Recursos Humanos debe Desaparecer

Oía decir hace unas semanas que había que «refundar» Recursos Humanos. Me llamó la atención y llevo dándole vueltas desde entonces. ¿Hasta qué punto «refundar» puede ser realmente la solución al triste escenario que – salvo honrosas excepciones – ofrece hoy día la función de Recursos Humanos?

Según la R.A.E., «refundar» significa «revisar la marcha de una entidad o institución, para hacerla volver a sus principios originales o para adaptar estos a los nuevos tiempos». Si esto es así, me temo que, en el caso de Recursos Humanos, «refundar» es insuficiente. Pensemos un momento. «Revisar los principios originales para adaptar estos a los nuevos tiempos» es algo que lleva haciéndose en Recursos Humanos desde hace años y – al menos hasta ahora – ha servido para muy poco. De hecho, este «revisar para adaptar» suele quedarse al final en un simple «cambiar por cambiar», es decir, en un «cambiar todo en apariencia para que nada cambie en esencia» que, a menudo, suele ser incluso peor que haber dejado las cosas como estaban.

Antes de empezar a hablar sobre lo que hay que hacer o no con Recursos Humanos es indispensable entender que el mundo ha cambiado profundamente. Un par de «detalles» que generalmente se obvian es que el mundo en el que surgió Recursos Humanos era un mundo sustancialmente distinto del actual y que las necesidades que hoy día tienen las organizaciones son también sustancialmente distintas de las que eran antes. Aunque mucha gente ya se ha dado cuenta de que estamos inmersos en un complejo y profundo proceso evolutivo que nos está llevando desde un mundo industrial a un mundo de conocimiento, todavía hay quien parece no haberse enterado.

Consecuencia de lo anterior es que ahora, en las organizaciones, existen, y a menudo coexisten, dos tipos de colectivos radicalmente distintos que, curiosamente, se siguen tratando en general como si fueran uno solo: los profesionales del conocimiento y los trabajadores manuales. Las necesidades organizativas que plantean ambos tipos de trabajadores son en parte comunes y en parte muy distintas. ¿Qué sentido tiene entonces seguir adelante con un planteamiento del tipo «café para todos»? Un departamento de Recursos Humanos que enfoca su función desde esta perspectiva es un departamento ineficaz e ineficiente. Ineficaz en la medida que no está haciendo lo que tiene que hacer e ineficiente en la medida que está utilizando mal los recursos disponibles.

Por eso, lo que hay que hacer no es «refundar» Recursos Humanos sino «deconstruir» Recursos Humanos. Según la R.A.E., «deconstruir» significa «desmontar un concepto o una construcción intelectual por medio de su análisis, mostrando así contradicciones y ambigüedades». ¿Y qué es Recursos Humanos sino una construcción intelectual repleta de contradicciones y ambigüedades? Solo cuando nos pongamos manos a la obra con el proceso de «deconstrucción», nos daremos cuenta del absurdo entramado de actividades que hoy día se engloban bajo el concepto Recursos Humanos y podremos racionalizarlas.

Tenemos, por ejemplo, las nóminas. Se trata de un aspecto puramente burocrático, igual que el pago a proveedores o el cobro de facturas. ¿Por qué Recursos Humanos y no Finanzas? Otra área es Prevención de Riesgos. Eso es parte clara de Operaciones, no de Recursos Humanos. ¿Y Relaciones Laborales? ¿Por qué no lo gestiona Legal? ¿Y Comunicación Interna? Así podríamos seguir un buen rato, porque casi nada de lo que a día de hoy se hace en los departamentos de Recursos Humanos «tiene que hacerse» necesariamente en Recursos Humanos.

Lo que sí tiene que hacerse en Recursos Humanos, que es asegurar que el potencial de las personas de la organización se aprovecha al máximo, no lo suele hacer nadie. Desde luego, rara vez lo hace Recursos Humanos. Hay toda una serie de roles de apoyo, que el profesional del conocimiento necesita para expresar plenamente su potencial, que a día de hoy siguen estando muy descuidados, debido a que los departamentos de Recursos Humanos siguen centrando su atención en las actividades «de toda la vida», esas que provienen de cuando no existían profesionales del conocimiento.

Mientras Recursos Humanos tenga como excusa que tiene que encargarse de todas esas actividades ajenas a Recursos Humanos, será difícil que abandone su zona de confort. Laborit ya demostró que entre «nuevo» y «conocido», casi siempre gana «conocido». Recursos Humanos debe dejar de ser un «departamento comodín» para convertirse en un tipo de actividad profesional que agrupa a especialistas independientes que trabajan integrados en el negocio, en sus diversos niveles. Los profesionales de esta nueva forma de entender Recursos Humanos tienen que trabajar en primera línea, de forma autónoma, codo con codo con los profesionales del conocimiento, centrándose en lo que de verdad importa.

A día de hoy, el valor que Recursos Humanos puede ofrecer a una organización que trabaja con conocimiento difícilmente puede generarse desde un departamento tradicional. Las jerarquías en general, y los departamentos en particular, son una reliquia disfuncional y como tales no deberían existir en las organizaciones del conocimiento. Por eso, para que las personas que trabajan en Recursos Humanos puedan aportar valor donde hace falta y en la forma en que hace falta, Recursos Humanos debe desaparecer.

30 comments to Recursos Humanos debe Desaparecer

  • Eva

    Hay aspectos de tu artículo que comparto plenamente, entre ellos la necesidad de reinventar la función y de darle de nuevo sentido. Igualmente comparto que se debería desburocratizar y desjerarquizar de manera importante. Ahora bien, la separación entre Relaciones Laborales y RRHH no termino de verla, de hecho, en mi blog he escrito algunas veces apelando justo al planteamiento contrario al que tu defiendes. Pienso que, nos guste o no, lo cierto es que tenemos que ajustarnos a un marco normativo, y que eso tiene su incidencia (a veces buena y a veces no tan buena) en el diseño de políticas de desarrollo de RRHH, seguramente será necesario que este marco normativo vaya evolucionando hacia un entorno de mayor flexibilidad, y en ese sentido ha pivotado la última reforma laboral, pero si desarrollamos políticas para gestionar personas desvinculándolo de la gestión de este condicionante (o dejándolo en manos de otro área de la Organización) creo que nos equivocamos. Precisamente, ese es uno de los retos de nuestra función, hacer compatible ambas esferas y dar servicio a la Organización optimizando el talento que tenemos dentro, reteniéndolo y atrayendo a los mejores sin por ello salirnos del respeto al marco normativo. No me quiero extender más pero me gustaría dejarte un link a una entrevista que me hicieron hace unos meses donde justamente hablé de este tema, por si te interesa leerla. https://evaamenedo.wordpress.com/2014/06/28/sobre-lo-que-significa-la-funcion-de-relaciones-laborales-hoy/
    En el blog tengo también publicado otro artículo que se llama De la gestión del Talento al ERE donde también reflexionaba sobre esto mismo.

    Un saludo.

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Hola Eva. Todo depende de qué visión se tenga de RRHH. En mi etapa como director de RRHH, todo lo que era Laboral lo tenía externalizado con una firma de abogados expertos en la materia y puedo asegurarte que su servicio era excelente. RRLL es algo que en empresas del trabajo del conocimiento es secundario o, al menos, debería serlo. Eso no significa que RRLL no sea imprescindible en otro tipo de entornos. Para mí, la raíz del problema es que todavía no se ha asumido que el trabajo del conocimiento es algo nuevo que requiere un tratamiento nuevo. Como esto se sigue pasando a menudo por alto, la tendencia es a seguir tratando a los profesionales del conocimiento como a cualquier otro tipo de trabajador tradicional.
      Un saludo.

  • Excelente Post, muy directo y realista con respecto a la situación actual. Poder cambiar de paradigma es el reto.

  • Totalmente de acuerdo. Va en linea de lo que proponia en mi ultimo post (enriqueescalante.es) de quitar a los Directores de Recursos Humanos y tener Directores de Talento….hasta que no sea asi, todo seguira mezclandose. Buen post y compartido al 100%!!! Un saludo

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Muchas gracias, Enrique.
      Yo creo que los «Directores» sobran, sean de RRHH o de Talento. Mi propuesta es precisamente «despartamentalizar» RRHH y que pase a ser un tipo de especialización profesional. Durante buena parte de mi carrera profesional en RRHH he sido Business Partner a nivel europeo. El 75% de mi trabajo era codo con codo con el responsable europeo de la unidad de negocio, con su responsable financiero y con los responsables de cada país. El 25% restante eran actividades diversas de mi «departamento» de RRHH, los clásicos «programas» y «proyectos» de RRHH, sin los cuales tanto la organización como yo podríamos haber vivido estupendamente ya que no aportaban un valor diferencial y sí distraían sobre lo importante. Un saludo

  • Alberto

    Al menos las empresas que conozco, RRHH es sólo un nombre. Llámalo X. Pero hace tareas burocráticas necesarias para la empresa en cuestión. Tal vez un problema es que los RRHH que conocemos, no deberían llamarse como tal.

    Pero en fin, que lo que debe o no debe hacer los RRHH es tan discutible. No hay nada escrito a fuego sobre sus funciones, más bien es algo difuso y sin concretar y cada uno tendrá su opinión.

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Estoy de acuerdo contigo, Alberto. RRHH es solo un nombre y bajo ese nombre hay multitud de contenidos y de interpretaciones a día de hoy. Mi propuesta es dejar de llamar a todas ellas con un mismo nombre y empezar a diferenciarlas claramente, ya que la contribución de cada una de ellas es desigual y depende en gran medida del tipo de organización.
      Un saludo.

  • Muy buen post
    Acabo de publicar otro y coincidencias….llegamos a la misma conclusión. ¿por qué será?
    un abrazo

  • Amigo José Miguel,

    Como siempre, un post excelente. Coincido plenamente contigo, no es suficiente “refundar” hay que “matar” la función de recursos humanos y dar a luz algo nuevo.

    En ese sentido yo escribí algo en esta línea llamado “Recursos Humanos debe morir” https://danieldiez.wordpress.com/2013/02/17/recursos-humanos-debe-morir/

    ¡Muchas gracias por el post y un abrazo!

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Muchas gracias Daniel. Ahora que lo comentas, recuerdo ese post porque me gustó mucho y lo compartí. Imagino que de algún modo ha influido en que escribiera este. Como le decía a José Luis, lo extraño es que esta conclusión no sea tan evidente para el resto de profesionales de RRHH. Para mí, es un indicio más de la falta de contacto con la realidad y las necesidades del negocio que en muchos casos existe en la función.
      Un abrazo fuerte!

  • Alfonso Romay
    Twitter: AlfonsoRomay

    Me parece que lo que propones es muy potente. Leyendo entre líneas entiendo que abogas por deshacerte del departamento, pero no de la función. Las funciones de RRHH siguen siendo necesarias, pero de un modo completamente distinto a como lo conocemos. Cada unidad puede asumir esas funciones de forma distribuidas. Ni RRHH ni tampoco Dirección de Talento (¿el talento se puede gestionar?, je je).

    En ese sentido, hay una empresa francesa que me gusta como planteamiento de un enfoque de gestión totalmente distribuido (aunque utópico si lo pretendemos en las organizaciones command-and-control que conocemos): se llama /ut7, en la que tampoco hay jefes y las decisiones se toman en un Open Space semanal entre todos los empleados (o bien las toma directamente la persona que va a realizar el trabajo. ¿Lo vas a hacer tú? Decide tú). O el banco sueco Handelsbanken, donde cada equipo decide las rsponsabilidades de cada miembro, los objetivos DEL EQUIPO, sus salarios y sus incentivos (en función de los resultados DEL EQUIPO), hacen las funciones de selección de nuevo personal y manejan su propio presupuesto, sin decisiones de arriba abajo. La presión entre equipos hace el resto. ¿Imposible?

    Podemos pensar que está muy lejos de la realidad, que sería impracticable en nuestra empresa. Es mejor seguir con un plan estratégico a cinco años, las revisiones anuales de desempeño o las hojas de imputación de tiempos, ¿verdad?

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Muchas gracias, Alfonso. Has leído bien 🙂 Mi propuesta es literalmente «deconstruir» RRHH, es decir, descomponerlo en sus piezas y distribuyéndolas donde tenga sentido. El propósito de todo ello es «aislar» lo que para mí debe ser la parte «core» de RRHH en una organización del conocimiento, que dista mucho de ser la nómina, PRL, Laboral y otros aspectos más relacionados con la era industrial. Los modelos que comentas me parecen perfectamente válidos y viables, aunque no hace falta ir tan lejos. Es tan sencillo como que cada proyecto cuente con un consultor asociado que sea especialista en estos temas y que esté al servicio del proyecto y no al servicio de un departamento. A veces se olvida que la máxima prioridad de cualquier Director de lo que sea es seguir siéndolo…
      Abrazo!

  • Jeroen Sangers
    Twitter: JeroenSangers

    Como siempre, muy buen artículo con unas reflexiones interesantes.

    Yo incluso me atrevería ir un poco más allá de tu propuesta. El proceso que has explicado en tu artículo es aplicable a todos los departamentos y funciones de una organización y no únicamente a Recursos Humanos. Supongo que has tomado la función de RRHH como ejemplo porque es allí donde tienes tu experiencia.

    Has identificado las diferentes responsabilidades que tradicionalmente están asociadas a Recursos Humanos y las has desglosado en grupos de actividades. Luego has buscado las personas que mejor pueden llevar a cabo estos grupos de actividades. Creo que es una descripción bastante completa de los primeros pasos para convertir una organización tradicional en una Holacracy.

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Muchas gracias, Jeroen. Así es y eso le comentaba precisamente a Alfonso: no hace falta ir al extremo. La Holacracy es un modelo muy potente porque supone una evolución importante en la dirección correcta. De todos modos, una Holacracy es un híbrido entre una jerarquía y una redarquía. Para mí, es el último paso posible en el proceso de evolución de organización burocrática a organización en red. Una Holacracy sigue siendo burocrática [en la medida que se habla por ejemplo de «lead-link» o «lead-circle») pero incomparablemente menos que las burocracias tradicionales. La diferencia entre una red productiva y una Holacracy es que la Holacracy sigue basada en criterios de «empowerment» mientras que en una red genuina nunca se habla de «empowerment» sino de «governance».
      Un abrazo!

  • Juan Martínez de Salinas Murillo
    Twitter: juanmartinez

    Hola José Miguel y compañía,

    Interesante debate el generado aquí.

    Las funciones actuales de los departamentos de recursos humanos están muy alejadas de las necesidades de la globalidad de las personas que conforman la empresa. Las actuales funciones que desempeñan son para cubrir el expediente y seguir directrices solamente de la cúpula. A veces más que facilitar dificultan las necesidades de las personas.

    Creo que no importa tanto como se llame a este departamento sino las personas elegidas para desempeñar estas funciones acordes a las necesidades actuales de las personas. Los profesionales que desempeñen estas funciones deben tener relación directa con sus personas y salir de una vez de sus despachos. Igualmente es muy importante que las cúpulas directivas sean conscientes de estas nuevas necesidades y den valor, libertad e independencia a estos departamentos. A veces determinadas personas con ideas no pueden hacer nada porque sus responsables les atan de pies y manos.

    No podemos olvidar que la salud de una compañía se mide por la motivación, involucración y felicidad de sus personas con pertenecer a esas organizaciones. Esta claro que el ser humano cada vez es más inconformista y siempre querrá más. Aun así las empresas deben valorar realmente los esfuerzos de sus personas.

    Saludos,

    Juan

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Hola Juan,
      Hemos hablado con anterioridad del tema y sé que estamos muy alineados 😉 Como bien apuntas, a veces, no solo no se ayuda sino que se incordia. Pero eso sería entrar ya en otro tema. Lo que es importante es lo que comentas de salir de los despachos, que a veces no son solo físicos sino también mentales. «Las personas son lo más importante» tiene que dejar de ser una frase manida y demostrarse con hechos.
      Saludos

  • Joaquin García
    Twitter: joaquin_garcia2

    Este debate no es nuevo, hace un par de años escribía aquí http://www.losmojonesdejoaquin.es/2011/11/2-razones-por-las-que-los-departamentos.html precisamente a raiz de un tuit de @jmBolivar
    No queda otra que decidir, quién se va a encargar de qué tareas una vez desmantelado. Aunque las personas cambian cuando quieren cambiar, ni antes ni después….
    Buen debate José Miguel!

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Muchas gracias, Joaquín. Como bien apuntas, el debate no es nuevo. Es una pena que se siga haciendo oídos sordos ante una situación que evidentemente tiene que cambiar. Pero, como también dices, las personas cambian cuando quieren. El problema es que a veces quieren cuando ya es demasiado tarde para reparar el daño…
      Un abrazo!

  • David
    Twitter: dasanru

    Qué buen post JM, para variar 😉

    Si las organizaciones mantienen la tozudez en no dejar de ser son lo que son (jerarquías) para pasar a ser lo que pueden/deben ser (redes), al menos deberían permitir u obligar a soltar lastre a cualquier área (sea RRHH u otra) que no esté haciendo lo que verdaderamente tiene que hacer.

    El problema es que, en muchas ocasiones, fruto de esas muchas “re-organizaciones” que las empresas hacen para darse un lavado de cara lo que se hace es recolocar lo inútil y se mantiene lo que no aporta valor. Muchas veces por el simple hecho de pensar que cuantas más funciones tenga un área o directivo, más “importante” es.

    Los que estudiamos y trabajamos sobre productividad sabemos lo importante que es centrarte en ese 20% que aporta el 80% del valor.

    Un abrazo

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Muchas gracias, David. Qué dañina es esa manía de «cambiarlo todo para que en realidad no cambie nada»! El problema de las jerarquías es que hace tiempo que dejaron de ser un medio al servicio de un fin. Ahora, su fin es perpetuarse todo lo posible, al coste que sea. Este juego perverso, los clientes, los empleados y los proveedores no son más que medios al servicio de ese fin.
      Un abrazo.

  • Isabel

    Excelente árticulo y real debemos reinventarnos y apoyar por completo la estrategia con conocimiento total del negocio seleccionando los mejores y aportando a los resultados no mas operatividad

  • Macarena Castro

    ¿Que hacía el 75% del tiempo en que trabajó codo con codo con el responsable europeo de la unidad de negocio, con su responsable financiero y con los responsables de cada país?

    • Jose Miguel Bolivar
      Twitter: jmbolivar

      Hola Macarena. Lo que hice fue precisamente lo que digo en el post que debería hacer Recursos Humanos: liberarme de toda la parte operativa y centrarme en las actividades y áreas que aportan verdadero valor al negocio. Pero mejor que lo que pueda decirte yo, en mi perfil de LinkedIn, que es público, puedes leer varios comentarios de gente que trabajó conmigo en aquella época. Un saludo.

  • Información Bitacoras.com

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