Perspectiva GTD: Propósito y Principios

Y así, después de haber ido «desgranando» a lo largo de las últimas semanas los cinco niveles anteriores, es decir, las siguientes acciones,  los proyectos, las áreas de enfoque y responsabilidad, las metas y objetivos y la visión, llegamos finalmente al sexto y último de los «horizontes de enfoque» que define David Allen en su modelo de 6 niveles de perspectiva: el propósito y los principios. Según la analogía que Allen ha venido utilizando para expresar metafóricamente estos niveles, la visión correspondería a los 15.000 metros de altura en el vuelo de un avión. Por otra parte, las preguntas que caracterizan este nivel son «¿por qué soy?» y «¿Cómo soy?».

Según Allen, el propósito proporciona la intencionalidad última de la existencia y de la dirección, mientras que los principios representan los valores esenciales que se deben conservar durante el camino.

«Propósito» es una palabra que encierra connotaciones diversas en español. Una de las acepciones es «objeto, mira, cosa que se pretende conseguir», es decir, tiene que ver con algo que conlleva una «finalidad». Otra de estas acepciones es «animo o intención de hacer o de no hacer algo», es decir, tiene que ver con algo asociado a una «intencionalidad». En inglés, también tiene la acepción de «sentido» (purposeful = con sentido).

Cuando Allen habla del propósito, se refiere a la primera de estas tres acepciones, es decir, a la que significa «finalidad». En concreto, plantea el uso de la pregunta «¿por qué?» para ayudarnos a definir el propósito y dice que el propósito se puede referir a la meta final de un proyecto, una acción o un esfuerzo y, cuando es así, ofrece la peculiaridad de que es un propósito que puede ser alcanzado o completado. La utilidad que Allen ve a definir este tipo de propósitos «alcanzables» es principalmente motivacional.

Por otra parte, Allen explica que el propósito puede referirse también a la esencia o razón de ser de algo. En este caso, más que referirnos a una tarea que se debe completar, nos referimos a una especie de referencia, a algo que nos ayuda a alinear nuestra actividad con nuestra esencia.

El propósito es el criterio definitivo para decidir qué es lo más importante que se debe hacer y también para definir el éxito. Contar con una definición de propósito ayuda por tanto a tomar mejores decisiones y a identificar las metas y objetivos, alineándolas con él.

Al adentrarse en el apartado de formatos típicos, Allen recurre al conocido ejemplo de la misión, visión, valores y metas empresariales, proponiendo establecer una equivalencia con estos elementos a nivel individual. Sin embargo, y como es habitual en gran parte de su obra, Allen no concreta «cómo» llevar a cabo esta propuesta, por lo que resulta extremadamente difícil de aplicar en la práctica, a no ser que se cuente con la ayuda de un coach o con conocimientos de coaching.

En lo que respecta a los principios, a lo que Allen se refiere fundamentalmente es a los valores, es decir, a qué valora cada persona. Los principios o valores vienen a ser un complemento del propósito a la hora de tomar decisiones o establecer objetivos y sirven, en definitiva, para guiar nuestra conducta de forma coherente. Si algo va contra tus principios, probablemente evitarás hacerlo e intentarás buscar otras alternativas.

De todos los niveles que plantea Allen en su modelo, este último es, probablemente, el que menos claro y aplicable de todos me pareció al leerlo. Me resultaba casi imposible entender a qué se refería exactamente y, sobre todo, qué había que hacer, en concreto, para que me resultara útil. No fue hasta muchos años después, al formarme como coach profesional, cuando comprendí qué era exactamente el propósito y para qué servía.

Y fue precisamente al comprender el verdadero significado del propósito cuando me di cuenta de lo limitado que es el planteamiento que hace Allen de este nivel en sus libros. Por diversas razones. La primera de ellas es que un buen coach muy rara vez pregunta «¿por qué?», por dos buenos motivos. Por una parte, porque la pregunta «¿por qué?» despierta inmediatamente en la persona una necesidad de autojustificarse, de dar explicaciones. Por otra parte, porque dirige el enfoque hacia el pasado, hacia las causas, en lugar de dirigir el enfoque hacia el futuro, hacia las consecuencias. La pregunta que un buen coach te haría en su lugar es «¿para qué?».

Hacer con sentido es la esencia de la efectividad. Cuándo te preguntas para qué haces algo, te centras tanto en el resultado como en la «intencionalidad» de ese resultado. La relevancia del resultado («qué») viene definida por su contribución a un propósito («para qué»). Cuando sabes «para qué» haces algo, lo que haces «tiene sentido». Por el contrario, cuando te centras en las causas, los motivos y la «finalidad» de lo que haces, sin tener claro para qué lo haces, te estás centrando en lo accesorio en lugar de centrarte en lo relevante. Esto significa que estás convirtiendo el medio en el fin y suele conducir, a menudo, a «hacer por hacer», es decir, a hacer cosas carentes de sentido.

Por otra parte, la inclusión de los principios en este nivel me parece redundante. Un buen ejercicio de definición de propósito haría que dichos principios estuvieran ya contenidos, de forma explícita o implícita, en la propia definición de propósito. Creo que añadirlos de forma separada, para cubrir la carencia de un propósito poco definido, solo aporta complejidad.

Tener un propósito claro y bien definido, además de ser muy útil, nos permite a su vez definir bien la visión y, a partir de ella, las metas y objetivos. Por eso, contar con una definición de propósito bien construida supone disponer de una potentísima herramienta para mejorar tu efectividad y, gracias a ello, mejorar como persona y como profesional. Considero una verdadera lástima que en GTD toda esta parte de perspectiva se haya aprovechado tan poco.

En resumen, el nivel «15.000 metros»:

  • Contiene los principios y valores clave que te describen como persona, así como una definición de aquello que te ayuda a identificar qué es más importante para ti.
  • Sirve para tomar decisiones de alcance de una forma coherente y alineada con tu forma de entender la vida.
  • Se revisa para definir tu visión, metas y objetivos, tomar decisiones clave, motivarte y ganar confianza en que estás haciendo lo que te acerca a quién eres y a quién quieres ser.
  • La perspectiva que nos ofrece es una perspectiva global sobre nosotros mismos y lo que conecta con nosotros y nos mueve.

Para finalizar, comentarte que, en mi opinión, el modelo de 6 niveles de perspectiva sigue siendo, a pesar de todos sus fallos, carencias, incoherencias y falta de claridad, una herramienta muy potente y aprovechable para ganar perspectiva, además de ser un complemento imprescindible de la parte de control. La presión del día a día a menudo nos «atrapa» en el corto plazo, llevándonos a olvidar en ocasiones las cosas que realmente son importantes y tienen sentido para nosotros. La forma de contrarrestar esta tendencia es mantener la perspectiva.

El futuro es muy importante, porque es allí donde vas a pasar el resto de tu vida. Incorporar hábitos destinados a ganar perspectiva, recuperar el equilibrio y dar sentido a lo que hacemos nos ayuda a estar mejor preparados para ese futuro y se convierte, por tanto, en una prioridad fundamental para mejorar nuestra efectividad.

Efectividad, Decisiones y Generación de Valor

Uno de los principales obstáculos que encuentran las personas en el camino hacia la mejora de la efectividad son sus creencias. Por ejemplo, desde que somos pequeños, se empeñan en hacernos creer que más siempre es mejor. Intentan convencernos de que los resultados – que son lo que en realidad importa – dependen básicamente de la cantidad de esfuerzo que pongas en conseguirlos: hay que estudiar más, trabajar más duro y durante más tiempo… Creo que esta [in]cultura del esfuerzo es tremendamente perniciosa en la era del conocimiento, ya que nos conduce a poner el foco en el lugar equivocado, que es hacer sin pensar. Esforzarse es importante pero ni es lo único, ni lo que más valor aporta ni tampoco es un fin en sí mismo. Entender bien esto es fundamental para mejorar la efectividad, tanto personal como organizativa.

La efectividad tiene un «qué» y tiene un «cómo». El «qué» tiene que ver con «qué hay que hacer» para ser una persona o una organización efectiva y el «cómo» tiene que ver con las «posibles formas de hacerlo». Por eso, es importante tener claro en todo momento que la efectividad viene definida por dos factores: «qué» haces y «cómo» lo haces.

Para ser una persona o una organización efectiva hay que hacer bien las cosas correctas. Así de fácil y así de sencillo. Si no se hace nada, difícilmente se va a conseguir nada, ni en lo personal ni en lo organizativo. Por eso, y aunque la actitud importa, lo que haces importa aún más. Como dice Yoriento, «la mejor haztitud es hacer».

Sin embargo, un error común es pensar que la efectividad depende únicamente de hacer muchas cosas, cuantas más, mejor. Nada más lejos de la realidad. ¿Por qué?

Muy sencillo. En una cadena de producción, y en gran parte de los trabajos de naturaleza manual, la contribución de valor que resulta de cada cosa que se hace es muy parecida, cuando no igual. Esto se debe a que los trabajos de naturaleza manual suelen ser con frecuencia trabajos en gran medida repetitivos. Piensa por ejemplo en el trabajo de un operario en una fábrica. Son trabajos que consisten en repetir un mismo «qué», es decir, una secuencia más o menos larga de pasos, para producir un mismo resultado una y otra vez. Estos trabajos de naturaleza repetitiva se suelen pagar con un salario fijo en parte por este motivo: porque casi todo lo que se hace contribuye con un valor similar, por lo que pagar por «cosa hecha» supondría introducir una complejidad poco justificada.

En resumen, en el trabajo manual, la aportación de valor de cada cosa que se hace es igual o, al menos, muy parecida.

Aunque a menudo se pague igual que el trabajo manual, en el trabajo del conocimiento esto tiene mucho menos sentido. En este nuevo tipo de trabajo, la naturaleza de cada cosa que se hace, es decir, de cada «qué», puede llegar a ser muy diferente del resto y su contribución de valor, también. Cada email que se lee y se responde, cada llamada de teléfono que se hace, cada documento que se redacta o cada conversación que se mantiene, probablemente genera un valor distinto, cuando no único. Es más, el valor derivado de hacer cosas aparentemente iguales, como por ejemplo preparar dos ofertas comerciales, puede llegar a ser radicalmente distinto, al producir resultados también distintos. Y esta diferencia con el trabajo manual lo cambia todo.

En resumen, en el trabajo del conocimiento, la aportación de valor de cada cosa que se hace es desigual o, incluso, completamente distinta.

Por eso, si se quiere entender bien qué es la efectividad y cómo desarrollarla, es preciso entender bien esta diferencia fundamental entre la generación de valor en el trabajo manual y en el trabajo del conocimiento.

Cuando la contribución de valor de cada cosa que se hace tiende a ser desigual, eso significa que las decisiones sobre «qué» hacer y «qué» no hacer en cada momento se traducen en que se genere un valor u otro. Por lo tanto, ser eficaz consiste en tomar decisiones que maximizan la generación de valor, es decir, en decidir bien en cada momento «qué» opción, de entre las posibles, va a generar más valor al hacerla.

Sin embargo, cuando la contribución de valor de cada cosa que se hace tiende a ser igual, eso significa que las decisiones sobre qué hacer y qué no hacer en cada momento apenas influyen en la generación de valor. Lo que sí influye es «cómo» se haga y, en concreto, lo bien que se sea capaz de aprovechar los recursos disponibles para hacer lo que se tiene que hacer. En consecuencia, ser eficiente consiste en aprovechar al máximo el uso de los recursos disponibles.

Aunque a menudo se confunden, efectividad y productividad son cosas muy distintas. La productividad tiene que ver únicamente con la eficiencia, es decir, con la relación entre producción y recursos. Sin embargo, y aunque también tiene que ver con la eficiencia, la efectividad tiene que ver, sobre todo, con la eficacia. Esto nos lleva, por una parte, a que la diferencia entre productividad y efectividad es la eficacia y, por otra parte, a que la diferencia entre una persona productiva y una efectiva es que una persona productiva es únicamente una persona eficiente mientras que una persona efectiva es una persona simultáneamente eficaz y eficiente. Y es exactamente lo mismo si en lugar de «persona» ponemos «organización».

En el trabajo del conocimiento, lo importante no es cuánto te esfuerzas sino los resultados que consigues, tanto si eres una persona como si eres una organización. Cuando la obsesión por «hacer muchas cosas» deja paso al compromiso por «lograr resultados», nos encontramos con una paradoja que solo puede darse en este nuevo tipo de trabajo y que sería impensable en el trabajo manual: la efectividad es independiente de la cantidad o, dicho de otro modo, se puede aumentar la efectividad haciendo menos cosas, es decir, se puede producir mucho más valor con mucho menos esfuerzo.

Perspectiva GTD: La Visión

La visión es el quinto y penúltimo de los «horizontes de enfoque» que define David Allen en su modelo de 6 niveles de perspectiva. Continuando con la analogía que este autor utiliza para expresar metafóricamente dichos niveles, la visión correspondería a los 12.000 metros de altura en el vuelo de un avión. Por otra parte, la pregunta que caracteriza este nivel es «¿qué aspecto tendrá, cómo sonará, cómo sentiré el éxito a largo plazo?». Y ya aquí nos encontramos con el primer obstáculo para buena parte de los lectores: el concepto «éxito». En la cultura norteamericana, me atrevería a decir que el «éxito» se considera algo bueno per sé. En la cultura española, puede que no tanto. En mi experiencia, son muchas las personas que no solo no aspiran a «tener éxito» sino que en absoluto quieren tenerlo. En su lugar, simplemente prefieren «ser felices».

Como Allen no explica qué es «éxito» antes de emplearlo como objetivo, el planteamiento que hace de la visión pierde atractivo para muchos lectores desde el primer párrafo de este capítulo de «Haz que funcione». Por eso, y a fin de entender el resto del post, te propongo que en lugar de «éxito» pienses en una «sensación de profundo bienestar».

Allen dice que la visión implica centrarse en aspectos que suelen reflejarse o tener impacto en resultados multianuales, es decir, que la visión se refiere al largo plazo, típicamente tres a cinco años o más, si bien es cierto que «largo plazo» significará probablemente cosas distintas para alguien que estudia en un instituto que para una persona jubilada. Otra forma que plantea Allen de entender la visión – la cuál por cierto no comparto en absoluto – es pensar en metas a más de dos años vista y en conseguirlas, como decía antes, con un «éxito inimaginable».

Para Allen, la visión es en cierto modo parecida a las metas y objetivos pero con un par de diferencias. Por una parte, el alcance temporal, ya que la visión se plantea a más largo plazo que las metas y objetivos. Por otra parte, el nivel de detalle y concreción, ya que las metas deben ser algo tangible y operativo, mientras que la visión puede ser algo más genérico y difuso.

En cuanto a la forma de abordar este nivel, Allen plantea trabajar la visión realizando un ejercicio de imaginación del tipo «¿qué te ves haciendo dentro de cinco años?». Su enfoque incorpora un matiz creativo, a modo de tormenta de ideas, con preguntas encaminadas a ampliar perspectiva y explorar alternativas, como por ejemplo, «¿qué ocurriría si…?». En cierto modo, se trata de imaginar y describir «¿qué?» ocurre en un futuro ideal, dejando el «¿cómo?» en manos de las metas y objetivos del nivel anterior.

Con relación a cómo empezar y con qué frecuencia llevar a cabo este tipo de ejercicio, Allen es bastante flexible y yo comparto su planteamiento. Para algunas personas tendrá sentido convertirlo en algo más o menos regular, como por ejemplo una revisión anual, mientras que para otras tendrá sentido realizarlo cuando las circunstancias, generalmente de cambio profundo, así lo aconsejen. Por otra parte, si en algún momento de tu vida has hecho un programa de coaching, es probable que tengas bastante bien definida tu visión.

Lo que parece evidente es que, con frecuencia, una de las mejores formas de ver con claridad el futuro más cercano es levantar la vista e intentar ver con claridad un futuro más lejano. De hecho, en determinados momentos, alzar la vista y contemplar la vida a largo plazo es la mejor forma, cuando no la única, de recuperar la motivación y el impulso para seguir avanzando.

La parte que más me gusta de este capítulo de Allen sobre la visión es la última, cuando afirma que «el futuro es ahora». Como bien explica el autor, el gran valor de las metas y las visiones no es tanto el futuro que describen como los cambios que generan en el presente. Esto es así porque el simple hecho de imaginar el futuro afecta a nuestra percepción y ello a su vez condiciona la forma en que accedemos a la información y la filtramos. ¿Y qué ocurre si percibo información distinta? Pues que muy probablemente tome decisiones distintas de las que habría tomado en caso de no disponer de esa información. Y claro, decisiones distintas suelen, a su vez, dar lugar a resultados distintos.

De todos modos, para que todo esto tenga utilidad, es muy importante «aterrizar» estos ejercicios como la visión o las metas, en acciones concretas y realizables. Si te limitas a imaginar el futuro sin traducirlo en acciones y realizarlas en el presente, difícilmente vas a avanzar hacia ese futuro. En otras palabras, si ahora no haces cosas al respecto, mañana no vas a alcanzar la meta o la visión que deseas.

Al margen de todo lo anterior, esta forma de trabajar la visión es francamente mejorable en mi opinión, ya que, en cierto modo, lo que nos sugiere Allen es un ejercicio muy creativo pero con poco sentido. Imaginar por imaginar puede ser muy divertido pero me cuesta entender cómo ayuda a mejorar nuestra efectividad. Para mí, y para otros colegas expertos en efectividad, la visión útil es la que resulta de proyectar el propósito hacia el futuro, a través de nuestras áreas de enfoque y responsabilidad. Dicho de otro modo, se trata de generar un futuro con sentido a partir del presente, describiendo qué tendría que ocurrir en cada una de esas áreas entre las que hoy repartimos nuestra atención para experimentar en cada una de ellas la sensación de profundo bienestar de la que hablaba al principio del post.

Por eso, si a «Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva» de Covey se le criticaba que la parte «operativa» de su método era poco útil y aplicable, las críticas que recibe el «Getting Things Done» de Allen sobre la parte «estratégica» de su metodología me parecen igualmente merecidas. El intento está ahí, y es de agradecer, pero puedo afirmar con poco riesgo de equivocarme que la mayoría de los usuarios de GTD han pasado por alto la parte de perspectiva del método porque no han llegado a encontrarle utilidad. Y eso es una pena, porque la perspectiva es imprescindible para desarrollar nuestra proactividad y la proactividad es un componente indispensable de la efectividad.

En resumen, el nivel «12.000 metros»:

  • Contiene el futuro ideal que deserías alcanzar a largo plazo, lo cuál incluye información sobre su aspecto, sonido y los sentimientos que en ti produce dicho futuro.
  • Sirve para acercar tu realidad a tus deseos, ya que el ejercicio de  contemplar el futuro modifica nuestra percepción y, con ello, nuestras decisiones y nuestros resultados.
  • Se revisa para obtener perspectiva, motivarte y ganar el impulso necesario para completar las acciones que te conducen a dónde quieres llegar.
  • La perspectiva que nos ofrece es una perspectiva a largo, típicamente de tres a cinco años o más.

Para terminar, y aunque esto no lo dice Allen, mi recomendación es revisar este nivel después de tener claro el propósito, que veremos en un próximo post, y siempre en conjunción con las áreas de enfoque y responsabilidad.

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