Mentoring: Una Moda de Alto Riesgo

Leía recientemente un artículo en El País, titulado «Póngale un mentor a su carrera», en él que se comentaba el auge que está experimentando el «mentoring», una práctica que, como también dice el artículo, no es nueva. De hecho es bastante antigua ya que, a lo largo de mi trayectoria profesional, yo mismo he contado con un mentor en diversas ocasiones, del igual modo que también he ejercido como mentor en más de una. Por eso, en parte en base a mi propia experiencia, creo que aunque el mentoring puede ser una buena idea en ocasiones, en la mayoría de los casos puede quedarse tan solo en una moda más. Eso sí, una moda de alto riesgo.

La lectura del artículo al que me refiero me ha hecho rescatar de mi «incubadora» una idea para un post que llevaba allí ya algunos años, fruto de una muy interesante conversación que mantuve en su momento con Paz Garde. Tanto Paz como yo nos certificamos como coaches profesionales hace años y hemos continuado nuestra formación en este campo desde entonces, ampliándola a otras disciplinas como, por ejemplo, PNL o coaching de equipos. Además, por nuestro trabajo como consultores artesanos en efectividad personal y organizativa, trabajamos día a día con personas, lo que significa que trabajamos día a día con creencias. La pregunta que en su día me planteaba Paz, y que da lugar hoy a este post, es «¿no podría ser el mentoring una forma de transmitir y perpetuar creencias limitantes confundiéndolas con hechos?».

Para bien o para mal, las personas solemos actuar en función de nuestras creencias. Hacemos lo que hacemos porque creemos lo que creemos. En términos prácticos, esto significa – como oí decir en una ocasión a Mario Alonso Puig – que rendimos al nivel de nuestras creencias, en lugar de rendir al nivel de nuestras capacidades. Las técnicas de coaching, incluyendo la PNL, son útiles porque nos permiten identificar estas creencias – que a menudo aparecen mezcladas y confundidas con hechos y realidades – para poder trabajar sobre ellas y modificarlas según nuestras necesidades.

El riesgo del mentoring, como ocurre con otras muchas herramientas, reside en la persona que hace de mentor más que en la técnica en sí. La diferencia es que la práctica del mentoring es mucho más intrusiva y directiva que la del coaching y, por consiguiente, el riesgo de que cause «daño» es también mayor.

¿A qué riesgo en concreto me estoy refiriendo? Muy sencillo. A estar transmitiendo como informaciones objetivas elementos que en realidad son únicamente creencias del mentor. Evitar este sesgo cuesta mucho esfuerzo y, de hecho, aprender a no manipular ni contaminar con las opiniones propias es una de las competencias de coaching más difíciles de desarrollar para muchas personas.

Transmitir como verdades informaciones que tan solo son creencias es tremendamente peligroso. En entornos VUCA como los actuales, puede suponer un serio problema de cara a la tan necesaria innovación en las organizaciones. El mentoring mal hecho, o sea, un porcentaje considerable del mentoring, viene a agravar uno de los principales problemas ya existentes, y que viene derivado de la propia estructura de las tradicionales organizaciones jerárquicas: el pensamiento único.

El problema del mentoring es que, en los últimos años, ha perdido gran parte de su validez, debido a su falta de adecuación a las actuales circunstancias. Hasta hace relativamente poco tiempo, el mentoring no era tan dañino como lo puede ser ahora y eso compensaba sus virtudes. Antes, el ritmo de cambio del entorno era considerablemente menor. En esas circunstancias, era posible que muchos de los aprendizajes que el mentor podía haber extraído de su experiencia siguieran siendo válidos un tiempo después, en la medida que las condiciones del entorno apenas habían cambiado. Pero esto rara vez ocurre a día de hoy. Las condiciones del entorno cambian constantemente y lo que ayer funcionó, o pudo ser una buena idea, hoy podría no funcionar, o no serlo. De hecho, lo más habitual es que ni funcione ni sea una buena idea.

El problema, es decir, el riesgo real al que nos enfrentamos, es que los mentores suelen ser personas cargadas con una aureola de prestigio, fruto tanto de su dilatada experiencia como de su historial de éxitos. Eso hace que su poder de influencia sobre los pupilos o aprendices sea enorme. Y es muy difícil evitar la tentación de olvidar transmitir con convicción que lo que ayer nos funcionó hoy podría no funcionarnos. Francamente, este nivel de madurez y humildad lo he visto en muy pocos mentores. La mayoría de las personas, la primera yo, nos sentimos muy orgullosas de nuestros logros y nos atribuimos un papel central en la obtención de los mismos. Reconocer que hoy podríamos fracasar si intentáramos repetir ese éxito de ayer, nos resulta particularmente duro.

Otra parte del problema es que el mentoring se confunde a menudo con la formación, cuando se trata de cosas muy distintas. La formación consiste en transmitir información o técnicas que posibiliten un aprendizaje a partir de ellas. Por su parte, el mentoring incluye compartir la propia experiencia de aprendizaje del mentor. Lo que el mentor tiene que entender para no contaminar el proceso de mentoring es que «su» experiencia de aprendizaje no tiene por qué ser «la» experiencia de aprendizaje y como tal debe transmitirlo a su pupilo. Sin embargo, separar lo que son informaciones objetivas de lo que son opiniones y creencias suele ser realmente difícil.

En resumen, el riesgo del mentoring es el de perpetuar creencias, a menudo limitantes, bajo la apariencia de ser hechos ciertos e incuestionables, contribuyendo así a mantener el statu quo en las organizaciones, algo que ataca directamente a su capacidad para evolucionar e innovar. Creo por tanto que hablamos de algo realmente muy serio, más que suficiente como para poder considerar que el mentoring es una moda de alto riesgo.

10 comments to Mentoring: Una Moda de Alto Riesgo

  • Si quieres ayuda en tu progreso personal puedes usar diferentes tipos de profesionales: consultores, mentores, coaches, formadores, escritores de libros, etc.

    Creo que gran parte de tu post es aplicable a todos estos tipos de profesionales: hay que trabajar con un buen profesional. Un mentor, coach o formador que no es apto para su función puede hacer mucho daño.

    Siempre cuando trabajas con otra persona hay que tener en cuenta que tiene sus propias creencias limitadoras y por eso es recomendable siempre consultar múltiples fuentes.

    Como bien indicas, lo que ha funcionado para una persona no necesariamente funciona para otros. En ninguna de los técnicas disponibles se trata de hacer un copiar-pegar, siempre hay que hacer un trabajo propio.

    • José Miguel Bolívar
      Twitter: jmbolivar

      Estoy de acuerdo contigo, Jeroen. El riesgo adicional que encuentro en el mentoring es que, a diferencia del coach, que hace preguntas, o del formador o escritor, que comparten información, el mentor mezcla experiencia personal con información, todo ello rodeado de un plus de credibilidad. Mi post es una llamada de atención para que los mentores distingan lo que es experiencia o conclusiones personales, que pueden ser muy válidas, útiles e interesantes, de lo que son hechos e informaciones objetivas. El «aquí siempre se ha hecho así» tiene mucho que ver con el mal mentoring…

      • No veo tanto la diferencia entre los mentores, formadores y escritores. La mayoría de ellos tiran de su propia experiencia, pero este problema no existe con los los buenos profesionales.

        En cuanto al riesgo que corres al encontrar un ‘mal’ profesional, veo mucho más peligroso trabajar con un ‘coach’ (lo pongo entre comillas), porque el coaching te afecta en tu interior. Conozco de primera mano dos casos de personas que han trabajado con un ‘coach’ quien después de motivar sus clientes a remover en sus emociones no han sido capaces de cerrar la caja de pandora…

        Repito, la clave está en trabajar con buenos profesionales…

        • José Miguel Bolívar
          Twitter: jmbolivar

          De acuerdo al 100%. La clave está en trabajar con buenos profesionales. Al margen de eso, hay técnicas más intrusivas que otras y eso conlleva un riesgo adicional en algunos casos, aunque sea un riesgo mínimo cuando se trate de un buen profesional. Por otra parte, hablo de mentoring corporativo. Los mentores pueden ser muy útiles cuando se trata de desarrollar competencias concretas.

  • Hola JM, ¿podría ser que en parte estos patrones vengan heredados y repetidos de la relación padres-hijos?

    • José Miguel Bolívar
      Twitter: jmbolivar

      Podría ser, Silvestre. La verdad es que mi post estaba muy centrado en lo que es el «mentoring corporativo», que es el que conozco de cerca, porque lo he recibido y lo he dado. Entiendo que el mentoring per sé ni es bueno ni es malo sino que es una herramienta útil y con potencial aunque conlleva riesgos importantes cuando se aplica dentro de sistemas endogámicos.
      Un abrazo.

  • Alfonso Romay
    Twitter: AlfonsoRomay

    Me ha sorprendido el tono del post, sinceramente, porque durante la lectura percibía un cierto tono de desilusión con el mentoring.

    Considero que el mentoring es una práctica muy potente. Como bien dices, es una bomba nuclear. Y puede caer en manos de irresponsables, como cualquier otra disciplina como bien apunta Jeroen. Por supuesto, al ser una práctica no reglada, cada persona puede entender cosas diferentes y cada mentor/mentorizado ejercen como estiman conveniente. Y está bien que tengan la libertad de hacerlo.

    Por aclarar de qué estamos hablando, creo que la principal diferencia con otras prácticas es que el mentoring se encarga de transmitir experiencia, valores y relaciones. Ojo, también relaciones, algo que suele olvidarse por la dificultad que entraña transmitir contactos a otra persona.

    En mi opinión, se trata más de “cultivar” el talento que de “alimentarlo”, más de trasladar “experiencia” que “aprenderla”. Hablamos de más “capacidad” y no tanto “conocimiento”.
    Y es muy relevante esta idea de proceso flexible e informal (otra vez ideas de gestión relativa). No se trata de alcanzar un resultado concreto y cuantificable, sino más bien de ir definiendo un camino continuo entre mentor y mentorizado, que le ayude a ir guiando su desarrollo.

    Cuando pienso en un buen mentor, me viene a la cabeza Miyagi-San de Karate Kid. 🙂

    Y la perversión de esta herramienta no viene solo del mentor. Hay dos puntos que suelen pervertir esa relación. Uno, que sea una relación profesional por dinero. Dos, no dejar suficiente claras las expectativas de ambas partes, especialmente por parte del mentorizado.

    PD: Me has dado buen material para otro post corto. Me pongo a ello 🙂

    • José Miguel Bolívar
      Twitter: jmbolivar

      El problema no es la técnica sino a) las personas que la aplican, b) el objeto del mentoring y c) las organizaciones. El ejemplo de Miyagi-San es un ejemplo de buen mentoring porque a) Miyagi es un maestro humilde, b) el karate es una disciplina susceptible de ser enseñada y c) no estaban en una organización. Vamos ahora a una organización donde el objeto del mentoring es «como hay que hacer las cosas aquí para sobrevivir y triunfar» y donde el mentor sea una vieja gloria llena de ego. Ya tenemos la tormenta perfecta 🙂
      Un abrazo!
      JM

  • Información Bitacoras.com

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