#cienciaGTD: Requisitos para aplicar GTD en entornos colaborativos

Veíamos en el anterior post de esta serie cómo puede GTD apoyar el trabajo colaborativo. Imaginemos ahora cómo podría implantarse esta especie de GTD colaborativo.

Para empezar, lo más obvio sería proporcionar acceso compartido a la mayoría de elementos del sistema de archivo de GTD. Hoy día es muy sencillo crear un sistema de referencia compartido, en el que toda la información que puede resultar potencialmente útil para un miembro de una organización quede almacenada, de modo que cualquier otro miembro de la misma pueda consultarla en caso necesario.

Otra herramienta ya existente es el calendario compartido, en el que los integrantes de un grupo de trabajo pueden marcar reuniones, presentaciones o cualquier otro evento que pueda ser relevante para otras personas del grupo, o simplemente para que el grupo tenga información sobre su disponibilidad. De forma similar, en los últimos años han ido apareciendo multitud de herramientas para dar apoyo a la planificación natural de proyectos de GTD, como por ejemplo las que sirven para hacer mapas mentales.

Hay sistemas más avanzados que permiten gestionar la delegación de tareas a otras personas del grupo. Sin embargo, la mayoría de esas herramientas plantean un esquema rígido que especifica exactamente quién tiene que hacer qué y cuándo, lo cual – como dejan muy claro Heylighen y Vidal – es totalmente contrario a los principios básicos de adaptabilidad, oportunismo y auto-organización que caracterizan tanto a GTD como al paradigma estigmérgico.

Otro ejemplo de sistema colaborativo que comentan los autores del paper son los «tickets de trabajo» que se utilizan en muchos call centers y equipos de soporte de TI. La ventaja que ellos encuentran a este sistema es que, en lugar de preasignar la llamada o el caso a un individuo predeterminado en función de estimaciones de carga de trabajo, el sistema genera un «ticket de trabajo», con una pequeña descripción de la situación, y lo añade a una lista de tickets pendientes. Cuando alguna persona del equipo queda libre, consulta la lista de tickets pendientes y selecciona uno de los que mejor encaja con su experiencia y conocimientos. De esta forma, las tareas se van autoasignando dinámicamente y se pueden llevar a cabo de una forma mucho más efectiva que planificándolas.

Según Heylighen y Vidal, para contar con un sistema GTD colaborativo sería necesario integrar y coordinar los distintos sistemas ya existentes, dando lugar a un sistema único de monitorización de tareas para toda la organización. En este escenario, los elementos entrantes tendrían que ser primero procesados y organizados individualmente según el planteamiento de GTD, con la excepción de que ahora haría falta una decisión adicional sobre donde organizar el elemento resultante, si en el sistema de memoria de la persona o en el de la organización.

Los elementos que se fueran a organizar en el sistema de memoria organizativo tendrían que clasificarse como Referencia, Algún día / tal vez, Calendario, Siguiente acción o Proyecto. Esto podría dar lugar a que elementos que a título individual podrían ir a parar a una categoría, por ejemplo Papelera, a título organizativo podrían ir a parar a otra, por ejemplo, Archivo, ya que lo que es irrelevante para una persona podría ser relevante para otras.

Para Heylighen y Vidal, los elementos más importantes son los que requieren acción. Aquí habría que tomar también una decisión adicional sobre quién llevaría a cabo dicha acción. En un sistema realmente flexible y estigmérgico, esa decisión se tomaría idealmente por la persona que fuera a llevar a cabo la acción, no por un jefe que delega la acción a otra persona sin saber realmente si esa persona está disponible, es competente o tiene la voluntad de hacerla.

La filosofía de GTD es que las personas se comprometen a hacer algo en función de criterios personales como el contexto en que se encuentran, el tiempo y la energía de que disponen y la prioridad que asignan a las opciones existentes, no porque se las impongan. Por eso, las propias personas son normalmente las mejor indicadas para juzgar si están preparadas para llevar a cabo una tarea de forma satisfactoria.

Sin embargo, esta libertad conlleva el riesgo de que alguna tarea importante se quede sin realizar, o de que algunas personas no asuman su parte proporcional de carga de trabajo. Para evitar estos riesgos, Heylighen y Vidal proponen introducir los elementos en una lista compartida de trabajo asignándoles una cierta cantidad de puntos, donde los puntos representarían una estimación de la importancia de la tarea para la organización. Estos puntos darían posteriormente lugar a bonus o incentivos extra para las personas que hubieran completado las tareas correspondientes. Según los autores, esto aseguraría que todo el mundo estuviera motivado para asumir el mayor número posible de tareas importantes.

Continúan Heylighen y Vidal diciendo que este sistema estimularía también una división eficiente y flexible del trabajo, ya que los empleados tenderían a elegir aquellas tareas para las que están mejor preparados y se encuentran en mejores condiciones. De hecho, llevarían a cabo estas tareas de forma más eficiente que otros colegas menos cualificados para ellas, y por tanto quedarían disponibles antes para poder abordar otra tarea y conseguir sus puntos correspondientes.

Si a pesar de lo anterior resultara que quedan ciertas tareas sin completar después de un plazo de tiempo considerable, a pesar de los puntos que ofrecen, esto sería una señal para el management de que la tarea no es suficientemente interesante, y por tanto debería desestimarse, o – si se tratara de algo realmente importante para la organización – que la tarea es considerada más difícil de lo estimado y, por consiguiente, debería ser recompensada con mayor número de puntos. De este modo, la lista de tareas, con sus puntos asociados, y los trabajadores disponibles se adaptarían mutuamente.

Para Heylighen y Vidal, la lista de tareas valoradas con puntos podría funcionar como una especie de mercado de trabajo interno, donde una «mano invisible» equilibra eficientemente la oferta (de capacidad de los trabajadores) y la demanda (de tareas por completar existentes en la lista).

He incluido esta última parte del paper porque mi intención era traer al blog la totalidad del documento, pero personalmente discrepo del planteamiento que hacen los autores – se nota por cierto que no han oído hablar de Daniel Pink – y estoy convencido de que la solución al problema de la efectividad organizativa pasa por desarrollar mecanismos que permitan una gestión efectiva de los compromisos (algo completamente distinto de la gestión del compromiso).

4 comments to #cienciaGTD: Requisitos para aplicar GTD en entornos colaborativos

  • Hola, José Miguel. Muy interesante el post. La pregunta que a uno le surge al usar GTD es cómo hacer para aplicarlo en equipos. El pensamiento “A mí gdt me va muy bien, pero me iría mejor si lo usaran también los demás” conozco a más de una persona a quien le ha venido a la cabeza.

    Aunque has dicho que discrepas del planteamiento de los autores del paper, creo intuir por otros post tuyos como http://www.optimainfinito.com/2016/01/de-la-direccion-por-objetivos-a-los-resultados-por-tendencias.html, en el que hablas de una manera diferente de evaluar el trabajo del empleado, que el uso de gtd sí debería implicar un cambio en la manera de trabajar y que funcionaría mejor con una estructura redárquica en el que es el trabajo el que determina quién es en cada momento la persona más adecuada para tomar una decisión, en función de sus capacidades, competencias e intereses.

    Cuando has mencionado el sistema de tickets me ha llamado la atención y me ha hecho reflexionar sobre el trabajo en el que estoy metido sobre liderazgo distribuido. Publiqué hace unas semanas un post llamado Liderazgo entorno al trabajo, no a la jerarquía (con tu permiso, lo pego aquí http://www.actuacoaching.com/2016/02/12/el-propio-trabajo-es-el-que-produce-el-liderazgo/) y hay un par de dudas que me surgen entonces y me surgen ahora al leer tu post.

    Una de ellas es qué hacer con ese trabajo que no quiere nadie. Estoy imaginando esa tarea solitaria sin nadie que la adopte envejeciendo en un inbox digital y se me saltan las lágrimas. Desecharla no creo que sea la opción. Además, para hacerlo sería necesario que ya alguien se haya puesto a trabajar con ella y haya comprendido su importancia.

    La otra duda esta relacionada con el trabajo en red, con la estructura que puede soportar esta manera de trabajar. Entiendo que la decisión de si un imput debe recibir atención y sobre él se debe trabajar habría de ser una decisión de equipo que debe tomarse con criterios no individuales (en términos de me interesa, es fácilmente tachable etc…), sino grupales, pero creo que en una organización con muchas personas se convierte en un trabajo muy complejo. Has hablado de la gestión efectiva de los compromisos y creo que por ahí puede ir la respuesta, aunque todavía no sé muy bien cómo se bajaría esto a tierra.

    Imagino que esto daría para mucha conversación. Espero las siguientes publicaciones con intriga.

    • José Miguel Bolívar
      Twitter: jmbolivar

      Hola Giancarlo.
      Efectivamente, el tema da para mucho. Discrepo con el planteamiento porque está basado en el paradigma de la motivación extrínseca, que a día de hoy se sabe es un recurso con potencial muy limitado en el trabajo del conocimiento. El trabajo en red es un paradigma nuevo y completamente distinto al existente. Intentar meter redes en las organizaciones clásicas es cómo intentar enseñar a volar a un burro. Resulta imposible por mucho que te empeñes. Por otra parte, me considero incapaz de explicar en un comentario mi modelo de redes productivas, aunque tengo un par de posts publicados. En concreto, te recomiendo este. En cualquier caso, todo llegará… 😉
      Un fuerte abrazo,
      JM

  • Silvestre Segarra

    ¿Qué tal José Miguel? Lo del sistema de puntos me sugiere que a la larga generará competencia y comparaciones nocivas, más de lo ya conocido. Pink y otros autores nos ilustran con otras posibilidades. Yo las estoy aplicando con resultados formidables y contribuyendo a generar un ambiente sano y estimulante en el equipo.

    • José Miguel Bolívar
      Twitter: jmbolivar

      Hola Silvestre.
      Me alegra verte de nuevo por aquí. El único motivo por el que puedo entender que estos chicos tan listos sigan con la tontería de las recompensas extrínsecas es porque el «paper» es de hace casi 10 años y por aquel entonces aún no se sabía de forma tan categórica como actualmente que estos esquemas funcionan mal y son insuficientes en el trabajo del conocimiento. Te creo sin esfuerzo cuando dices que crear espacios en los que exista la autonomía, se pueda ejercer la maestría y el trabajo tenga sentido produce resultados formidables. Por eso pienso seguir repitiéndolo hasta el aburrimiento 😉
      Un abrazo!

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