Competencias Profesionales: Un Enfoque Artesano

Que la codicia que guía a un sector importante de la consultoría industrial haya convertido los modelos de competencias profesionales en algo innecesariamente complejo, burocrático, denso, difícil de entender y poco práctico de aplicar no significa que estos modelos no sean herramientas útiles para las organizaciones. Por otra parte, que esto haya sido posible se explica porque un porcentaje significativo de la clase directiva de este país tiene todavía una mentalidad en exceso ingenieril combinada con una notable ignorancia emocional, lo cual es un problema serio en los tiempos que corren.

Esta preocupante escasez de sensibilidad humanista suele ir acompañada por una severa aversión a cualquier tipo de decisión subjetiva, a la que acompaña una obsesión por cosificar a las personas y un empeño por «gestionarlas» mediante herramientas y modelos de toma de decisiones supuestamente científicos y rigurosos, pero ante todo asépticos, cuyo último fin es evitar, por todos los medios, cualquier ejercicio de responsabilidad individual en relación con las decisiones que afectan a personas.

Que una herramienta no se sepa usar, o se use mal, es culpa de la persona, no de la herramienta. En este sentido, los modelos de competencias profesionales son herramientas muy potentes, en la medida que, cuando están bien hechos y son bien utilizados, proporcionan información sobre aspectos cruciales de la organización que es útil y relevante para la toma de decisiones relacionadas con la misma.

Fundamentos de los Modelos de Competencias Profesionales

Si analizamos el rendimiento asociado a cualquier tipo de actividad en una organización, podremos comprobar que, por lo general y salvo contadas excepciones, hay personas que muestran mejor desempeño que otras. El supuesto del que parten los modelos de competencias profesionales es que existe una correlación entre «qué» se hace y «cómo» se hace con «qué» resultados se consiguen y «cómo» se consiguen. A partir de este supuesto base, si somos capaces de identificar cuáles son los comportamientos que mejor correlación tienen con los resultados que queremos conseguir, podremos utilizar dichos comportamientos como modelo de referencia.

Es importante entender que hablamos exclusivamente de correlación, es decir, de probabilidad estadística, no de relaciones causa efecto. Entender qué comportamientos están más estrechamente relacionados con la consecución de ciertos objetivos, es útil en la medida que proporciona información a las personas sobre qué funciona mejor y peor a la hora de conseguirlos pero no garantiza en modo alguno que se vayan a conseguir.

Por otra parte, los modelos de competencias profesionales son algo dinámico y en constante evolución, en la medida que el entorno cambia incesantemente y, en consecuencia, también cambian los comportamientos asociados a la consecución de objetivos. Ello hace que el desarrollo y utilización de los modelos de competencias profesionales conlleve por tanto una parte importante de aprendizaje continuo, transformado en conocimiento tácito, sobre qué es relevante y qué no para la consecución de resultados.

Consecuencia directa de lo anterior es que, para que funcione, cualquier modelo de competencias profesionales debe ser desarrollado por y desde la organización, no por una consultora, cuyo único rol en el proceso debe ser el de facilitarlo.

Definición de Competencia Profesional

Hay diversas definiciones de «competencia profesional» y muchas de ellas son seguramente válidas. Sin embargo, y en aras de la máxima simplicidad, para mí una «competencia profesional» es un «comportamiento observable asociado a la consecución de resultados». Cada uno de estos «comportamientos» incluye varios elementos:

  • «Qué» se hace.
  • «Cómo» se hace, que incluye el «dónde», «cuándo», «con qué» y demás modificadores del «cómo».
  • «Para qué» se hace. Puede ser explícito o estar implícito.
  • «Para quién» se hace. Puede ser explícito o estar implícito.

Por ejemplo, «visita regularmente a sus clientes para averiguar su grado de satisfacción con el servicio, detectar problemas y oportunidades y emprender las acciones necesarias para asegurar la presencia en la cuenta y el máximo aprovechamiento de las oportunidades de negocio en la misma» es un comportamiento que cumple estos requisitos:

  • «Qué» hace: visitar a sus clientes
  • «Cómo» lo hace: de forma regular y proactiva, con interés en obtener la máxima información útil y aplicable posible
  • «Para qué»: por una parte, para asegurar la satisfacción del cliente y, con ello, la presencia en la cuenta y, por otra parte, para aprovechar al máximo las oportunidades en la misma
  • «Para quién»: para sí mismo/misma (satisfacción personal, consecución de objetivos profesionales), para el cliente y para la propia organización

Aplicación de las Competencias Profesionales

Una vez tenemos un mapa de competencias para los diversos roles de la organización, es decir, una vez tenemos claridad sobre qué comportamientos observables son los más adecuados para la consecución de nuestros resultados, el siguiente paso es aprovechar al máximo esa información.

Los modelos de competencias profesionales tienen múltiples aplicaciones. Por ejemplo, yo los he utilizado para:

  • Selección: En una entrevista de incidentes críticos se puede averiguar si los comportamientos del candidato ante situaciones típicas de la posición para la que es evaluado son los que se buscan o no. Es mucho más fácil, barato, rápido y de menos riesgo seleccionar a alguien que ya reacciona de la forma adecuada ante determinadas situaciones que formar a esa persona para que aprenda a hacerlo.
  • Gestión del desempeño: «Lo has hecho bien» o «lo has hecho mal» son frases que definen a un mal manager. Contar con un modelo de referencia ayuda a evitar este tipo de situaciones: «has visitado menos de una vez por trimestre al 87,3 por ciento de tus clientes asignados» es un hecho mientras que «gestionas mal a tus clientes» es una opinión.
  • Mapas de talento: «Fulanita vale para la venta» o «Fulanito sabe cómo gestionar clientes» son opiniones mientras que «visita mensualmente al 98,2 por ciento de sus clientes» es un hecho. Contar con un modelo de referencia ayuda a identificar quién se comporta habitualmente de forma más cercana a los comportamientos buscados en la organización y reduce el riesgo de sesgos y preferencias personales, permitiendo una mejor comparación, análisis y actuación.
  • Planes de desarrollo: Contar con un mapa de competencias profesionales ayuda a explicar de forma concreta qué comportamientos actuales son los esperados, cuales son aceptables aunque mejorables y cuáles precisan mejora inmediata. Cuando a la gente se le explica de forma objetiva cuál es su comportamiento habitual actual y cuál es el esperado, en la inmensa mayoría de los casos lo entiende y actúa en consecuencia o, al menos, lo intenta.

Conclusión

Los modelos de competencias profesionales son herramientas potentes, útiles y fáciles de usar que proporcionan información valiosa para la organización y los profesionales que la integran. Que las consultoras industriales hayan construido un modelo de negocio a fuerza de añadir complejidad y rigidez es un hecho desafortunado que no debería impedir aprovecharlos. En posts posteriores explicaré cómo desarrollar e implantar un modelo artesano de competencias profesionales, así como el modelo de competencias productivas que desarrolle recientemente para el proyecto Valortia.

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