Objetivos frágiles: Qué son y cómo evitarlos

Dicen que el 25 por ciento de la gente que se hace propósitos para el año nuevo los abandona al cabo de una semana. Yo no sé hasta qué punto esas cifras son ciertas pero lo que sí tengo claro es que el porcentaje de gente que acaba cumpliendo sus propósitos de año nuevo es ridículo. ¿Por qué? ¿Tenemos un problema generalizado de falta de compromiso o es que nos gusta mentirnos compulsivamente? La realidad es mucho más sencilla: nos proponemos objetivos frágiles y las cosas frágiles se rompen «a la mínima».

Si nos fijamos en su naturaleza, los objetivos pueden ser de dos tipos: de valor o de rango.

Los objetivos de valor son objetivos binarios, es decir, solo admiten dos valores para decidir si se han conseguido: sí o no, sin dejar opción a subjetividades. Por ejemplo, si tu objetivo es cambiar de empresa, entonces se trata de un objetivo de valor ya que, o has cambiado, o no has cambiado. El objetivo de cambiar de empresa es binario porque solo admite esos dos valores únicos: «me he cambiado de empresa» y «no me he cambiado de empresa», de modo que la opción «casi me he cambiado de empresa» no sirve como una aproximación válida a «me he cambiado de empresa».

Los objetivos de rango admiten mútiples valores para decidir si se han conseguido o no, lo que deja amplio espacio para las subjetividades. Por ejemplo, si tu objetivo es hacer deporte, existe un amplio abanico de combinaciones que podrían corresponder a la consecución del objetivo, del mismo modo que existe un amplio abanico de opciones que podrían corresponder a la no consecución del objetivo.

El problema aparece cuando nos empeñamos en cambiar la realidad a nuestro antojo. En concreto, cuando intentamos convertir un objetivo de rango en un objetivo de valor lo que obtenemos es un objetivo frágil.

Los objetivos de valor no están sujetos a subjetividades. Son como son, al margen de nuestra interpretación o de nuestros deseos. Por eso son útiles, porque son reales. Sin embargo, los objetivos de rango están por entero sujetos a subjetividades, por lo que lo inteligente es aprovechar esta característica para definirlos de la manera que ayude a conseguirlos de la manera más efectiva posible.

El error habitual es hacer precisamente lo contrario: ignorar que se trata de objetivos «subjetivos» e intentar convertirlos en «objetivos». Al hacerlo, no solo estamos engañándonos, sino que estamos poniéndonos más difícil su consecución. Los objetivos que intentamos «objetivizar» son poco útiles porque esa supuesta «objetivización» es en realidad falsa.

Una de las principales funciones de los objetivos es servir como elemento de motivación y guía. Cuando nuestro cerebro no tiene claro dónde está la línea de llegada, por lo general se siente poco animado a comenzar la marcha. Contar con un objetivo bien definido ayuda a empezar y también ayuda a mantener la intensidad y el enfoque.

Ahora bien, si el objetivo es frágil, su utilidad será breve. Por eso, cuando hablamos de objetivos de rango, lo inteligente es trabajar con objetivos elásticos. Los objetivos elásticos incorporan ciertas «holguras» que les permiten ser mucho más duraderos – y por tanto mucho más útiles – que los objetivos frágiles.

Retomemos por ejemplo el objetivo de hacer deporte. La mayoría de las personas se plantearía un objetivo de valor, por ejemplo, ir «X» días al gimnasio o salir a correr «Y» días a la semana. Ahora bien, ¿qué pasa la primera semana que dejas de ir «X» días al gimnasio o de salir a correr «Y» días? ¡Exacto! Que el objetivo se ha roto. Ya no mola. Aunque la semana siguiente vuelvas a ir «X» días al gimnasio o salgas a correr «Y» días, ya no es igual. Por eso los buenos propósitos duran lo que duran.

Veamos ahora cómo sería la opción inteligente a la hora de fijar este tipo de objetivos. Como «hacer deporte» es un objetivo de rango, deja espacio a la subjetividad, ya que «hacer deporte» puede tener un significado distinto para cada persona. La forma de plantearnos un «objetivo elástico» sería la siguiente:

  1. Establecer un valor subjetivo de inicio que refleje la situación actual. Por ejemplo, en una escala de 1 a 10, ¿dónde estarías hoy en cuanto a «hacer deporte»? Imaginemos que dices «en un 2». Ya tienes el punto de partida.
  2. Establecer un periodo aproximado dentro del cual te gustaría haber alcanzado tu objetivo. Es preferible que sea también un periodo elástico, como por ejemplo, «en 3 o 4 meses».
  3. Establecer un valor subjetivo de referencia que te gustaría alcanzar al final del periodo que acabas de establecer. Por ejemplo, en esa misma escala, ¿dónde te gustaría estar en cuanto a «hacer deporte» dentro de esos 3 o 4 meses?. Imaginemos que dices «en un 5». Pues ya tienes el punto de llegada.

Gracias al ejercicio que acabamos de hacer, ahora tienes un objetivo elástico que es «pasar en 3 o 4 meses de un 2 a un 5 en cuanto a «hacer deporte»». La ventaja es que este objetivo no se va a romper porque una semana estés de viaje o con gripe y no puedas hacer deporte. Así que, como es elástico, si realmente existe compromiso por tu parte, lo conseguirás.

Yo hace muchos años que sustituí los objetivos frágiles por objetivos elásticos y, al menos en mi caso, los resultados que he podido ir consiguiendo han sido incomparablemente mejores a los que conseguía antes. Además, los objetivos elásticos son uno de los elementos característicos de la metodología OPTIMA3®. ¿Te animas tú a probar este nuevo tipo de objetivos?

#cienciaGTD: Cómo interactuamos con el mundo real

En este post vamos a ver una prueba científica más que explica por qué planificar es perder el tiempo.

Uno de los grandes descubrimientos de la ciencia cognitiva más reciente es que la cognición es necesariamente contextual y corporal. Esto significa que la mente humana está, a través del cuerpo, en constante interacción con la situación en la que nos encontramos, es decir, nuestra mente está permanentemente interactuando con el entorno en dos direcciones. Por una parte, percibimos información a través de los «sensores» corporales: vista, oído, tacto… Por otra parte, nuestra mente genera instrucciones para producir acciones, las cuales son ejecutadas por nuestro cuerpo: manos, cuerdas vocales…

Al contrario de lo que planteaba la teoría simbólica, la complejidad del mundo real no se gestiona manipulando representaciones abstractas de la realidad sino manipulando el propio mundo, es decir, llevando a cabo acciones y monitorizando los resultados de las mismas. Los resultados nos llegan en forma de percepciones a través de nuestros sentidos y esta interacción con la realidad se controla por medio de la retroalimentación y el aprendizaje motor, que funciona del siguiente modo:

  • Las percepciones desencadenan acciones.
  • Las acciones producen cambios en la situación y el entorno.
  • Los cambios producidos son a su vez percibidos.
  • Estas percepciones desencadenan nuevas acciones para, en caso necesario, corregir o ampliar los efectos de las acciones anteriores.

Situaciones diferentes producen percepciones diferentes y, por consiguiente, desencadenan acciones diferentes. Tanto la cognición como la acción son por lo tanto contextuales, ya que vienen determinadas mucho más por la situación externa concreta que por el razonamiento o la planificación internas. La ventaja de esto es que se puede liberar a la memoria y al razonamiento de la mayor parte del trabajo ya que, en lugar de tener que concebir, predecir y recordar los resultados potenciales de una acción, la acción simplemente se ejecuta para que sus resultados reales queden reflejados en el entorno. Estamos hablando de aprendizaje basado en la experiencia.

Las acciones dejan su marca en el entorno. En la medida en que esta marca se haga sobre un medio estable, como por ejemplo la piedra, el papel o cualquier soporte digital, puede funcionar como un registro objetivo de lo que ha ocurrido, almacenando la información para que el cerebro pueda consultarla más adelante. De este modo, el cerebro puede «descargarse» de información y almacenarla en una memoria externa, la cual es más fiable y consume menos energía de la que consume su propia memoria de trabajo. Cuando esto ocurre, podemos decir que la mente «se extiende» por el entorno físico o que la cognición «se distribuye» entre el cerebro y una serie de materiales de apoyo.

Un ejemplo de lo anterior es tomar notas en una hoja de papel. Las marcas sobre el papel son el resultado de nuestra acción (escribir). Por otra parte, esas marcas permanecen almacenadas en un lugar razonablemente seguro mientras no estamos interactuando con el papel. Cuando volvamos a percibir esas marcas (leer), éstas desencadenarán pensamientos (recordar), que a su vez darán lugar a nuevas acciones como, por ejemplo, añadir (escribir) un nuevo elemento a la lista de elementos ya registrados.

Heylighen y Vidal utilizan el paradigma de la estigmergia para explicar la dinámica de esta actividad mediada por el entorno. Una acción es estigmérgica si la acción de un agente deja una marca (stigma en Griego) en el entorno y dicha marca estimula a un agente (el mismo u otro) a llevar a cabo otra acción (ergon en Griego) adicional. Esta segunda acción dejará a su vez otra marca que estimulará una nueva acción y así sucesivamente. De este modo, una acciones desencadenan otras acciones distintas a través de las marcas que dejan en el entorno.

Por ejemplo, al darte cuenta de que se ha agotado el papel de la impresora, haces un pedido de papel. Cuando llega el papel, recuerdas que tenías que imprimir un informe y lo imprimes. Mientras lo imprimes, recuerdas que quedaste en avisar a un colega cuando estuviera impreso porque necesitaba encuadernarlo para una reunión, así que le llamas…

La estigmergia es un concepto que se utilizó inicialmente para explicar la actividad de los insectos sociales, como por ejemplo las hormigas. Este tipo de actividad colaborativa, como por ejemplo la construcción de un nido, es aparentemente compleja, inteligente y orientada a resultados. Sin embargo, las hormigas a nivel individual son bastante tontas y carecen de nada que pueda parecerse a una memoria de trabajo o a la capacidad para planificar. A pesar de ello, y gracias al mecanismo de la estigmergia, su trabajo puede coordinarse de forma efectiva para lograr resultados.

El entorno no solo proporciona un medio pasivo que registra los efectos de las acciones sino que también interviene de forma activa en la actividad del agente, produciendo tanto «oportunidades» para llevar a cabo nuevas acciones como «perturbaciones», que dan lugar a que los resultados de las acciones se desvíen de lo esperado. En la cognición situada, las oportunidades para actuar que son resultado de la presencia de objetos o situaciones específicas se llaman «oportunidades ambientales».

Por ejemplo, tener conexión a Internet te da la oportunidad de enviar un email. Debido a que nuestro cerebro ha evolucionado para adaptarse rápidamente a la situación del entorno, nuestra percepción está particularmente orientada al reconocimiento tanto de «perturbaciones», que crean problemas que hay que solucionar, como de «oportunidades ambientales», que pueden ayudarnos a resolver los problemas y alcanzar nuestros objetivos.

La conclusión a la que nos llevan estos estudios es a que nuestras acciones rara vez son resultado de lo que hemos planificado sino que vienen principalemente determinadas por las «oportunidades ambientales» que nos ofrecen la situación y el entorno en el que nos encontramos. Dicho de otra forma, normalmente hacemos lo que tiene sentido hacer – en función de las circunstancias del entorno – en lugar de hacer lo que hemos planificado hacer.

En futuros posts seguiremos aprendiendo sobre lo que la ciencia cognitiva sabe y que nos explica por qué metodologías como GTD funcionan donde otros enfoques, como la gestión del tiempo, fracasan.

De la Dirección por Objetivos a los Resultados por Tendencias

El fracaso de la tradicional Dirección por Objetivos (DPO) en entornos VUCA es un secreto a voces sobre el que ya he escrito aquí, explicando por qué ha dejado de ser útil y ofreciendo también una posible alternativa. En esta ocasión, mi intención es profundizar sobre dicha alternativa, que es la Gestión de Tendencias (GPT), un modelo completamente distinto.

Si el principal problema de la dirección por objetivos es que dirige nuestra atención hacia un futuro hipotético, guiándola hacia la consecución de algo a menudo irreal, inalcanzable o ridículo, la principal ventaja de la gestión de tendencias es que nos centra en el presente, en lo real, en qué se lleva conseguido a día de hoy, gracias a qué y a pesar de qué.

Centrar la atención en hechos reales suele resultar por lo general mucho más efectivo que centrarla en hipótesis y deseos. Es más efectivo porque fijarnos en los resultados reales que han obtenido las personas, dejando al margen lo que nos gustaría o desearíamos o estimábamos que consiguieran, nos permite trabajar en el mundo real, más allá de la teoría.

Los resultados reales ofrecen también otra ventaja, que es la de poder ser analizados. El análisis de los resultados ayuda a entender qué es lo que ha hecho posible alcanzarlos, a pesar de qué obstáculos se han alcanzado o qué podría ayudarnos a mejorarlos. Dicho de otro modo, trabajar con resultados reales posibilita de manera también real tanto el aprendizaje como la innovación, dos de los elementos clave de la productividad del trabajador del conocimiento que citaba Drucker.

Una ventaja adicional de experimentar con realidades tangibles es que nos incita a probar cosas nuevas, conduciéndonos hacia un «círculo virtuoso», en el que, cada vez más, aprendemos de los resultados y ese mismo aprendizaje contribuye, cada vez más, a seguir mejorándolos. Por eso, uno de los grandes cambios de paradigma pendientes en el mundo de la efectividad personal y organizativa es quitar a los objetivos la relevancia injustificada que ahora tienen y devolverles la relevancia que realmente merecen, muy inferior a la que actualmente se les otorga.

Los objetivos son útiles en la medida que se utilizan de forma correcta, es decir, como hipótesis o referencias de carácter orientativo, y se convierten en un problema en la medida que se utilizan mal. Cuando un objetivo deja de ser una herramienta para convertirse en un fin, significa que se está utilizando mal.

Mucho más que los objetivos, lo importante para lograr resultados en los entornos VUCA son las tendencias. Porque, en realidad, la formula para conseguir resultados es muy sencilla: hacer sistemáticamente bien las cosas correctas o, lo que es lo mismo, mantener con firmeza la tendencia correcta. Dejar de prestar una atención inmerecida a los objetivos, y dedicársela en su lugar a las tendencias fruto de nuestras acciones, tiene un impacto directo en la consecución de resultados, porque los resultados de mañana, del mes que viene o del año próximo, serán los que tienen que ser solo en la medida en que hoy estemos haciendo bien lo que tenemos que hacer.

Si, por ejemplo, mi volumen de reclamaciones crece constamente o mi cuota de mercado cada vez es menor, tengo al menos dos opciones. Una, la opción tradicional, es ponerme el objetivo de reducir en X% mi volumen de reclamaciones o de aumentar en Y% mi cuota de mercado y, a partir de ahí, trazar los respectivos «planes de acción», que servirán para frustrarnos o congratularnos, pero difícilmente para mejorar los resultados. Esto se debe a que, en ambos casos, serán objetivos carentes de rigor y, con casi toda seguridad, o inalcanzables o menores de lo que se podría conseguir.

Otra opción, la opción innovadora, es analizar las tendencias actuales y actuar sobre ellas. ¿Cuándo empezó a aumentar mi volumen de reclamaciones o a disminuir mi cuota de mercado? ¿A qué pudo deberse? ¿Qué cambios podría tener sentido probar? A partir de ahí, podré introducir cambios y ver cómo evoluciona la tendencia. Si la tendencia sigue por mal camino, aprenderé y probaré caminos distintos. Si la tendencia empieza a mejorar, aprenderé y seguiré avanzando por los caminos que parecen conducir al resultado.

Cuando el foco deja de estar en los objetivos y pasa a estar en las tendencias, dejamos de preocuparnos por lo que queremos que pase y pasamos a centrarnos en lo que podemos hacer para que las cosas pasen. Lo que ocurre es que es mucho menos fácil, cómodo y rápido trabajar con tendencias que con objetivos. Menos cómodo y además exige mucho más esfuerzo. Porque – seamos sinceros – cambiar una tendencia es un proceso que lleva tiempo y trabajo, además de que puede suponer muchos intentos fallidos. Sin embargo, establecer objetivos se arregla con unas cuantas reuniones en las que básicamente solo hay que hablar.

El camino hacia la mejora de la efectividad personal y organizativa está claro, porque el cortoplacismo y la excelencia rara vez van de la mano. Hay que sustituir la «presión» de los objetivos por el «compromiso» con los resultados y desplazar la atención de nuestros deseos a nuestras acciones. Esto es así porque, en general, los resultados son el fruto de una serie de acciones que se han ido completando en la dirección adecuada. El aprendizaje que se deriva de lo anterior es a la vez sencillo y potente: cuando la tendencia es la que tiene que ser, los resultados suelen ser también los que tienen que ser. Coincidan o no con los objetivos.

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