Los Problemas de la Revisión en GTD

Hace ya algún tiempo que la metodología GTD, de David Allen, se ha convertido en el nuevo estándar en productividad personal. Eso está claro y las organizaciones más innovadoras lo saben bien porque hace tiempo que comenzaron a implantarla. ¿Significa eso que es perfecta? Lo cierto es que no.

GTD aborda de manera actual, sistemática y realista la problemática asociada a lo que Peter Drucker denominó «trabajadores del conocimiento», ofreciendo un método de productividad personal, basado en hábitos, que lleva demostrando su eficacia desde hace más de quince años.

Sin embargo, y a pesar de su indiscutible éxito a nivel mundial, GTD no está exento de críticas. Y aunque es cierto que muchas de esas críticas no son más que simples excusas para intentar justificar – sin éxito – la falta de compromiso con el cambio y la mejora personales, algunas de ellas sí que obedecen a elementos objetivos.

Personalmente, si tuviera que elegir cuál es el elemento de GTD con más espacio para la mejora, en cuanto a su tratamiento en general, diría sin duda que la revisión. Este hábito, que en realidad engloba una variedad de hábitos parecidos, aunque distintos, es una de las piedras angulares para que el sistema funcione y sea sostenible en el tiempo. Eso hace que la revisión, al no estar tratada con la suficiente claridad, se haya convertido en uno de los principales motivos de fracaso y abandono en la implantación del método.

En GTD, se habla de revisar en diversas partes de la metodología pero no se explica con suficiente claridad qué se debe revisar, ni para qué, ni cómo, ni cuándo ni cada cuanto tiempo. Leyendo los libros de Allen, da la impresión de que solo hay un único «revisar», cuando en realidad hay una gran variedad de «revisiones» que forman parte del sistema. No es mi intención en este post hacer un análisis pormenorizado de cada una de ellas pero sí explicar a grandes rasgos cuáles son las áreas en las que sería útil y conveniente aportar mayor claridad.

Qué significa «revisar»

La palabra «revisar» pertenece a lo que yo llamo «lenguaje nebuloso», es decir, ese lenguaje que nos permite comunicarnos sin concretar nada con suficiente claridad. En GTD se habla de «revisar» en muchas partes de la metodología pero sin especificar qué significa concretamente en cada una de esas partes en concreto.

Y ese es el problema. «Revisar», sin más, significa muy poco, apenas nada. Para que «revisar» signifique realmente algo, hay que ponerle «apellido» y ese «apellido» es el «para qué» hay que revisar. El propósito lo define todo. Si no tenemos suficientemente claro «para qué» sirve revisar en cada caso, difícilmente vamos a poder contar con el criterio necesario para decidir con rigor «qué» tenemos que revisar o «cómo», «cuándo» y «cada cuánto» hacerlo. Por eso digo problema, porque cuando tomas decisiones sin criterio y sin rigor, casi siempre decides mal.

Para qué «revisar»

Como decía antes, el propósito lo define todo. Si no sé para qué hago las cosas, me estoy perdiendo en un absurdo «hacer por hacer». La efectividad personal consiste precisamente en lo contrario, en «hacer con sentido». En GTD, los propósitos de las distintas formas de revisión son diversos, aunque casi nunca se mencionan de forma explícita.

Por ejemplo, existe una revisión orientada únicamente a «obtener información». Cuando se consulta la agenda o el calendario, suele ser para averiguar qué aspecto va a tener nuestro día o nuestra semana. ¿Tengo muchas o pocas reuniones? ¿Algún viaje? ¿Algún evento personal o familiar? Saber qué compromisos con fecha objetiva nos esperan en el corto o no tan corto plazo nos puede ayudar a tomar mejores decisiones en distintas partes de la metodología. Por ejemplo, si al consultar mi agenda o calendario para hoy veo que tengo muchas reuniones, probablemente tenga que revisar todos mis contextos a fin de seleccionar con cuidado las pocas acciones que voy a completar hoy. Por el contrario, si el día aparece «despejado», probablemente tenga sentido elegir un contexto cualquiera y elegir una de las acciones en función de la energía y el tiempo disponibles.

Hay otro tipo de revisión que tiene como finalidad «decidir qué hacer». En este caso, lo que hago es seleccionar una parte de mi sistema, típicamente un contexto, ver qué hay en él, filtrar en función del tiempo y la energía disponibles y elegir la opción más prioritaria de las resultantes.

También hay una revisión que sirve para «mantener la fiabilidad del sistema». Ya he comentado por aquí que lo que no se revisa con la suficiente frecuencia, no es suficientemente fiable. Por eso hay que revisar el sistema para que siga manteniendo su fiabilidad a lo largo del tiempo. Dentro de esta revisión para mantener la fiabilidad del sistema hay a su vez dos tipos de revisión. Uno de los tipos de revisión es típicamente operativo y se hace «para asegurar que todo esté en el sistema y que todo lo que aparece en el sistema coincida con la realidad». El otro tipo de revisión es mucho más estratégico y se hace, entre otras cosas, «para asegurar que todos los proyectos tengan acciones activas en el sistema, revaluar los temas que se están incubando o hacer el debido seguimiento de las acciones delegadas».

También hay una serie de revisiones encaminadas a obtener diversos tipos de información útil y relevante para la toma de decisiones a corto, medio y largo plazo. Es lo que se conoce como «perspectiva». Aquí nos encontramos de nuevo con el mismo problema: parece que hay una «perspectiva» y en realidad hay varias, en general asociadas a distintos «para qué».  Así, cuando revisamos las «áreas de responsabilidad» lo hacemos «para obtener información que permita reequilibrar nuestra atención de forma proactiva». Sin embargo, cuando revisamos el «propósito», podemos hacerlo por diversos motivos: «para inspirarnos», «para ayudarnos a tomar una decisión compleja», «para motivarnos»… Y la misma variedad de «para qué» existe en el resto de niveles.

Qué, cómo, cuándo y cada cuánto revisar

«Qué» revisar depende de qué quiero, es decir, de «para qué» voy a revisar. Si lo que quiero es ponerme a completar acciones aprovechando que estoy en un determinado contexto, el «para qué» será «para decidir qué hacer» y el «qué» revisar será el contexto en el que me encuentre. Si lo que quiero es saber cómo están mis acciones delegadas, el «para qué» será «para hacer el debido seguimiento de las acciones delegadas» y el «qué» será la «lista a la espera».

O sea, que no se trata de «revisar porque hay que revisar» sino de pensar antes de revisar qué quiero o qué necesito conseguir, ya que eso me va a responder al «para qué» voy a revisar, que a su vez me dará de forma automática «qué» tengo que revisar.

En cuanto al «cómo», si estoy revisando «para asegurar que todos los proyectos tengan acciones activas en el sistema» lo haré proyecto por proyecto, sin tener en cuenta en ese momento los demás. Me centraré en qué acciones se han completado ya, cuáles faltan por completar y cuáles de ellas se pueden hacer ya (lo que Allen llama «perspectiva vertical»). Por el contrario, si estoy revisando «para decidir qué hacer» en un contexto, necesito tener la «foto» global de todas las opciones disponibles en ese contexto para poder «contrastarlas» y elegir la que sea más prioritaria (lo que Allen llama «perspectiva horizontal»). Por otra parte, si estoy revisando «para hacer el debido seguimiento de las acciones delegadas», lo haré también una a una, ignorando el resto, considerando cuándo la delegué, para cuándo la necesito y en qué fecha estamos. En función de lo que resulte, pasaré a revisar la siguiente o tendré que reclamarla.

Como puedes observar en los ejemplos anteriores, cada «para qué» nos define un «cómo» distinto.

Con relación a «cuándo» revisar, pasa algo parecido. Hay algunos tipos de revisión que se pueden llevar a cabo casi en cualquier momento y otros que precisan de un mínimo de tiempo y energía para que sirva de algo. Si vas a revisar «para asegurar que todos los proyectos tengan acciones activas en el sistema» y tu nivel de energía mental está por los suelos en esos momentos, la calidad de esa revisión dejará mucho que desear. Sin embargo, sí podría tener sentido en ese momento revisar «para obtener información» sobre el aspecto que va a tener tu día mañana. Por tanto, antes de revisar, asegúrate de que se cumplan unas mínimas condiciones para poder llevar a cabo la revisión de la forma adecuada.

Por último, «cada cuánto» revisar. Nuevamente, el «para qué» lo define todo. Las revisiones orientadas a «decidir qué hacer» van a ser mucho más numerosas y frecuentes que, por ejemplo, aquéllas destinadas a «revaluar los temas que se están incubando». Y, por otra parte, según tu tipo de trabajo, necesitarás revisar las diversas partes del sistema con mayor o menor frecuencia. Es tu realidad, más que tus deseos, lo que condiciona la frecuencia con la que tienes que revisar cada parte de tu sistema.

Conclusiones

Revisar es un hábito fundamental para que GTD funcione. Si no revisas de forma habitual, tu sistema dejará de ser fiable y, antes o después, perderá su utilidad. Pero además de revisar de forma habitual, hay que revisar bien, con sentido. Revisar con sentido requiere pensar y hacerse la pregunta: ¿para qué quiero o necesito revisar? Si lo haces bien, además de ganar motivación para revisar, ganarás también claridad sobre qué revisar y cómo, cuándo y cada cuánto hacerlo. Y revisar así, es mucho más fácil y, sobre todo, mucho más útil y efectivo.

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