Delegación efectiva como competencia directiva clave

La eficacia entendida como la define Drucker, es decir, cómo «hacer las cosas correctas», es una competencia indispensable para cualquier profesional del conocimiento y, todavía más, si ocupa una posición directiva en una organización. «Hacer las cosas correctas» significa decidir bien qué hacer y qué dejar sin hacer. Esto es necesario porque, en el trabajo del conocimiento, el volumen de cosas por hacer excede sistemáticamente al tiempo disponible para hacerlas.

Por otra parte, y para que quede claro, la labor de una persona en una posición directiva no es hacer, entendido como «hacer físicamente», sino pensar y decidir. Quien crea lo contrario, corre un serio peligro de caer fácilmente en el micromanagement, si es que no ha caído ya.

La labor de toda persona directiva es hacer que las cosas se hagan o, como dice mi amigo Miguel Albizu, «hacer hacer haciendo». Me gusta la expresión de Miguel – «hacer hacer haciendo» – porque define a la perfección el tema objeto de este post: la delegación. Hay quién todavía confunde «delegar» con «pasar el marrón», pero eso evidentemente no es «delegar» sino «enmarronar».

Delegar significa involucrar a una tercera persona en la consecución de un resultado pero – y esto es lo importante – conservando siempre la responsabilidad sobre lo delegado. Dicho de otra forma, la persona que delega sigue siendo la responsable de que el resultado se consiga.

Para ser mínimamente efectiva en una posición directiva, cualquier persona necesita delegar de forma masiva y sistemática. De lo contrario, está haciendo mal su trabajo, es decir, va a ser un directivo o una directiva mediocre. Hay que tener presente que, cuanto mayor es la responsabilidad de una persona directiva, menos la pagan por hacer y más la pagan por pensar y decidir, es decir, por analizar, explorar, prever, anticipar, innovar, descubrir oportunidades, evaluar alternativas, minimizar riesgos y resolver problemas.

El reto al que nos enfrentamos es que cuanto más haces menos piensas. Y el problema es que hay cosas que es necesario hacer, sí o sí. Estas dos realidades nos llevan a una conclusión evidente: la única forma de liberar tiempo para pensar es delegar, es decir, que lo que necesariamente se tiene que hacer lo hagan otros.

Hay personas que, exhibiendo unos niveles de «berza mental» sorprendentes para las posiciones que ocupan, confunden «delegar» con «escaquearse». Esto es un error muy serio. Creer que lo correcto es hacer tú cosas que en realidad podrías delegar, pero no delegas para no sobrecargar a tu equipo, demuestra no tener ni idea de cuál es tu trabajo ni de para qué te están pagando. O, peor aún, es una excusa para no hacer lo que realmente tendrías que hacer, que también se da.

En cualquier caso, la obligación de cualquier profesional del conocimiento es delegar el 100% de las cosas que se pueden delegar, a fin de asegurar que está dedicando el 100% de sus recursos a las cosas que no se pueden delegar.

Una vez aclarada la necesidad imperiosa de delegar en el trabajo del conocimiento, nos encontramos con que, en general, se delega muy mal. La práctica más habitual es la siguiente:

  1. Se hace una estimación de para cuándo se necesita tener el resultado de lo que se va a delegar.
  2. Se delega estableciendo esa fecha subjetiva de referencia como fecha límite.
  3. Se pone una alarma para reclamar lo delegado si no se ha recibido en la fecha límite.

¿Cómo reacciona en la práctica la otra persona ante esta absurda forma de delegar?

  1. Hace a su vez una estimación de cuánto va a necesitar para hacerlo.
  2. En función del tiempo estimado para realizar la tarea delegada, se establece una fecha X días antes del plazo de entrega que le han marcado.
  3. Se pone una alarma para hacer lo delegado en la fecha X establecida.

A partir de aquí, lo que ocurre ya lo conocemos. Por lo general, cuando llega la fecha X establecida, aparece algún imprevisto que dificulta o impide la realización de la tarea delegada. Esto es completamente normal, ya que el trabajo del conocimiento es impredecible y, por tanto, los imprevistos son normales. Por otra parte, aún en el caso de no aparecer imprevistos, la realización de la tarea delegada lleva bastante más tiempo del inicialmente previsto. Esto también es normal y se debe al sesgo cognitivo conocido como la falacia de la planificación. Por último, la persona que ha delegado empieza a exigir con urgencia que se le envíe el resultado que está esperando, con lo que todo el mundo acaba histérico.

La consecuencia de hacer las cosas mal es que lo delegado se entrega tarde o al límite del plazo, normalmente con una calidad inferior a la que habría podido tener y con un coste en estrés altísimo e innecesario, tanto para la persona que ha ejecutado la tarea delegada como para la persona que la delegó.

En OPTIMA3®, el hábito de delegar juega un papel central en la mejora de la eficacia y, por tanto, de la efectividad. Por eso se propone un método concreto de delegación efectiva:

  1. Delega tan pronto sea posible y de forma totalmente independiente a para cuándo necesitas el resultado.
  2. Explica con la mayor claridad y concreción posible qué resultado esperas y, siempre que sea factible, para qué lo necesitas, de tal forma que la otra persona comprenda las implicaciones de su trabajo (un trabajo con sentido es más motivador).
  3. Pide explícitamente confirmación de que se ha entendido lo que se pide y se cuenta con todo lo necesario para hacerlo. Invita a pedirte ayuda en caso contrario. Recuerda que «delegar» es distinto de «pasar el marrón».
  4. Pide siempre las cosas para «lo antes posible» y nunca para una fecha concreta que te has inventado. Si algo tiene que hacerse necesariamente, cuanto antes se haga, mejor y menos estrés os generará a ti y a la otra persona.
  5. Mantén un inventario actualizado de todos los asuntos delegados con la siguiente estructura: a) a quién se lo has delegado, b) qué, en concreto, estás esperando de esa persona y c) cuándo lo delegaste.
  6. Suprime todo tipo de alarmas y revisa regularmente todo lo delegado. Las alarmas son una evasiva a tu responsabilidad de revisión y, además, es imposible contar con un sistema de confianza libre de estrés basado en «alarmas».
  7. Reclama las cosas en función del tiempo que requiere hacerlas, nunca de para cuándo las necesitas. Por ejemplo, si algo requiere media hora para hacerse, empieza a reclamarlo sistemáticamente pasadas las primeras 24 horas, aunque no lo necesites hasta el mes que viene.
  8. Pide las cosas con educación y sé agradecido. «Por favor» y «gracias» son dos palabras gratuitas y a menudo infrautilizadas.

Lo normal es que una persona en una posición directiva tenga decenas de asuntos delegados, posiblemente más de un centenar. Buena parte de su trabajo consiste en revisar con regularidad todo lo delegado, a fin de asegurarse que todo avanza al ritmo adecuado y tomar acción en caso necesario. Solo con una delegación sistemática efectiva se puede liberar tiempo para pensar y decidir, es decir, para aportar valor desde una posición directiva, asegurando a la vez que las cosas que se tienen que hacer se hagan.

Delegar bien es un hábito que mejora sustancialmente la efectividad de cualquier profesional del conocimiento. En posiciones directivas, se convierte además en una necesidad crítica. Por eso es imprescindible desarrollar las habilidades de delegación efectiva como una competencia directiva clave.

4 comments to Delegación efectiva como competencia directiva clave

  • José Miguel:

    Muy completo el post.
    Me han encantado como defines los tres pasos habituales (y erróneos) de la delegación y en las tres acciones del “delegado”. Es una foto muy real.

    Los 8 puntos finales, para enmarcar.

    Drucker es muy claro “La lista de cosas que hay que dejar de hacer, es más importante que la lista de cosas por hacer”.

    Esto bien aplicado, supone que no solo se delega hacia “abajo”, sino también hacia “afuera”. “Si quiere imprimir un libro, no cree una imprenta, deje que un profesional haga el trabajo”, dice Drucker. Ésto ahorra tiempo, dinero y permite enfocarnos donde aportamos valor.

    Gracias por el “cameo”
    Un abrazo!

    • José Miguel Bolívar
      Twitter: jmbolivar

      Muchas gracias, Miguel. Me sorprende que una competencia tan indispensable, y a la vez tan básica, esté ausente en un porcentaje más que significativo de personas cuya responsabilidad consiste en gran medida en aplicar esta competencia. Esta grave carencia contribuye a explicar muchos de los problemas de falta de efectividad que se manifiestan día a día en las organizaciones.
      Un abrazo!

  • Unos comentarios:

    – “Pensar y decidir”… parece que sólo hay un cerebro en la organización y el resto de personas son “mano” de obra, un cuerpo sin más.

    – “Hacer-hacer” es reconocer implícitamente esta creencia: la gente en principio no va a querer hacerlo y va a ser necesario hacer algo cada vez para que ellos lo hagan… Suena a conductismo zoológico, teoría X,… y a profecía autocumplida.

    – Es preocupante si necesita “delegar de forma masiva y sistemática”.
    – Quizás es mejor que cuente con algún/a colaborador/a nuevo/a, adicional. Parece que la organización está necesitada de algún miembro más.
    – Quizás esa masividad surge porque no sabe “dejar sin hacer” una parte de esos nuevos proyectos/tareas que se le ocurren.

    – Creo que el “dejar sin hacer”, también ha de incluir el dejar de excederse en dirigir: un sano procrastinar en el habitual exceso de intervenir-sobreproteger-ayudar-quererarreglarlascosas-controlar-regular-ponerorden-serprotagonista-serreconocido, porque si no la gente no desarrolla antifragilidad (ver Nassim Taleb) y la organización se vuelve frágil (como el ¡aumento de mortalidad en los muy ricos por el exceso de atención médica!).

    – “Reclama las cosas en función del tiempo que requiere hacerlas” y “una fecha concreta que te has inventado” entran en conflicto con “la realización de la tarea delegada lleva bastante más tiempo del inicialmente previsto” (la normal falacia de la planificación).

    – Esas prisas de los puntos 1, 4 y 7: pueden interpretarse como que el jefe no sabe organizarse, ni discriminar lo urgente y lo importante, ni respetar la agenda del colaborador,…

    Slds, Vicente

    • José Miguel Bolívar
      Twitter: jmbolivar

      Hola Vicente. Gracias por compartir tu punto de vista. Paso a darte el mío.
      – El rol del directivo es pensar y decidir, no porque lo diga yo sino porque el modelo de administración burocrática se basa en la división del trabajo, de tal forma que unos piensan y deciden y otros ejecutan. A los primeros se les llama directivos. Si me lees, ya sabrás que pienso de las jerarquías pero, hoy por hoy, es el modelo mayoritario y por eso me refiero a él.
      – Hacer-hacer es gestión del cambio o, dicho de otra forma, generar las condiciones para que las cosas sucedan. A una empresa se va a hacer un trabajo, ya que por eso pagan. Se supone además que se va por voluntad propia por lo que, si no se quiere hacer el trabajo, probablemente se tenga que cambiar de empresa.
      – Entiendo que quieres decir «es preocupante para mí», ya que conozco a mucha gente – yo entre ellos – a la que no le parece preocupante en absoluto 🙂
      – Puede. El mundo de las organizaciones suele encerrar sorpresas…
      – Quizás. En cualquier caso, este post va sobre «delegar». La parte de dejar sin hacer ya la trato cuando hablo de «incubar» o «eliminar».
      – Seguramente. Personalmente creo que la mejor dirección es la que resulta innecesaria. Desgraciadamente el sentido de la responsabilidad está muy desigualmente distribuido y supongo que por eso hay roles encargados de redistribuirlo 😉
      – Es una opinión que no comparto.
      – Casi todo es interpretable y mi interpretación es justo la contraria de la que comentas.
      Slds,
      JM

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