GTD: Para Mantener el Control, necesitas Perspectiva

La mayoría de personas usuarias de GTD que conozco se acercaron a esta metodología en busca de soluciones para situaciones nuevas, situaciones que escapaban a su control y les generaban estrés: cambios de trabajo, responsabilidades adicionales, proyectos complejos, llegada de nuevos miembros a la familia… Este fue también mi caso y el de la mayoría de mis colegas de OPTIMA LAB.

En mi opinión, GTD ha alcanzado el éxito porque ha demostrado ser un método eficaz para obtener control, es decir, para sentir que tenemos dominada la situación y no a la inversa. Hasta la llegada de GTD, la mayoría de las metodologías existentes habían fracasado en este aspecto, generalmente debido a dos razones.

La primera, porque se trataba de aproximaciones excesivamente simples, incapaces de abarcar la complejidad que el día a día conlleva en el trabajo del conocimiento. También por ser insuficientemente flexibles y adaptables en sus planteamientos, como ocurre con la mayoría de los métodos de planificación tradicionales. Cuando tu vida es sencilla, estable y predecible, casi cualquier cosa vale pero, cuando tu vida es compleja, tus compromisos múltiples y tus prioridades cambiantes, necesitas un sistema flexible y dinámico, que refleje y se adapte a tu realidad constantemente y que esté a tu servicio en lugar de obligarte a ti a estar al suyo.

La segunda, porque se trataba de enfoques potentes pero excesivamente teóricos y conceptuales, más centrados en principios, valores y actitudes que en prácticas operativas aplicables al día a día. Este tipo de planteamientos son, en mi experiencia, extremadamente potentes para mejorar la productividad personal pero siempre que se parta de un nivel mínimo de control. Cuando este nivel mínimo no existe, estas metodologías se convierten en algo muy difícil de aplicar y acaban produciendo más frustración que otra cosa.

GTD funciona porque no repite ninguno de los errores anteriores. Por una parte, porque reconoce la complejidad del mundo actual y propone una solución flexible, basada en hábitos universales, que permite que todo el mundo pueda beneficiarse de ellos, independientemente de su actividad, edad, género, formación o circunstancias. Por otra parte, porque incorpora la necesidad de trascender lo operativo para adentrarse en lo conceptual como requisito para que lo operativo siga funcionando. Hablamos de integrar el control con la perspectiva.

Es cierto que el tratamiento que hace Allen de la perspectiva en sus libros deja mucho que desear, hasta el punto que para muchos usuarios de GTD esta parte sigue siendo aún la gran desconocida, pero el simple hecho de hablar de ella e integrarla en su sistema junto con el control ya supone una innovación radical en relación con lo que había habido hasta entonces y tiene para mí mucho mérito. Aunque en «Haz que funcione» mejora considerablemente con relación a su primer libro, «Organízate con eficacia», creo que sigue sin conseguir «enganchar» del todo al lector.

El modelo de seis horizontes de perspectiva o enfoque que propone Allen para gestionar la parte de perspectiva es, en mi opinión, un intento fallido de transmitir una serie de conceptos clave, indispensables para la mejora y la productividad personales. ¿Por qué? Porque analizándolo con detalle, ni es un modelo, ni los seis son realmente «niveles» ni el tipo de enfoque es homogéneo entre los seis, es decir, que hay distintos tipos de enfoque distribuidos entre los seis supuestos niveles. En mi caso, hasta no completar mi formación como coach, no fui capaz de entender, interiorizar y aprovechar al máximo la potencia que trabajar la perspectiva de forma correcta puede ofrecer.

Obtener control es una gran victoria. Supone dejar atrás los «no llego», «no me da la vida» o «me va a explotar algo en cualquier momento y no sé qué es, ni cuándo ni dónde lo hará» y sustituir estas desagradables sensaciones por la tranquilidad de saber que todo está cómo y dónde tiene que estar. Pero, siendo realistas, es una victoria parcial y no necesariamente la más importante. Al final, como comentaba en mi post anterior, el control nos mantiene en la reactividad, que es la parte de mínimos de la productividad personal. Es cierto que con control seremos capaces de ir de un extremo a otro del espectro reactivo, desde la «reactividad descontrolada» y estresante a la «reactividad controlada» y relajada pero, con todo, no dejaremos de ser reactivos.

El problema es que, como dice Allen, necesitas perspectiva para mantener el control. Una vez superado el efecto motivador que supone poder liberarte del estrés, necesitarás nuevos alicientes para seguir adelante. Ahí es donde empieza a jugar un papel clave la perspectiva. Poder dejar de reaccionar siempre ante todo para pasar a ser una persona proactiva, que prevé y se anticipa a los hechos, que soluciona los problemas antes de que se produzcan… En esto consiste la verdadera productividad personal. Cuando dejas de ser una persona reactiva y empiezas a actuar sistemáticamente como una persona proactiva es cuando comienzas a descubrir tu verdadero potencial y a superar lo que hasta entonces creías tus límites.

La proactividad que da la perspectiva es de una potencia incomparable con la que da el control. Como era de esperar, esta parte es también más compleja, no tanto por los conceptos, sino por tratarse de la parte menos explorada de nosotros mismos. El control no deja de ser resultado de una serie de hábitos más o menos mecánicos, fáciles de entender y aplicar y tan fáciles o difíciles de desarrollar como cualquier otro hábito. La perspectiva es otra historia. Ganar perspectiva es también un hábito pero no es tan mecánico ni operativo. La perspectiva conlleva, ante todo, reflexión y reflexionar es algo que a) requiere un esfuerzo y b) tiene efectos secundarios, ya que podrías darte cuenta de cosas que a lo mejor no te gustan.

En cualquier caso, me encuentro aquí ante un dilema a la hora de seguir «desgranando» el libro «Haz que funcione». Como he dicho, creo que la parte de perspectiva está francamente mal planteada y explicada en los libros de Allen y aunque en«Haz que funcione» mejora algo, sigue sin convencerme. Te adelanto esto porque, aunque voy a intentar explicar lo que dice Allen en este libro, soy consciente de que a menudo es probable que no lo consiga.

El motivo es sencillo. En OPTIMA3, la metodología que utilizamos en OPTIMA LAB desde hace ya tiempo, la parte de perspectiva está planteada de forma sustancialmente distinta a GTD y seguramente haya partes en las que, inevitablemente, mezcle elementos de ambas metodologías. Por ejemplo, el concepto de los tres tipos de actividad, «reactividad descontrolada», «reactividad controlada» y «proactividad», pertenece a OPTIMA3 y no lo encontrarás en ningún libro de GTD. Otro ejemplo es que en OPTIMA3 se trabajan las tres cualidades de la proactividad (sentido, equilibrio y perspectiva) que, como verás, es un enfoque muy distinto al del modelo de seis niveles de Allen. Dónde sí que podrías haber leído ya sobre todo esto es en mi libro, «Productividad Personal: Aprende a liberarte del estrés con GTD®», en el que adelanto bastantes ideas de OPTIMA3®, no solo de la parte de perspectiva sino también de la de control.

En cualquier caso, y a pesar del reto que supone, voy a intentar explicar toda esta parte de «Haz que funcione» de manera que se entiendan bien los conceptos clave. Porque tú, como cualquier persona productiva, además de control, necesitas perspectiva.

#GTD4Mgrs: El Impacto del Control en la Efectividad Directiva

El control es un requisito indispensable para la efectividad, no solo para la efectividad directiva sino para la efectividad de cualquier persona. ¿Qué quiero decir con esto?

La palabra «control» tiene connotaciones negativas para mucha gente, especialmente cuando se usa en un contexto jerárquico en el que hay jefes y subordinados. «Control» suele asociarse a «microgestión» o «micromanagement», es decir, a esa obsesión absurda por supervisar hasta el más último detalle operativo del trabajo de otros, asfixiando así cualquier intento de creatividad o iniciativa. El micromanager tipo suele ser una persona para la que la culpa de todo la tienen siempre los demás y, según esta falsa premisa, hay que estar encima de ellos permanentemente para evitar problemas. Es cierto que hay personas incompetentes que la lían parda a la mínima que les dejes pero, afortunadamente, se trata de casos aislados. La realidad es que la mayoría de las personas suele hacer bien su trabajo siempre que: a) sean las indicadas para hacerlo, b) se les diga con claridad qué resultado se espera de ellas y c) cuenten con los medios y el tiempo necesarios para conseguirlo.

Pero en el ámbito de la efectividad directiva, la palabra «control» tiene un significado completamente distinto al que acabo de comentar. En un contexto de efectividad personal y organizativa, el «control» no es solo positivo sino también imprescindible. Tener «control» es la sensación opuesta a la inseguridad, la ansiedad y el estrés. Lo contrario de «sé que me va a explotar algo pero no sé exactamente qué va a ser, ni cuándo ni dónde va a explotar» es «lo tengo todo controlado».

Esta sensación de «control» no se produce porque las «bombas» dejen de explotar, sino porque en lugar de ser explosiones imprevistas, que se suceden de forma constante y aleatoria, pasan a ser explosiones puntuales y normalmente previstas, controladas y elegidas por propia la persona, ante la imposibilidad física de «desactivar» todas y cada una de las bombas que constantemente aparecen ante nosotros. Cuando hablamos de una persona directiva, este cambio, mucho más profundo de lo que puede parecer a simple vista, marca la diferencia entre sentirse dueño de la situación o sentir que la situación se ha adueñado de ti.

Para lograr esta sensación de «control», y que además esto sea algo permanente, es necesario desarrollar una serie de hábitos productivos sencillos pero muy potentes:

  1. Sutituir la memoria como gestor de compromisos por un sistema externo de total confianza
  2. Registrar sistemáticamente en contenedores temporales específicos todos los inputs que entran en nuestro «radar», evitando cualquier tipo de análisis, decisión o filtrado al hacerlo
  3. Vaciar esos contenedores completa y regularmente, analizando qué significan para nosotros los inputs que contienen, qué grado de compromiso precisan por nuestra parte y qué es necesario hacer o no al respecto
  4. Organizar los resultados de dichas decisiones de forma que permitan su utilización posterior de la forma más eficaz y eficiente posible
  5. Revisar periódicamente el sistema, siempre antes de decir qué hacer y además regularmente para mantener la estabilidad del mismo
  6. Cumplir diligentemente los compromisos adquiridos durante el paso 3 y seleccionados en el paso 5 o renegociarlos en caso contrario

Una vez hayas conseguido desarrollar e interiorizar los seis hábitos anteriores, pasarás a contar de forma permanente con un «mapa de opciones completo y actualizado» que te permitirá tomar en cada momento la mejor decisión posible en función de las circunstancias reales en las que te encuentres, con la ventaja adicional de ser consciente de qué otras posibles decisiones habrías podido tomar en su lugar y finalmente decidiste no tomar.

El «control» es indispensable para dejar de trabajar de forma «reactiva e incontrolada» y poder pasar a hacerlo de forma «reactiva pero controlada», algo que supone un salto cualitativo en cuanto a efectividad y que es un paso previo a poder trabajar de forma proactiva. Además de eliminar la sensación de estrés, el «control» permite decidir mejor y hacer mejor. Decidir mejor en la medida que nos da información completa, útil, relevante y actualizada sobre las opciones disponibles en cada instante, lo que redunda en la calidad de la decisión sobre qué hacer y qué no hacer en un momento dado. Hacer mejor porque nos permite trabajar plenamente enfocados en la tarea, con la certeza de que eso es lo mejor que podemos estar haciendo en ese lugar y momento concretos, «estando a lo que hay que estar», sin autointerrupciones ni despistes.

En el trabajo del conocimiento, hay muchas responsabilidades que no pueden cumplirse de forma correcta y satisfactoria trabajando en ellas a intervalos de diez minutos, con el estrés a flor de piel y la cabeza puesta en otras mil cosas. Si además de profesional del conocimiento eres también una persona directiva, tengo una pregunta para ti: ¿Cuánto has reflexionado últimamente sobre qué genera más valor a tu trabajo? Si hace tiempo que no lo haces, te invito a que dediques unos minutos a hacerlo ahora y a que, cuando hayas terminado, respondas sinceramente a lo siguiente: ¿Cuándo fue la última vez que trabajaste una hora entera centrando toda tu atención en un único tema, sin pensar en otras cosas y sin interrupciones? Si la respuesta es menos satisfactoria de lo que te gustaría, la buena noticia es que el cambio es posible y está en tus manos.

¿Imaginas cómo sería trabajar con control y sin estrés?

GTD: El Reto de las Prioridades

Dice David Allen que cuando tienes en cuenta todos los factores que afectan a tus alternativas a la hora de tomar una decisión concreta en un momento determinado, te enfrentas a un gran reto. El motivo por el que supone un reto es que hay que integrar de forma coherente una gran cantidad de información útil y relevante, procedente de diversas fuentes, antes de poder utilizarla para tomar la decisión.

Por una parte, tanto tus valores como los valores que rodean a la acción o proyecto sobre el que estás decidiendo. ¿Están en armonía o entran en conflicto? Por otra, tu visión sobre lo que quieres alcanzar en las diversas áreas de tu vida, una visión resultante de proyectar tu propósito sobre ellas en el largo plazo. Algo parecido ocurre con tus metas y objetivos, esos hitos a medio plazo que te acercan a tu visión. ¿Qué impacto podría tener, y cómo influiría en todos estos factores, que tomases una decisión u otra? Es imprescindible también no perder de vista cómo puede afectar nuestra decisión al delicado equilibrio que existe entre todas nuestras áreas de interés o responsabilidad y, además, alinear todo lo anterior con la parte más operativa y de corto plazo, es decir, con todo lo que ya se encuentra en nuestras listas de acciones y proyectos.

Esta reflexión es necesaria porque casi nadie se libra de que la presión del día a día haga. en ocasiones, que el árbol del cortoplacismo nos impida ver el bosque de nuestro futuro.

Además, para tomar la decisión correcta, también deberás tener en cuenta en qué contexto o contextos te encuentras, es decir, en qué lugar, con qué herramientas y con qué personas, así como tus niveles de energía y el tiempo disponible. Y entonces, una vez hayas conseguido todo esto, podrás tener la seguridad de que has decidido hacer precisamente lo que tienes que hacer. ¿Sencillo? Pues depende. Se trata, sobre todo, de una cuestión de hábitos.

Bajo la presión del día a día, el porcentaje de decisiones que tomas de forma plenamente consciente es muy limitado. La mayoría de las decisiones se toman de forma intuitiva, lo que demuestra que la intuición es, a menudo, más potente que la razón consciente. ¿Qué está en nuestra mano hacer para que nuestra intuición «priorice» mejor? Muy sencillo. Desarrollar el hábito de ofrecerle informaciones útiles y relevantes, de forma regular, sobre lo que nos acerca a nuestro propósito, a nuestra visión y a nuestras metas y objetivos; información sobre lo que ayuda a mantener en equilibrio nuestras áreas de enfoque y responsabilidad; y cómo todo ello se expresa a través de nuestros proyectos y acciones. Este hábito es sencillo, ya que puede incorporarse al hábito de la revisión semanal y emplearlo con mayor o menor frecuencia, según la necesidad. El hábito verdaderamente «retador» es el de la revisión semanal 🙂

¿Qué ocurre cuando no hemos desarrollado este hábito? Pues que nuestra intuición va a carecer habitualmente de parte de la información que necesita para poder priorizar bien. La sensación de «no he parado en todo el día y no he hecho nada» es una de las formas en que tomamos conciencia de que hemos priorizado mal buena parte de la jornada. De modo parecido, la sensación de «tengo miles de cosas por hacer y no sé por dónde empezar» nos indica que nos falta perspectiva, es decir, que no tenemos claras las consecuencias de nuestras decisiones.

Por último, las decisiones conviene validarlas y una de las mejores formas de saber si una decisión es la correcta o no es haciendo algo al respecto. El gran problema al que se enfrenta un buen número de gente es que se limita a tomar decisiones, sin hacer luego nada con ellas. Decidir es un acto que, por si solo, difícilmente te va a llevar a ninguna parte. Es mucho mejor hacer y equivocarte que no hacer y no equivocarte. En el primer caso, habrás sido una persona productiva, ya que habrás invertido parte de tu atención y esfuerzo en alcanzar un resultado y, aunque no lo hayas conseguido, habrás obtenido un aprendizaje, el cual te deja en mejor posición de la que estabas de cara a un segundo intento. En el segundo caso, habrás sido una persona improductiva, ya que no habrás conseguido nada de nada. La productividad se expresa haciendo, aunque sea haciendo de forma equivocada.

Priorizar bien es un arte. Y el arte resulta en gran parte de la práctica. Reflexiona habitualmente sobre tu propósito, valores, visión, metas, objetivos, áreas vitales, proyectos y acciones y conseguirás que tu intuición esté permanentemente en forma y que cada vez te ofrezca mejores resultados. Revisar es entrenar tu intuición. Cuando entrenas bien, los retos son más asequibles y con una intuición bien entrenada, el reto de priorizar también es menos reto.

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