Categorías Organizativas en GTD: Basura

Aunque a primera vista pueda sorprender dedicar un post a esta categoría organizativa de GTD, lo cierto es que se trata de una gran desconocida para un número significativo de personas.

Identificar qué cosas de las recopiladas o capturadas en nuestras bandejas de entrada pertenecen a esta categoría parece una tarea sencilla. En realidad no es así. Mi experiencia es que gran parte de lo que debería acabar organizado en la categoría «Basura» acaba organizado en la categoría «Material de referencia». ¿A qué se debe esto?

Procesar es una tarea intelectual de alto valor añadido. Cuando procesamos, transformamos las «cosas» de las bandejas de entrada, identificando qué son y qué compromiso requieren por nuestra parte. Al procesar, las «cosas» dejan de ser «cosas» y pasan a ser «compromisos», «ideas», «resultados», «posibilidades», «información» y, también, «basura». Por eso decimos que procesar es «dotar de significado».

Como se trata de una actividad intelectual, procesar suele dar pereza. Esto se traduce en que a menudo procesamos mal, ya que en lugar de preguntarnos qué son esas «cosas» y qué hay que hacer con ellas, nos lo inventamos o lo suponemos. La consecuencia de procesar mal es que la fiabilidad de tu sistema GTD, y con ello su utilidad, quedan seriamente comprometidas.

La categoría organizativa «Basura» es uno de los indicadores más fiables de la calidad de tu sistema GTD, porque te da información inmediata sobre la calidad de tu procesado.

Al procesar bien las cosas que no requieren acción, un altísimo porcentaje de lo que hay en las bandejas de entrada va a parar a la categoría «Basura». Al procesar mal, va a parar a la categoría «Archivo» o incluso a la «Incubadora», que es donde organizamos las «posibilidades». La consecuencia de lo anterior es que se está añadiendo complejidad a estas dos categorías, porque al contener más elementos de los necesarios se dificulta su uso y porque, además, se les está restando fiabilidad, pues ya no se tiene plena seguridad en que contengan lo que realmente deberían contener.

Para que una «cosa» de la bandeja de entrada vaya a la categoría «Basura», debes tener plena confianza en que a) no requiere acción y b) no te puede servir en un futuro. Y para tener esta confianza necesitas pensar. El automatismo y la comodidad nos llevan a suponer en lugar de pensar y eso se traduce en que nuestra tendencia sea responder que «sí» requiere acción, o que «sí» nos puede servir, cuando casi siempre la respuesta correcta es «no», al menos para una de ellas.

Por ejemplo, cuando te respondas que sí requiere acción, pregúntate también «¿qué es lo peor que podría ocurrir si no hago nada al respecto en los próximos siete días?». Verás que casi nunca es algo indeseable. Del mismo modo, si al preguntarte «¿te puede servir?» respondes sí, oblígate a dar un ejemplo de una situación concreta en la que te podría servir. Te sorprenderá la cantidad de veces que eres incapaz de imaginarla. «¿Para qué, en concreto, te podría servir?» Mucha gente responde «no sé, por si acaso». La pregunta entonces sería «por si acaso, ¿qué?». Con frecuencia, la respuesta queda desierta.

«Archivar» o incluso «Incubar» son la alternativa fácil y cómoda a «Eliminar». Suponen un riesgo controlado. Como en el fondo sabes no procesas bien, minimizas las consecuencias negativas conservándolo, ya que así siempre podrías recuperarlo en caso necesario. En serio, si un altísimo porcentaje de tu bandeja de entrada no acaba en la categoría «Basura», es más que probable que estés procesando mal.

Una categoría organizativa «Basura» que acaba a rebosar después de procesar tus bandejas es un indicio casi seguro de que procesas con rigor y de que tu sistema GTD te permite prestar atención a lo que hay que prestar atención. Del mismo modo, una categoría «Basura» con pocos elementos tras el procesado te dice que muy probablemente estás procesando y organizando mal o, lo que es lo mismo, que la fiabilidad y la utilidad de tu sistema GTD tienen mucho que mejorar.

#GTD4Mgrs: Productividad Personal como Competencia Directiva

La evolución hacia forma principal de actividad que el trabajo del conocimiento ha experimentado en las últimas décadas ha cambiado todo. Consecuencia de ello, hemos tenido que abandonar los escenarios relativamente estables y predecibles a los que estábamos acostumbrados y ahora vivimos asentados en el cambio permanente.

Tradicionalmente nos han dicho que las claves de la eficacia y la eficiencia personales necesarias para sobrevivir al estrés se reducían a dos: «organizarse» y «priorizar». Sin embargo, estas dos competencias son útiles únicamente cuando el entorno es relativamente estable y predecible y cuando, además, la carga de trabajo es proporcional al tiempo de que disponemos. Ninguna de las condiciones anteriores se cumple en el trabajo del conocimiento. Por definición, el trabajo del conocimiento conlleva una elevada carga de impredictibilidad. Lo que en un momento dado puede ser considerado muy importante o muy urgente, pocas horas más tarde puede haber dejado de serlo. Lo contrario también es cierto.

Por otra parte, los criterios de «importancia» y «urgencia» que tradicionalmente hemos venido empleando son criterios subjetivos, que en modo alguno garantizan la toma de decisiones correctas. Este es un aspecto clave que conviene destacar. Cuando la carga de trabajo es proporcional al tiempo disponible, la toma de decisiones es algo secundario, ya que da igual que la «priorización» sea la correcta o no, porque va a dar tiempo a hacer todo lo que hay que hacer. Sin embargo, cuando hay más cosas para hacer que tiempo para hacerlas, la toma de decisiones pasa a ser un elemento crucial.

En el siglo XXI, «organizarse» y «priorizar» sirve de muy poco. Como bien decía Peter Drucker, «El trabajo no es establecer prioridades. Eso es fácil. Todo el mundo puede hacerlo. La razón por la que tan pocos ejecutivos se concentran, es la dificultad de establecer “posterioridades”, es decir, decidir qué no hacer, y permanecer fieles a esa decisión».

Ahora bien, no se trata solo de «decidir qué no hacer» sino también de sentirse bien con esas decisiones. Luego el reto al que nos enfrentamos es: ¿cómo decidir qué no hacer y permanecer fieles a esa decisión con la certeza de que estamos haciendo lo correcto? Aquí es donde entra en juego la productividad personal como competencia directiva.

En línea con la afirmación de Drucker, he podido observar con frecuencia que la diferencia entre la mediocridad y la excelencia directiva radica en gran medida en la capacidad para «decidir con confianza qué no hacer». Y decidir con confianza qué no hacer es imposible si no tienes «control» ni «perspectiva».

Esto se debe a que el grado de confianza en tus decisiones viene definido por la calidad de las mismas y esta, a su vez, depende en gran medida de la calidad de la información que utilizas para tomarlas. Por su parte, para que la información que utilizas en tu toma de decisiones sea de calidad, debe cumplir tres requisitos:

  • Ser completa
  • Ser relevante
  • Estar actualizada

Si falta información, o si se mezcla información relevante para la toma de decisiones con información que no lo es, o si toda o parte de esa información está obsoleta, entonces tienes un problema a la hora de decidir.

Un sistema externo, es decir, fuera de tu cabeza, que contiene información completa, relevante y actualizada es un sistema fiable que permite tomar decisiones correctas. Gracias a este sistema externo, puedes acceder en cualquier momento a una panorámica actualizada de todos tus compromisos.

«Tener control» significa que cuentas con uno de estos sistemas externos. Para ello, previamente debes haber desarrollado una serie de hábitos, es decir, has desarrollado una competencia. «Tener control» significa que capturas todo lo que va apareciendo en tu radar, que regularmente te paras a pensar y decidir sobre ello, dotándolo de significado, identificando qué es para ti y qué grado de compromiso requiere por tu parte. Además, has desarrollado también el hábito de organizarlo, agrupando los elementos en función de su significado. Por último, mantienes esta sensación permanente de «control», porque revisas tu sistema con regularidad y lo consultas sistemáticamente antes de hacer para asegurarte de elegir la opción correcta en cada momento.

«Tener perspectiva» significa que el nivel de tu productividad personal como competencia directiva ha alcanzado un nivel superior. No solo has logrado pasar a trabajar de forma «controlada» sino que también trabajas de forma «proactiva». Eres inmune a la seducción de lo urgente y el corto plazo y sabes que tu productividad no consiste en «hacer muchas cosas» sino en «alcanzar resultados». Lo has conseguido porque has superado tu adicción a la «hiperactividad» y ello te ha permitido desarrollar el hábito de reservar tiempo de calidad para «pensar y decidir» regularmente. Decides con confianza porque tienes claridad, ya que sabes qué os aporta verdadero valor a tu organización y a ti, qué te acerca a los objetivos que persigues y qué es simplemente «hacer por hacer».

Si tomar la decisión correcta es eficacia, la otra cara de la productividad personal es la eficiencia, que en un profesional del conocimiento se traduce en una gestión óptima de su recurso más preciado: la atención. Nuevamente, para poder «estar a lo que estás» necesitas un sistema externo y confiable que te permita centrar toda tu atención en la tarea presente, sabiendo que el resto puede esperar a que la termines, ya que estás haciendo lo que tienes que estar haciendo y el resto lo tienes controlado. La consecución de resultados a nivel directivo exige dedicar tiempo de calidad a la actividad intelectual de valor añadido, a establecer objetivos y definir estrategias a medio y largo plazo, algo que no puede hacerse dedicándole intervalos de diez minutos ni de media hora.

En un mundo en constante cambio, el reto es resistirse a la tentación de «estar siempre ocupado», a la interrupción constante y la urgencia del momento. Como decía Drucker, «Aún no me he encontrado una crisis que no pueda esperar noventa minutos». Yo tampoco. Digo reto porque no es nada fácil. A mí me costó más de año y medio lograrlo. El desarrollo de la productividad personal como competencia directiva exige un alto grado de compromiso personal, de voluntad de cambio y de resiliencia. Merece la pena porque es el camino hacia el alto rendimiento libre de estrés.

Categorías Organizativas en GTD: Material de Referencia

El material de referencia es, probablemente, una de las categorías organizativas de GTD que mayor número de elementos va a contener, por lo que el impacto de archivar bien o mal es muy significativo.

Cuando procesamos las «cosas» de nuestras bandejas de entrada, una vez definido el significado que tienen para nosotros, es decir, qué son y qué grado de compromiso tenemos o queremos adoptar hacia ellas, una de las posibles situaciones es que se trate de elementos que no requieren acción por nuestra parte pero que sí podrían sernos de utilidad en algún momento. Dicho de otra forma, el material de referencia está integrado por todo aquello que «no requiere acción pero te podría servir».

Un aspecto importante a la hora de diferenciar el material de referencia de las posibilidades, es que la utilidad de las posibilidades está condicionada a que las revises mientras que la utilidad del material de referencia es independiente de que lo revises. Esta es la principal diferencia entre estas dos grandes categorías organizativas de GTD, ninguna de las cuales requiere acción. Lo tienes explicado con mucho más detalle en esta entrada.

Desde el punto de vista organizativo, es un tema sencillo. Lo único que tienes que hacer con el material de referencia es almacenarlo de tal forma que sea fácil y rápido acceder a él si en algún momento necesitas hacerlo. Los principales problemas asociados con el archivado del material de referencia se deben fundamentalmente a dos motivos: haberlo identificado mal o haberlo organizado mal.

Identificar mal qué es y qué no es material de referencia es el error más común. El error consiste en almacenar como material de referencia elementos que, en realidad, sí requieren acción o, al menos, podrían requerir acción en algún momento. Este error supone un problema serio porque, como el material de referencia no se revisa, esos elementos archivados por error difícilmente podrán «activarse» en el momento necesario.

El otro error habitual es archivar mal. A menudo se olvida que el único objetivo de archivar algo como material de referencia es poder acceder a ello de manera rápida y sencilla si en alguna ocasión hace falta. Cuando esto ocurre, en lugar de dar prioridad a la recuperación de lo archivado, se da prioridad a que el archivado sea rápido y sencillo. La consecuencia de este cambio de prioridades es que se complica extraordinariamente la recuperación futura de lo que se archiva, hasta tal punto que un número importante de personas reconoce que su archivo les resulta poco útil, ya que les cuesta encontrar las cosas cuando las necesitan.

Muchos de los sistemas de archivo son aparentemente muy eficientes pero poco o nada funcionales en la práctica. La típica estructura de carpetas, por ejemplo, es mucho menos funcional que un sistema de archivo basado en palabras clave o etiquetas. Es cierto que se tarda más en archivar algo si tenemos que pensar bajo qué palabras clave o etiquetas debemos archivarlo pero también es cierto que, si lo hacemos bien, estaremos asegurando que acceder a ello en el futuro sea rápido y sencillo.

El contenedor organizativo en el que depositamos el material de referencia es el archivo o archivo de referencia. «Archivo» es en realidad un concepto ya que, en la práctica, hay muchos tipos de archivo. El disco duro de tu ordenador o la tarjeta SD de tu dispositivo, las carpetas personales del Outlook, los contactos del móvil o los favoritos de tu navegador son archivos. También lo son las carpetas en la que guardas las garantías de tus electrodomésticos, las facturas o los papeles de Hacienda. Y, por supuesto, los tradicionales archivadores de papel que todavía pueden verse en muchos sitios. En su vertiente más digital, tenemos multitud de servicios de archivo, como por ejemplo Dropbox, Copy, Evernote, Google Drive o OneDrive, por citar unos pocos.

Tanto si tienes uno como múltiples contenedores de archivo, lo importante es que sus contenidos cumplan estos dos requisitos:

  • Solo vas a acceder a ellos si se produce una circunstancia que los convierte en útiles o necesarios
  • Están archivados de tal forma que acceder a ellos es directo y prácticamente inmediato

El volumen y alcance de lo que almacenes en tu archivo de referencia puede llegar a ser enorme. Si no está bien organizado, afectará al resto de tu sistema organizativo GTD, haciendo que pierda su característica más preciada: la fiabilidad.

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