacto con Carlos Martínez. La propuesta de índice que le envío el 16 de junio encaja en sus planes y nos ponemos manos a la obra. El 23 de junio comienzo a escribir el borrador de un libro sobre productividad personal con GTD. Por otro lado, a finales de junio se ponen en contacto conmigo para desarrollar un modelo de competencias productivas. Se trata de un proyecto muy interesante, financiado por el CDTI, en el que he participado conjuntamente con una consultora tecnológica y la Universidad de Sevilla. Hay un “paper” resultante del proyecto, que ha sido presentado y está pendiente de publicación. Escribiré con más detalle sobre este proyecto cuando finalice dicho proceso de publicación.

Julio y agosto son, por lo general, meses “distintos”, sin apenas actividad en clientes. Un tiempo imprescindible para disfrutarlo con la familia y también para pensar, seguir aprendiendo y crear. Hay que equilibrar todas las áreas de enfoque y una de mis prioridades era quitarme de encima los kilos del invierno, por lo que estuve saliendo a montar en bici de montaña tres o cuatro días a la semana, un ritmo muy difícil de mantener el resto del año. El libro seguía progresando a buen ritmo, a una media de cinco páginas diarias. Escribía todos los días, sin excepción. Compartiré en su momento esta experiencia productiva. Aproveché también para rehacer desde cero mi herramienta GTD, ya que necesitaba actualizarla a las últimas versiones del software y me pareció el momento idóneo para hacerlo. Muchas horas y más de 2500 líneas de código que han merecido la pena. Por su parte, el modelo de competencias productivas seguía madurando y tomando cuerpo. Compaginar los tres proyectos me ayudaba a no prestar más atención de la necesaria a ninguno de ellos y a sí prestar la atención que quería a todo lo demás. A finales de julio doy por finalizada mi nueva herramienta GTD, el 10 de agosto termino de escribir el borrador del libro y el 25 de agosto presento un primer borrador del modelo de competencias. Son momentos de profunda satisfacción.

En septiembre tiene lugar la primera reunión presencial de OPTIMA LAB, un proyecto que ya por aquel entonces comienza a consolidarse como algo más que intereses comunes y buenas intenciones. También en septiembre, Santi García se pone en contacto conmigo para darme a conocer un proyecto en el que está trabajando: crear una rama del iOpener Institute en España. Me gusta la iniciativa y decido sumarme a ella como socio, paso que formalizaremos un par de meses después. Una tercera iniciativa en la que también me embarco en septiembre es Hightrack, el proyecto que lidera mi amigo, y compañero de aventuras profesionales durante muchos años, Enrique Gonzalo. Lo hago pasando a ser miembro del Consejo Asesor, actividad que viene a complementar y potenciar la que ya he venido realizando junto al resto de mis compañeros de GTD Lab. Esta colaboración va en línea con la que tengo con FacileThings desde sus orígenes. Pachi, su creador, y yo llevamos años reuniéndonos por Skype cada par de semanas y durante este tiempo he intentado contribuir a seguir mejorando la que, en mi opinión, es la mejor herramienta GTD a día de hoy. Mi intención es que este tipo de colaboraciones no se quede aquí, ya que gustaría participar, siempre que sea posible, en todos los proyectos relacionados con hacer la vida más fácil a las personas que quieren mejorar su productividad personal con GTD.

Octubre y noviembre han sido dos meses dedicados esencialmente a trabajo en clientes. En noviembre han surgido además un par de posibles proyectos muy interesantes alrededor de la metodología OPTIMA12®, así que la cosa pinta muy bien. El resto de proyectos ha seguido avanzando a buen ritmo. El libro está ya editado, corregido y a punto de entrar en imprenta. El modelo de competencias productivas está finalizado y entregado. Mi énfasis durante estos meses ha sido avanzar al máximo en el desarrollo de los materiales formativos para 2015, año en el que estrenamos servicios nuevos, imagen nueva y contenidos nuevos. También en noviembre, he participado en el GAIT-CoLab 2014, de la mano de Eugenio Moliní. Una experiencia realmente enriquecedora, tanto en lo personal como en lo profesional, y sobre la que ya he escrito aquí.

Diciembre ha supuesto el colofón final a un gran año con la celebración de las segundas jornadas presenciales de OPTIMA LAB, que contarán con un post dedicado especialmente a ellas. Esta red está logrando unos resultados espectaculares en un tiempo récord y además nos está sirviendo para avanzar y mejorar muy rápido en la metodología OPTIMA12® y, en particular, en el proceso de toma de decisiones por Consentimiento Integrativo, una de las piezas clave para el trabajo en red.

Por lo demás, durante 2014 he seguido avanzando también con el desarrollo de OPTIMA CHESS, una herramienta en la que empecé a trabajar con otros dos socios hace un par de años y que cada vez es más potente, gracias a la inclusión de nuevas funcionalidades. OPTIMA CHESS es una herramienta de feedback que facilita la autogestión de compromisos y forma parte de la dimensión “Personas” de la metodología OPTIMA12®. Por otra parte, la nueva plantilla para este blog está casi acabada – ahora sí – y su llegada va a suponer un profundo cambio de imagen, incluyendo la presentación del nuevo logo de Optima Infinito. Tengo pendiente hacer aún algunas pruebas con ella pero ya está prácticamente terminada y con seguridad saldrá a la luz durante 2015. Por último, 2014 ha sido un año excelente en el aspecto económico. El enfoque del que hablaba al principio me ha ayudado a decir no a muchos proyectos poco alineados con mi propósito, lo que ha redundado en un aumento de la eficiencia, que ha llegado al 47 por ciento, una cifra notablemente superior a la de años anteriores y muy próxima a mi límite estimado del 50 por ciento. Sin esta eficiencia, me habría resultado imposible prestar atención e invertir en todos los proyectos en los que he participado y sigo participando.

2015 se presenta como otro año lleno de oportunidades y tengo mucha ilusión depositada en los proyectos en los que estoy trabajando. 2015 será el año en que publique mi primer libro y confío en que será también un año clave tanto para OPTIMA LAB como para las metodologías OPTIMA3® y OPTIMA12®, así como para todos los demás proyectos. Por suerte, estoy rodeado de gente estupenda y productiva, entre la que incluyo algunos clientes, y con la que es un placer trabajar.

Y a ti, que lees este blog, te doy sinceramente las gracias por seguir ahí y te deseo de corazón que 2015 sea un año repleto de salud, aprendizaje y proyectos ilusionantes.

De la Organización Obediente a la Organización Inteligente

Cada vez son más las personas que coinciden en que nuestras organizaciones se han quedado anticuadas. ¿Qué significa esto? La RAE lo deja muy claro: “anticuado” significa, entre otras acepciones, “propio de otra época”. Y eso es precisamente lo que tenemos en muchas organizaciones: un modelo organizativo de otra época. ¿Por qué debería ser esto un motivo de preocupación?

Por una parte, porque el modelo de organización burocrática que sigue vigente en la mayoría de la organizaciones tuvo sus orígenes en una realidad muy distinta a la actual, es decir, se creó para una realidad que ya no existe.

Por otra parte, porque se trata de un modelo de organización pensado para producir con altos niveles de eficiencia pero que no sirve para innovar. Esto supone un grave problema para el presente y el futuro de nuestras organizaciones, ya que innovar a día de hoy es un requisito indispensable para la supervivencia.

El viejo modelo no sirve para innovar porque, cuando la prioridad es “hacer”, lo que se necesita es un sistema bien “engrasado” que optimice la ejecución y, en este tipo de escenarios, no tienen demasiado sentido ni el pensamiento creativo ni el desafío constante del statu quo. Lo importante es producir y, además, producir bien. Para este propósito, el de producir, lo que hace falta es contar con un grupo reducido de personas que piensen, desarrollen y comuniquen con eficacia cuáles son la estrategia y tácticas a seguir para alcanzar los objetivos de la organización. La mejor forma de contribuir al resultado final por parte de los restantes miembros de la organización es acatar con diligencia las instrucciones que llegan e implantarlas de forma idónea en el menor tiempo posible. Dicho en otras palabras, el valor procede de obedecer.

El hecho es que, aunque todavía hay personas al frente de organizaciones que parecen no haberse dado cuenta, el mundo ha cambiado profundamente en las últimas décadas y, con ello, ha cambiado también profundamente la naturaleza del trabajo. Este cambio conlleva, de forma ineludible y como casi todo cambio, una necesidad de adaptación.

El reto al que se enfrentan las organizaciones actuales es evolucionar hasta convertirse en lo que Peter Senge llama organizaciones inteligentes. Una organización inteligente es aquella que busca mejorar sus resultados a partir del continuo aprendizaje de sus miembros; una organización que aprende a aprender, en la que todas sus personas aprenden y también enseñan, gracias a que existe un sistema de aprendizaje que permite la adquisición y circulación de conocimiento en todos los niveles de la organización.

Lo que el día a día nos demuestra es que aprender y obedecer son a menudo incompatibles. La obediencia está reñida con el pensamiento crítico, en la medida que la obediencia implica actuar a partir de informaciones y decisiones que se evalúan y se toman no de forma objetiva sino basándose en criterios de poder. Esto significa que las ideas y las decisiones no son buenas o correctas por sí mismas, sino en función de qué personas las proponen o toman y, más concretamente, de la posición que dichas personas ocupan en la estructura jerárquica de la organización.

Esta forma de proceder hace que las inteligencias individuales de una pequeña minoría sustituyan con frecuencia a la inteligencia colectiva de toda la organización. Además de las evidentes consecuencias que esto implica de forma directa en cuanto a las posibilidades de aprendizaje y la calidad de los procesos de toma de decisiones, existen otros daños colaterales, como son la pérdida de sentido, autonomía y maestría que experimentan muchos profesionales y que se traduce en una disminución del compromiso y del rendimiento de los mismos.

Lo más sorprendente de todo lo anterior es que, a pesar de lo evidente que resulta que el viejo modelo no funciona en esta nueva realidad, tengo la impresión fundada de que más de una organización está dando pasos en la dirección contraria, es decir, hacia “factorizar” o “industrializar” el trabajo del conocimiento, en lugar de potenciarlo y facilitarlo. Me resisto a creer que un error de este calibre pueda ser fortuito y, por tanto, la pregunta que me surge es ¿a qué intereses obedece esta involución? Porque, aun queriendo creer que la intención positiva detrás de estas medidas pueda ser un aumento de la eficiencia, me parece innegable que debe haber también otras causas. Entre ellas, por ejemplo, que quienes deben tomar este tipo de decisiones tengan un interés personal en no tomarlas, o que no se atrevan a hacerlo, o que no crean realmente que la inteligencia colectiva puede ofrecer resultados mejores que sus propias inteligencias. Mi pregunta en todos los casos anteriores es ¿cómo es posible que personas con esos comportamientos continúen al frente de las organizaciones?

Me parece absurdo negar la realidad. A estas alturas, parece fuera de duda que la única opción es evolucionar y eso implica cambiar de forma activa y profunda las organizaciones. ¿Cómo hacerlo? Dice Andrés Ortega que la desobediencia inteligente es el motor de la innovación. Por su parte, Santi García reclama el valor de la desobediencia en las organizaciones. Yo estoy completamente de acuerdo con ambos. En mi experiencia, casi siempre es preferible pedir perdón a pedir permiso, más aún sabiendo que el conformismo no nos va a llevar a donde queremos ir.

Lo cierto es que todas las personas de la organización tienen un papel que jugar en el proceso de transformación de la misma. Es su responsabilidad transmitir un mensaje alto y claro a las capas superiores de la jerarquía para que comprendan de una vez por todas que ha llegado el fin de los empleados Forrest Gump y se planteen con seriedad para qué pagan a sus colaboradores. Todos somos agentes de cambio en potencia y, por tanto, todos podemos contribuir a que el cambio sea real. Una de las mejores formas de hacerlo es sustituyendo la obediencia por la inteligencia, es decir, desobedeciendo inteligentemente. Solo así será posible evolucionar de la organización obediente a la organización inteligente.

Categorías Organizativas en GTD: Acciones Futuras

David Allen se refiere a ellas como “inicios diferidos agendados” y el tratamiento que hace de las mismas en “Haz que funcione” deja bastante que desear, tanto en calidad como en coherencia con el resto de la metodología.

Digo esto porque, partiendo de la base de que la fiabilidad de cualquier sistema de organización personal depende de la calidad y frecuencia con que se revisa, proponer el uso de alarmas y recordatorios es, a mi entender, un consejo erróneo por improcedente. El uso de recordatorios y alarmas supone delegar la responsabilidad de revisar tu sistema en un tercero, que en este caso es la tecnología.

Voy a ser muy claro: un sistema de productividad personal “libre de estrés” basado en “alarmas” es un oxímoron.

Centrándonos en el contenido de este post, lo que David Allen llama “inicios diferidos agendados” en “Haz que funcione” es lo mismo que en “Organízate con eficacia” llamaba “archivo de seguimiento”. Vaya par de “nombrecitos” desafortunados. Me parece mucho más sencillo y explicativo hablar de “acciones futuras” y, por tanto, así es como me referiré a ellas durante el resto del post.

Por resumir lo visto en anteriores entradas, las acciones en GTD pueden ser de diversos tipos:

  • Acciones posibles, que en realidad aún no son acciones, es decir, por ahora son únicamente posibilidades
  • Acciones delegadas, que son las acciones que pueden ser realizadas por otras personas
  • Acciones prioritarias, que son las acciones que debes hacer tú, lo antes posible y a partir de ya
  • Acciones asociadas a una fecha objetiva, que pueden ser de dos tipos:
    • Acciones que deben completarse en, o antes de, una fecha objetiva concreta, y que se organizan en la agenda o calendario
    • Acciones futuras, es decir, que aún no se pueden realizar y solo podrán completarse a partir de una fecha concreta más adelante

La diferencia entre las acciones posibles, las acciones prioritarias, las acciones que van a la agenda o calendario y las acciones futuras es muy nítida, pero suele haber cierta confusión al principio. Veamos cuales son estas diferencias:

  • Lo que distingue a las acciones posibles es que aún no existe compromiso de hacerlas. Al no haber ningún compromiso de hacerlas, es irrelevante que pudieran hacerse ya o que hubiera que esperar a que llegara una fecha para poder hacerlas
  • Lo que distingue a las acciones prioritarias es que sí existe un compromiso de hacerlas y, además, de hacerlas lo antes posible, aunque no exista una fecha límite para hacerlas
  • Lo que distingue a las acciones que van a la agenda o calendario es que sí existe un compromiso de hacerlas y, además, hay que hacerlas en una fecha concreta o antes de una fecha concreta. Son fechas objetivas, es decir, no negociables, y por tanto estas acciones son incluso más prioritarias que las “acciones prioritarias”
  • Lo que distingue a las acciones futuras es que, a diferencia de las posibles, sí que existe un compromiso de hacerlas y, al igual que las prioritarias, de hacerlas lo antes posible. Sin embargo, es imposible hacerlas hasta que llegue una fecha concreta, por lo que no tiene sentido tener estas acciones mezcladas con el resto de acciones prioritarias hasta que no llegue el momento de poder hacerlas

Veamos algunos ejemplos:

  • Leer un libro que te ha recomendado un amigo es una acción posible, en la medida que aún no te has comprometido a hacerlo
  • Enviar un documento a un cliente que te lo ha solicitado es una acción prioritaria, en la medida que debes hacerlo lo antes posible aunque no exista una fecha límite objetiva
  • Pagar una multa dentro del plazo reglamentario es una acción de agenda o calendario, ya que debes hacerlo antes de una fecha objetiva (en la que expira el plazo normal de pago)
  • Comprar las entradas de un concierto que salen a la venta el mes que viene o matricularte en un curso cuya matrícula no se abre hasta dentro de dos semanas son acciones futuras, ya que te has comprometido a hacerlo pero es imposible hacerlo hasta que llegue una fecha futura

Las acciones futuras se pueden gestionar de diversas formas. Por ejemplo, puedes usar la agenda o calendario para anotar recordatorios del tipo “hoy salen a la venta las entradas de tal concierto” o “hoy se abre la matrícula para tal curso”. Otra forma de hacerlo, si tu herramienta GTD te lo permite, es usar el campo “fecha de inicio”.

El motivo por el que las acciones futuras se organizan de forma separada de las acciones de agenda o calendario es que su gestión es diferente. Si una acción de la agenda o calendario queda sin hacer pasada la fecha límite o la fecha en que debía hacerse, ya no podrá completarse, por lo que no hay que hacer nada con ella. Por el contrario, si una acción futura no se completa el primer día que puede hacerse, hay que cambiarla de contenedor, es decir, hay que quitarla del contenedor de acciones futuras y moverla al contenedor de acciones prioritarias, a fin de completarla lo antes posible. Esto es así porque los días posteriores al día a partir del cual algo puede hacerse ya no son fechas objetivas, es decir, si no haces la matrícula el primer día que puedes hacerla, puedes hacerla al siguiente, o al otro o al otro, es decir, lo antes posible.

Como resumen, hay tres formas posibles de que una acción esté asociada a una fecha y la forma de organizarla en cada caso es la siguiente:

  • Hay que completar la acción en una fecha concreta o en un momento concreto, ni antes ni después. En este caso la acción debe ir necesariamente a la agenda o calendario
  • Hay que completar la acción antes de una fecha concreta. En este caso hay dos opciones posibles:
    • Anotar la acción en el contenedor de acciones prioritarias y ponerle como fecha límite o fecha de vencimiento la fecha objetiva
    • Anotar la acción en el contenedor de acciones prioritarias y poner un recordatorio en la agenda o calendario en la fecha objetiva (este es el método que propone David Allen pero en mi opinión es mucho mejor el anterior)
  • Hay que completar la acción a partir de una fecha concreta. En este caso hay también dos opciones posibles:
    • Anotar la acción en el contenedor de acciones prioritarias y ponerle como fecha de inicio la fecha objetiva. Esto solo debe hacerse si la acción prioritaria permanece oculta hasta que llega la fecha objetiva
    • Anotar un recordatorio en la agenda o calendario en la fecha objetiva
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