Un Nuevo Paradigma en Gestión Efectiva de Reuniones

Las reuniones, junto con el email, son a día de hoy una de las mayores «pesadillas» para muchos profesionales, al haberse convertido en una nueva esclavitud y otro agujero negro productivo.

A pesar de las evidencias y del tiempo transcurrido desde que Drucker hablara por primera vez del trabajo del conocimiento, la mayoría de las organizaciones continúan operando en el paradigma del control, cuyo origen se remonta a la era industrial. Esto supone un serio obstáculo para la evolución de dichas organizaciones, al permanecer ancladas en una forma de entender la realidad que ha quedado por completo obsoleta.

Un ejemplo de las consecuencias de seguir aferrados a visiones caducas de la realidad es la forma en que se siguen gestionando las reuniones. Y no me refiero a cómo se gestionan en la práctica, que por lo general es «para llorar», sino a cómo nos dice la teoría que deberíamos gestionarlas. De hecho, lo que ocurre es que la teoría está tan alejada de la realidad actual que, cuando se aplica, las mejoras que realmente se consiguen con ello distan tanto de las expectativas que no convencen lo suficiente como para consolidar el cambio.

Y así nos encontramos, una y otra vez, en los mismos lugares comunes, tan característicos del pensamiento de grupo que impera en la mayoría de nuestras viejas organizaciones. Consejos como «contar con una agenda bien definida» o «respetar los tiempos», entre muchos otros y a pesar de su escasa o nula efectividad, se repiten una y otra vez, independientemente del lugar o la fuente.

El problema de estos consejos es que ignoran que:

  • Operamos en una realidad líquida, es decir, dinámica e imprevisible. Planificar, entendido como decidir a priori qué se va a hacer en un momento determinado, es un error grave con un alto coste en pérdida de efectividad.
  • Sobrevaloramos sistemáticamente nuestras capacidades, lo que nos lleva a creer que tardaremos menos en hacer las cosas de lo que en realidad vamos a tardar.
  • Infraestimamos sistemáticamente la complejidad real de las cosas. Fruto de nuestra pereza a la hora de pensar y analizar, lo solemos hacer a la ligera, perdiendo con ello muchos matices y cayendo en la sobresimplificación. La consecuencia es que, con frecuencia, aparecen imprevistos o las cosas resultan ser más complejas de lo que inicialmente creíamos.

Gestionar una reunión decidiendo a priori el tiempo que va a llevar abordar de forma correcta cada uno de los temas es un acto de soberbia o de incompetencia, según se prefiera. Soberbia, si realmente nos creemos capaces de acertar con exactitud el tiempo que va a requerir tratar cada tema de forma correcta. Incompetencia, si sabiendo que es prácticamente imposible acertar cuál va a ser el tiempo necesario, aceptamos de antemano tratar el tema «a medias» o dedicándole tiempo de más. Tratar las cosas «a medias» o dedicándoles más tiempo del necesario es incompetencia porque conlleva perder el tiempo sin lograr resultados. Los temas, o se tratan bien, y entonces se avanza con ellos, o se dejan sin tratar, y entonces se dedican esos recursos a algo más productivo.

He tenido la desgracia de asistir a cientos de reuniones a lo largo de mi vida y la mayoría de ellas han sido una enorme y frustrante pérdida de tiempo. Por eso, cuando comenzamos a trabajar en la red OPTIMA LAB de efectividad centrada en las personas, decidí probar algo nuevo. En concreto, aplicar los mismos principios productivos que aplico día a día, desde hace más de una década, a la hora de decidir qué hacer en cada momento. Como consecuencia de ello, y desde hace ya casi un año, hemos pasado a gestionar las reuniones usando contextos en lugar de una agenda, cambiando por completo la forma de entender y plantear las reuniones de trabajo.

¿Qué significa usar contextos en lugar de una agenda? Muy sencillo. En el trabajo del conocimiento, el trabajo se organiza de forma que permita su ejecución de la forma más eficiente posible. Para ello, metodologías como GTD, el nuevo estándar en productividad personal, proponen el uso de contextos, es decir, agrupaciones de acciones que comparten un requisito. Estos requisitos pueden ser lugares, herramientas, la presencia de determinadas personas, un mínimo de tiempo disponible o un nivel de energía mental particular. Para gestionar reuniones, nosotros utilizamos los dos últimos criterios.

¿Cómo gestionamos hoy día una reunión en OPTIMA LAB?

  • Una vez convocada la reunión y conocido el tiempo que habrá disponible para la misma, se abre una lista abierta de temas a tratar. Esta lista permanece abierta en todo momento.
  • Los participantes expresan su opinión sobre esos temas a fin de identificar los temas que despiertan un mayor interés y los que menos. Es simplemente una información más.
  • Con anterioridad a la reunión, se define qué es cada uno de esos temas (si es información para compartir o explicar, si hay que tomar una decisión, si hay que elaborar algo durante la reunión, etc.) y qué tiene que pasar para darlo por completado.
  • Una vez se sabe qué es y cuándo estará hecho, se identifica qué se necesita para tratarlo de forma efectiva según dos criterios binarios sencillos: tiempo (mucho/poco) y energía (alta/baja). Así, comentar una información sencilla (típica puesta al día sobre algo) requerirá normalmente poco tiempo y energía baja mientras que una tormenta de ideas sobre un nuevo servicio requerirá mucho tiempo y energía alta.
  • Ya en la reunión, lo primero es comprobar en qué realidad estamos. ¿Cuánto tiempo tenemos disponible hasta el siguiente descanso? ¿Cuál es nuestro nivel de energía actual?
  • A partir de ahí, nos centramos únicamente en la parte de la lista de temas que se ajusta a la realidad. Por ejemplo, si es después de comer o al final de la tarde, elegimos temas que requieren poco tiempo y energía baja.
  • Dedicamos a cada tema el tiempo que requiere y, cada vez que terminamos un tema, revaluamos la situación en cuanto a tiempo y energía disponible y actuamos en consecuencia.

Evidentemente esto es solo una explicación muy simplificada de la metodología de trabajo que utilizamos, y en la que intervienen otros elementos como los roles de Belbin o la toma de decisiones por consentimiento integrativo, pero creo que es suficiente para transmitir la idea de que existe otra forma – mucho más efectiva – de gestionar reuniones.

Y aún siendo consciente de que nos queda mucho espacio de mejora, en gran medida porque a nosotros también nos cuesta «desaprender» lo que traemos de nuestros respectivos pasados, la sensación de logro, satisfacción y aprovechamiento con la que salimos de nuestras reuniones no es ni parecida a lo experimentado hasta ahora en ninguna reunión «a la antigua». Y tú, ¿te atreves a probar algo nuevo?

9 comments to Un Nuevo Paradigma en Gestión Efectiva de Reuniones

  • Muy interesante José Miguel

    Y muy contradictorio con el mío, pero encuentro cosas muy aplicables. Claro que… no veo a una empresa de las que viven bajo el paradigma del control aplicando esa sistemática. Creo que es necesario cambiar la forma de gestionar el equipo primero. Pero déjame que le eche una pensada. me gustan los puntos del día abiertos… para reuniones periódicas por ejemplo.

    Muchas gracias como siempre.

  • Un artículo muy interesante.

    Aunque creo que un evento de un fin de semana es algo diferente que una reunión habitual, pienso que la mayoría de los conceptos son aplicables en otros entornos.

    Después de leer el post, me quedo con dos preguntas:

    ¿Cómo definas el nivel de energía de un grupo? Creo que ya es bastante difícil (y 100% subjetivo) establecer el nivel de energía de una persona. Para un grupo de personas, dónde hay madrugadores y noctámbulos (para no hablar del efecto de las actividades que han hecho antes de la reunión), lo veo imposible.

    Explicas que no se puede fijar el tiempo de los temas a tratar, pero en la realidad hay que establecer un límite por razones prácticas. Si quiero planificar mi agenda, tengo que saber cuánto tiempo necesita la reunión, para poder agendar otras reuniones, para comprar billetes, etc. ¿Cómo lo hacéis vosotros en las reuniones del grupo? Entiendo que tenéis reservado una semana para avanzar. ¿Alguna vez habéis acabado antes? ¿Dejáis la hora final abierta? ¿Os quedáis todos hasta que se habéis conseguido el objetivo de la reunión?

    • José Miguel Bolívar
      Twitter: jmbolivar

      Muchas gracias, Jeroen. Intento responder a tus preguntas:

      Para la energía del grupo usamos dos valores: alta y baja. Alta suele ser al principio de la jornada y después de los break/cafés de la mañana y de la tarde. Baja suele ser al final de la mañana, después de comer y a última hora de la jornada. La verdad es que hasta ahora no nos hemos encontrado con problemas, a pesar de que tenemos mucha diversidad entre madrugadores y noctámbulos en la red. En cualquier caso, y aun en el caso de que no se pudiera adecuar al 100% de los participantes, creo que tener en cuenta la energía mayoritaria de los participantes a la hora de elegir los temas a tratar es mejor que no hacerlo.

      Por otra parte, establecer un límite puede ser práctico pero eso es una creencia que no comparto. Los límites de tiempo en las reuniones ni son necesarios ni tienen por qué ser límites rígidos y estáticos. Establecer límites rígidos a priori es planificar, es decir, adivinar el futuro, y planificar es enormemente ineficiente cuando se trata de entornos impredecibles. A no ser que tengas una bola de cristal, es difícil saber cómo va a transcurrir la reunión, si los temas van a requirir más energía o menos, si van a surgir más o menos discrepancias… Nosotros desde luego no establecemos más límites que los que existen de forma objetiva: a qué hora está reservada la comida o hasta qué hora dura el alquiler de la sala y, siempre que podemos, intentamos que estos límites sean lo más flexibles posible. De hecho, ni siquiera los breaks tienen hora fija sino que establecemos una hora aproximada en una horquilla de +/- 30′ para no tener que interrumpir un tema «a medias». Creo que el objetivo de cualquier reunión debería ser lograr resultados en lugar de acertar prediciones temporales o cumplir límites artificiales 🙂

      Nosotros nunca acabamos antes, ni tampoco después, sencillamente porque no manejamos horarios en nuestras reuniones. Lo que sí usamos son roles de Belbin para asegurarnos de ser una red de alto rendimiento, estando «a lo que estamos», sin divagar. Así que acabamos cuando entendemos que hay que acabar, algo que nos suele venir indicado por la aparición simultánea de una alta sensación de logro y de un nivel de energía mínimo.

      Por otra parte, el objetivo de nuestras reuniones siempre se cumple, al menos hasta ahora. Nuestro objetivo es tener la sensación de haber tratado los temas que había que tratar, dedicándoles la atención que había que dedicarles y consiguiendo el resultado esperado en cada caso. Como dice el propio Allen, «El exceso de control genera descontrol». Por eso nosotros hemos eliminado el control de nuestras reuniones y lo hemos sustituido por compromiso. Al final, como dice también Allen, «Si te comprometes con lo que haces, no necesitas más tiempo; si no, más tiempo no sirve de nada».

      Un abrazo!

  • Un nuevo artículo Bolívar para aprender, guardar en mi Evernote y también discrepar porque, estimado José Miguel, no puedo estar más de acuerdo con Jeroen.

    El escenario que describes se parece al que lleva a cabo un facilitador. Para reuniones de formato amplio y muy detalladamente programadas (fecha, horario, ubicación,…) me adhiero a tu propuesta. Y aún así -por eso la figura del facilitador que tira del carro y hace las funciones de maestro de ceremonias-, en la práctica que yo conozco sucede que los asistentes están tan ocupados que rara vez participan con antelación tan activamente como tú explicas.

    Es evidente que los integrantes de los OPTIMA Lab no sois perfiles “al uso”: ¿identificar y contextualizar anticipadamente un listado abierto de temas a tratar? Incluso cuando todos los convocados están convencidos en la importancia de la reunión y acuden a ella poniendo todo su interés y energía, a menudo lo máximo que puedes conseguir de ellos antes del evento es que te cumplimenten un cuestionario online o que te atiendan unos minutos por teléfono.

    Además de las cuestiones práctico-logísticas que Jeroen y tú mismo habéis mencionado, hay otro asunto no menor. Limitar el tiempo de cada tema o de la reunión en sí (el caso extremo serían las reuniones tipo daily SCRUM) pone a todos en la tesitura de ir al grano y ayuda a evitar el efecto de la ley de Parkinson.

    Saludos!

    • José Miguel Bolívar
      Twitter: jmbolivar

      Hola Rafa,
      Aunque hable con vehemencia del tema, mi intención está muy lejos de intentar convencer a nadie. A lo largo de mi carrera profesional he participado en centenares de reuniones, de todos los tipos, incluso algunas facilitadas exquisitamente según las teorías sobre «la reunión perfecta». Y mi experiencia es que no se aproximaban – ni de lejos – a las reuniones que nosotros tenemos, que por cierto aún pueden mejorar y en ello estamos.
      A lo mejor el primer paso sería que las reuniones fueran voluntarias y que la gente estuviera deseando asistir a ellas sabiendo que le van a aportar valor, como es nuestro caso 😉
      El que quiera seguir usando orden del día, tiempos predefinidos, facilitadores y demás, que lo siga haciendo. Lo que pasa es que si sigue haciendo lo de siempre seguirá consiguiendo lo de siempre: reuniones poco efectivas cuando no inútiles. Y el que quiera obtener resultados distintos, aquí tiene una posible opción para probar algo distinto. Si le gusta, que la mantenga y, si no, que siga buscando… 🙂
      Saludos!

  • Hola JM.
    El artículo es super interesante pero creo que aplica para un tipo de reuniones específica, y solo para gente que está 100% enfocada como vosotros. Si en una reunión no estableces agenda ni tampoco tiempos, es lo último que le faltaba a la gente que le gusta hablar demasiado e irse por las ramas en las reuniones. Yo no digo que se deba talibanizar una reunión mediante la agenda, pero si marcar unos objetivos claros y tiempos de cada tema, porque si no pasan los minutos y no se cierra nada. No se trata tanto de planificar sino de establecer hitos claros en la sesión, y si hay que romper esos hitos que sean por una buena razón justificada, esto es, que el tema que ha surgido tenga más prioridad que lo que queda de agenda.
    Me quedo con aplicar contextos a la reunión y de ordenar la agenda por nivel de energía necesario (primero lo más exigente).

    • José Miguel Bolívar
      Twitter: jmbolivar

      Gracias Samuel. Es cierto, esta metodología tiene sentido cuando la gente va a la reunión con un interés genuino, con ganas de contribuir y de obtener valor de ella. Cuando tienes gente que va obligada o porque no tiene nada mejor que hacer, esto difícilmente funciona. Precisamente por eso nuestra premisa es que la asistencia a reuniones debería ser siempre voluntaria.
      Ya me dirás qué tal la experiencia 🙂
      Un abrazo,
      JM

  • […] que realizamos regularmente en nuestros «hangouts» online, y es que urge la aplicación de un nuevo paradigma para la gestión efectiva de reuniones, más allá del uso de agendas que se hace en la mayoría de las organizaciones actuales. En cierto […]

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