De la Organización Obediente a la Organización Inteligente

Cada vez son más las personas que coinciden en que nuestras organizaciones se han quedado anticuadas. ¿Qué significa esto? La RAE lo deja muy claro: “anticuado” significa, entre otras acepciones, “propio de otra época”. Y eso es precisamente lo que tenemos en muchas organizaciones: un modelo organizativo de otra época. ¿Por qué debería ser esto un motivo de preocupación?

Por una parte, porque el modelo de organización burocrática que sigue vigente en la mayoría de la organizaciones tuvo sus orígenes en una realidad muy distinta a la actual, es decir, se creó para una realidad que ya no existe.

Por otra parte, porque se trata de un modelo de organización pensado para producir con altos niveles de eficiencia pero que no sirve para innovar. Esto supone un grave problema para el presente y el futuro de nuestras organizaciones, ya que innovar a día de hoy es un requisito indispensable para la supervivencia.

El viejo modelo no sirve para innovar porque, cuando la prioridad es “hacer”, lo que se necesita es un sistema bien “engrasado” que optimice la ejecución y, en este tipo de escenarios, no tienen demasiado sentido ni el pensamiento creativo ni el desafío constante del statu quo. Lo importante es producir y, además, producir bien. Para este propósito, el de producir, lo que hace falta es contar con un grupo reducido de personas que piensen, desarrollen y comuniquen con eficacia cuáles son la estrategia y tácticas a seguir para alcanzar los objetivos de la organización. La mejor forma de contribuir al resultado final por parte de los restantes miembros de la organización es acatar con diligencia las instrucciones que llegan e implantarlas de forma idónea en el menor tiempo posible. Dicho en otras palabras, el valor procede de obedecer.

El hecho es que, aunque todavía hay personas al frente de organizaciones que parecen no haberse dado cuenta, el mundo ha cambiado profundamente en las últimas décadas y, con ello, ha cambiado también profundamente la naturaleza del trabajo. Este cambio conlleva, de forma ineludible y como casi todo cambio, una necesidad de adaptación.

El reto al que se enfrentan las organizaciones actuales es evolucionar hasta convertirse en lo que Peter Senge llama organizaciones inteligentes. Una organización inteligente es aquella que busca mejorar sus resultados a partir del continuo aprendizaje de sus miembros; una organización que aprende a aprender, en la que todas sus personas aprenden y también enseñan, gracias a que existe un sistema de aprendizaje que permite la adquisición y circulación de conocimiento en todos los niveles de la organización.

Lo que el día a día nos demuestra es que aprender y obedecer son a menudo incompatibles. La obediencia está reñida con el pensamiento crítico, en la medida que la obediencia implica actuar a partir de informaciones y decisiones que se evalúan y se toman no de forma objetiva sino basándose en criterios de poder. Esto significa que las ideas y las decisiones no son buenas o correctas por sí mismas, sino en función de qué personas las proponen o toman y, más concretamente, de la posición que dichas personas ocupan en la estructura jerárquica de la organización.

Esta forma de proceder hace que las inteligencias individuales de una pequeña minoría sustituyan con frecuencia a la inteligencia colectiva de toda la organización. Además de las evidentes consecuencias que esto implica de forma directa en cuanto a las posibilidades de aprendizaje y la calidad de los procesos de toma de decisiones, existen otros daños colaterales, como son la pérdida de sentido, autonomía y maestría que experimentan muchos profesionales y que se traduce en una disminución del compromiso y del rendimiento de los mismos.

Lo más sorprendente de todo lo anterior es que, a pesar de lo evidente que resulta que el viejo modelo no funciona en esta nueva realidad, tengo la impresión fundada de que más de una organización está dando pasos en la dirección contraria, es decir, hacia “factorizar” o “industrializar” el trabajo del conocimiento, en lugar de potenciarlo y facilitarlo. Me resisto a creer que un error de este calibre pueda ser fortuito y, por tanto, la pregunta que me surge es ¿a qué intereses obedece esta involución? Porque, aun queriendo creer que la intención positiva detrás de estas medidas pueda ser un aumento de la eficiencia, me parece innegable que debe haber también otras causas. Entre ellas, por ejemplo, que quienes deben tomar este tipo de decisiones tengan un interés personal en no tomarlas, o que no se atrevan a hacerlo, o que no crean realmente que la inteligencia colectiva puede ofrecer resultados mejores que sus propias inteligencias. Mi pregunta en todos los casos anteriores es ¿cómo es posible que personas con esos comportamientos continúen al frente de las organizaciones?

Me parece absurdo negar la realidad. A estas alturas, parece fuera de duda que la única opción es evolucionar y eso implica cambiar de forma activa y profunda las organizaciones. ¿Cómo hacerlo? Dice Andrés Ortega que la desobediencia inteligente es el motor de la innovación. Por su parte, Santi García reclama el valor de la desobediencia en las organizaciones. Yo estoy completamente de acuerdo con ambos. En mi experiencia, casi siempre es preferible pedir perdón a pedir permiso, más aún sabiendo que el conformismo no nos va a llevar a donde queremos ir.

Lo cierto es que todas las personas de la organización tienen un papel que jugar en el proceso de transformación de la misma. Es su responsabilidad transmitir un mensaje alto y claro a las capas superiores de la jerarquía para que comprendan de una vez por todas que ha llegado el fin de los empleados Forrest Gump y se planteen con seriedad para qué pagan a sus colaboradores. Todos somos agentes de cambio en potencia y, por tanto, todos podemos contribuir a que el cambio sea real. Una de las mejores formas de hacerlo es sustituyendo la obediencia por la inteligencia, es decir, desobedeciendo inteligentemente. Solo así será posible evolucionar de la organización obediente a la organización inteligente.

12 comments to De la Organización Obediente a la Organización Inteligente

  • Hola José Miguel,

    A mi modo de ver esto es debido a que entre algunas Personas directivas hay un pánico latente hacia la evolución que supone pasar del marco de referencia del control al marco de la supervisión.
    El estilo de liderazgo que supone una gestión basada en la supervisión requiere un alto grado de madurez y confianza y precisamente el estilo de control que arrastran algunas Organizaciones anula esa confianza indispensable para facilitar y potenciar el trabajo del conocimiento.
    Por eso cuando escucho y leo respecto a la resistencia al cambio, me entristece ver que a menudo se pone el foco en las Personas colaboradoras. Aunque entiendo, aunque no comparto, que es más rentable en términos de marketing, vender a una Persona directiva la piedra filosofal para vencer la resistencia al cambio de sus Personas colaboradoras, que confrontarla y mostrarla que difícilmente puede pretender que las demás cambien, mientras su estilo directivo se rige por la lógica de ayer.

    Un abrazo.

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Creo que la supervisión es un primer paso en el camino correcto pero también creo que es un paso insuficiente. En mi opinión, el reto va más allá. No se trata únicamente de empoderar a las personas, sino de pasar del empoderamiento a la gobernanza (tengo un post sobre el tema en la incubadora desde hace tiempo). El futuro del trabajo, que incluye el trabajo en red, es demasiado complejo para la simpleza de las estructuras jerárquicas tradicionales. Sobre el liderazgo hay construido todo un modelo de negocio y va a costar desmontarlo porque son muchos los intereses que juegan en contra. Pero Drucker lo dejó meridianamente claro: la productividad del trabajador del conocimiento va ligada a su autonomía. La supervisión no deja de ser una limitación de la autonomía. La clave es lograr individuos responsables que se comprometan. Llevamos décadas tratando a las personas como a niños en las organizaciones. Llevará por tanto un tiempo hacerles madurar. Cuando lo consigamos, el liderazgo dejará paso al autoliderazgo. Necesitamos coordinadores y facilitadores, no líderes, sean controladores o supervisores.
      Un abrazo.

      • La supervisión es el gateo previo a los primeros pasos que supone el autoliderazgo. Supervisión entendida como el hecho de establecer unos resultados a obtener, siendo el único requisito mantenerse en consonancia con unos valores, es decir dentro de unos límites. Eso sí, en el marco de esos valores/límites debe existir libertad para experimentar, innovar y equivocarse, sin sentirse bajo la espada de Damocles que impone el modelo del control.
        Cuando este estilo se da en el marco de una Organización, algo encomiable a mi modo de ver, y aún viniendo predefinidos tanto el resultado como los valores/límites, ya implica un paso importante hacia la cultura del trabajo del conocimiento, desde el momento que se permite a la Persona asumir la responsabilidad de sus decisiones.
        Comparto totalmente contigo José Miguel que el fin último es el autoliderazgo pleno y a todos los niveles, de hecho creo que debería ser la mayor aspiración del Ser Humano. Y es aquí donde las redes son un claro ejemplo de como Personas responsables pueden colaborar en igualdad, sin la necesidad de una Dirección que les marque el camino.
        Por otra parte en el s.XIX se hablaba del amo, en el siglo pasado del jefe y en la actualidad del líder. Y es en este caso donde yo hago una clara distinción entre quién pretende ser un líder, ejerciendo el liderazgo y quien es un referente para sus Personas colaboradoras. Precisamente son estos referentes, en los que yo he identificado tres características comunes, como son la claridad (no se pliegan a lo políticamente correcto), la coherencia (los valores que transmiten son los que rigen su vida) y la perseverancia (tienen una visión clara de su propósito en la vida y siempre trabajan orientados hacia él). Francamente me cuesta ver estas tres cualidades simultáneamente entre los “líderes” conocidos.
        El liderazgo genuino no se ejerce, se ejerce el poder. Como no se estudia el liderazgo, ni se proclama, lo otorgan las Personas a la que se inspira y se sirve.
        Quiero pensar que nuestra labor contribuye a que las Personas tomen consciencia. Y desde esa consciencia, habrá Personas que decidan adoptar el modelo colaborativo de las redes y Personas que opten por las Organizaciones basadas en un nuevo estilo basado en la facilitación.
        Disculpa por el ladrillo, es que hablando de estas cosillas me vengo arriba 😉
        Un fuerte abrazo.

  • David Sánchez
    Twitter: dasanru

    Hola JM,

    me ha gustado mucho el enfoque y el contenido del post. Mucho conocimiento por aprender y destilar hay ahí implícitido.

    Por aportar al debate, ¿crees que los procesos de transformación y cambio que deberían acometer o estar acometiendo las organizaciones pasan por tener que ser, necesariamente, traumáticos?. El cambio que se planteas no es fácil, ni evidente (menos aún desde la subjetividad interna de la organización) ni intuitivo. ¿Se comportan finalmente las organizaciones como las personas?. ¿Es el mayor factor de cambio el sufrimiento y los problemas?.

    ¿Crees que es un hecho que las organizaciones se están “cociendo” en el lento fuego de la ineficiencia?. Si es así, ¿qué datos objetivos y relevantes les pueden ayudar a identificar esa situación?.

    Como ves, muchas preguntas has despertado…
    😉

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Hola David,
      En absoluto. No creo que deban ser traumáticos para nada, más bien todo lo contrario. Pero sí que tienen que ser decididos, con convicción. Lo importante es iniciar y mantener el cambio, aunque sea a un ritmo moderado. El cambio generará cambio… Las organizaciones actuales son enormemente ineficientes, aunque muchas de ellas sigan ignorándolo sumidas en la autocomplacencia. Creo que es irrelevante si el cambio es fácil o no, doloroso o no. El cambio es necesario. No hay otra opción. Cambiar o desaparecer. Lo traumático es cambiar in extremis, cuando no tienes más opción. El cambio intencional siempre es mejor, más fácil y menos traumático que el cambio forzoso.
      Por otra parte, la productividad del profesional del conocimiento está estancada, los niveles de compromiso y engagement son cada vez más bajos, la falta de imaginación ha limitado la mejora productiva a abaratamiento de costes y despido masivos, los niveles de calidad y atención al usuario están por los suelos, la motivación está en mínimos… ¿Qué más datos objetivos y relevantes quieres? 😉
      Abrazo!

  • Hola!

    Porque este texto tiene una lectura escolar (aplicable a universidades, institutos, escuelas, colegios, etc.) lo he resumido y publicado en… http://nuevosistemaeducativo.blogspot.com.es/2014/12/de-la-escuela-obediente-la-inteligente.html

    Slds, Vicente

  • paula

    Muy interesante el artículo. Por mi experiencia también se tendría que tener en cuenta al que hoy es “jefe” a la antigua. Le llegan las nuevas directrices del cambio y como no tiene estudios universitarios se siente amenazado. Debajo sus emperados, más jóvenes, son vistos como una amenaza. Muchas ganas de cambiar ya no tienen y mucho menos de ir a la universidad. La empresa parece que acompaña los cambios pero eñ jefe se encuentra perdido. Que les queda a estos jefes… esperar un despido? Podría ser esta una posible respuesta al interrogante que propone el artículo?

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Muchas gracias, Paula. La espera casi siempre es un error estratégico. Lo que hay que hacer es anticiparse a los cambios. Que algo resulte incómodo o dé miedo no es excusa para no hacer lo que hay que hacer. Si tu destino final es el despido, mejor haber intentado cuanto estaba en tu mano, ¿no? 🙂

  • Información Bitacoras.com

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