Causas conocidas y evitables del «trabajo postureo»

Cada vez es más frecuente en las organizaciones el «trabajo postureo», es decir, trabajar en «hacer parecer que trabajas». Consiste en hacer lo mínimo y parecer siempre muy ocupado, con muchas reuniones, mucho email, jornadas interminables y quejándose mucho y a todas horas.

Aunque tienen serios problemas para explicar qué han hecho que haya contribuido realmente a aportar valor, a las personas que practican el «trabajo postureo» les resulta sencillo estar ocupadas todo el tiempo. Además, el «trabajo postureo» es bastante fácil de reconocer, ya que sus practicantes intentan «echarle el muerto a otro» siempre que sea posible y hacen las cosas «para salir del paso» cuando la opción anterior es inviable. En resumen, mucha actividad y pocos resultados. ¿Conoces a alguien que practique el «trabajo postureo»?

¿Cuáles son las causas que dan lugar a la aparición de este fenómeno? ¿Qué se podría hacer para prevenirlo y evitarlo?

Escribía recientemente mi buen amigo y colega artesano David Sánchez que la efectividad sigue alejada de las organizaciones y, por tanto, aún queda mucho trabajo por hacer. Estoy completamente de acuerdo.

Sorprendentemente, y aunque los hechos demuestran insistentemente que la productividad del trabajo del conocimiento no «progresa adecuadamente» – un riesgo sobre el que ya advirtió Peter Drucker hace casi dos décadas – muchas organizaciones siguen anclada en paradigmas obsoletos de la era industrial.

Estamos ante una situación más preocupante de lo que puede parecer, agravada por la incapacidad evolutiva de un sistema educativo caduco que, en lugar de innovar hacia una educación 2.0, sigue estúpidamente obsesionado por la conformidad y la memorización, ignorando la necesidad de desarrollar una serie de competencias clave, como la resolución de problemas complejos, el análisis y la toma de decisiones o el sentido crítico.

Hoy sabemos que las estructuras y formas de hacer de las organizaciones tradicionales son incompatibles con altos niveles de efectividad. De entrada, que solo una minoría siga pensando y decidiendo, mientras que la mayoría de la organización simplemente ejecuta, supone un derroche de capital intelectual insostenible.

Las evidencias están ahí. Los índices de engagement no dejan de bajar, la productividad está estancada y el estrés sigue avanzando a sus anchas… Está claro que el viejo modelo ha funcionado. Nadie lo discute. Pero las condiciones del entorno son completamente distintas a las de hace tan solo unas décadas y las soluciones que entonces funcionaban han dejado de funcionar hace mucho tiempo. A pesar de ello, las falsas soluciones se siguen recomendando y, los más ingenuos, las siguen intentando aplicar.

Quién desconoce la historia está condenado a repetirla y esto es precisamente lo que ocurre con muchos directivos de hoy: son incompetentes inconscientes y desconocedores de la realidad en la que viven. Hay muchas causas por las que los managers no aprenden de management y me anima comprobar que mi análisis está muy próximo al de expertos de primer nivel, como por ejemplo Javier Fernández Aguado, Premio Peter Drucker.

El engagement es en gran medida la expresión de la motivación, y la motivación es el resultado de combinar tres elementos: autonomía, sentido y maestría. Pero, más allá de la motivación, simplemente centrándonos en los aspectos más operativos, Drucker advertía que «Los trabajadores del conocimiento tienen que gestionarse a sí mismos. Tienen que tener autonomía». Sin autonomía, la mayor parte del potencial productivo de los profesionales del conocimiento se desaprovecha.

El cortoplacismo y la insana obsesión por los objetivos son otros dos grandes despropósitos organizativos. Dos obsesiones fáciles de reconocer por sus síntomas: exceso de planificación y falta de previsión, combinación desastrosa que termina como todos sabemos: planes que se cancelan o rehacen múltiples veces, miles de reuniones improductivas y gran cantidad de recursos destinados a resolver problemas que se podrían haber evitado si se hicieran bien las cosas a la primera.

La «división del trabajo» es también uno de los principales elementos responsables de la falta de efectividad en las organizaciones actuales. Esta característica del paradigma industrial tiene su lado positivo y su lado negativo. En lo positivo, la división del trabajo mejora la eficiencia, ya que favorece la hiper- especialización y la automatización. En lo negativo, la división del trabajo desmotiva, ya que la persona pierde la sensación de «propiedad» sobre el resultado de su trabajo, al contribuir únicamente a una fracción del resultado final.

En un entorno industrial, la balanza se inclina claramente hacía la división del trabajo, ya la ganancia en eficiencia es significativa mientras que el de la pérdida de motivación es irrelevante. Esto es así porque la motivación en el trabajo manual es fundamentalmente extrínseca (salario).

Sin embargo, en el trabajo del conocimiento, donde la motivación es eminentemente intrínseca, la balanza se inclina claramente contra la división del trabajo, ya que la ganancia de eficiencia es cuestionable, mientras que la pérdida de eficacia es notable y la desmotivación es enorme.

Lo que muchos directivos no entienden es que la naturaleza del trabajo ha cambiado profunda y sustancialmente y que uno de los elementos que más ha cambiado es la unidad de trabajo. En el paradigma industrial, la unidad de trabajo era la «tarea», mientras que en el trabajo del conocimiento la unidad de trabajo es el «resultado».

Cuando nos empeñamos en que los profesionales del conocimiento sigan trabajando en tareas, el modelo fracasa. Porque al desligar a la persona del resultado de su trabajo, la motivación se desvanece.

El otro gran error, fuertemente desmotivador, es la caduca Dirección por Objetivos (DpO), que además de perniciosa es una gran farsa. En mi carrera profesional he tenido la oportunidad de revisar – literalmente – centenares de evaluaciones de desempeño, elaboradas – supuestamente – comparando el desempeño de las personas con sus objetivos.

¿La realidad? Que más del 90% de los supuestos objetivos distaban mucho de serlo. Por ejemplo, «aumentar la satisfacción de los clientes», «participar más activamente en las reuniones del departamento», «optimizar el proceso de elaboración de ofertas» o «reducir los costes de inventario» son una «basura» como objetivos. ¿Por qué? Muy sencillo. Porque no se pueden medir y lo que no se puede medir es inalcanzable.

Las líneas de actuación están muy claras. Sabemos que el rendimiento resulta de la motivación y el compromiso y que estos son favorecidos por la autonomía, la maestría y el propósito. Por el contrario, muchas organizaciones siguen ancladas en estructuras y formas de trabajar inadecuadas para la nueva realidad, en la medida que restringen la autonomía, dificultan la maestría e imposibilitan el propósito. Actuar sobre ellas es, sobre todo, cuestión de querer hacerlo. Las ventajas serían enormes, porque eliminaríamos muchas de las causas conocidas y evitables del «trabajo postureo».

10 comments to Causas conocidas y evitables del «trabajo postureo»

  • Silvestre

    Buenos días José Miguel, la nueva luz terminará abriéndose camino, o que cada uno use la metáfora que prefiera. ¿Por qué hacemos esto? Porque creemos en ello y porque estamos viviendo las ventajas de este cambio de paradigma. Así que muchas gracias por tu contribución.

  • Brillante la exposición del problema y de lo alejadas que están las organizaciones de la eficiencia de las personas y de la correcta definición de los objetivos personales. Podemos medir la productividad de una máquina relativamente fácil pero, es mi opinión, creo que dejan de lado la productividad de las personas. Será un campo que tendrán que abordar en el futuro si quieren ser organizaciones competitivas.
    De nuevo felicidades. Saludos. Carlos.

    • José Miguel Bolívar
      Twitter: jmbolivar

      Muchas gracias, Carlos. Las «inercias mentales» actúan como un potente freno ante el cambio y la necesaria transformación de las organizaciones si quieren evolucionar y adaptarse a la nueva realidad. Coincido contigo en que centrarse en las personas es el único camino.
      Saludos.

  • En mi empresa a algunos parece que les gusta más ese estilo de vida y de trabajo. Creo que les resulta más sencillo que aportar valor al servicio que ofrecen. Parece que aprortar autonomía a los subordinados, sentido y maestría al trabajo es secundario.

    Aunque también es fácil hablar cuando uno no se sienta en la silla del responsable. Cada empresa es un mundo y tiene un mar de particularidades únicas.

    El post en general me ha parecido bastante interesante. Pero hay ciertas partes que no termino de entender.

    * ¿Dividir el trabajo no es productivo, o desmotiva, para el trabajador del conocimiento? ¿En serio? No estoy de acuerdo con esto: “La «división del trabajo» es también uno de los principales elementos responsables de la falta de efectividad en las organizaciones actuales”.

    A mi modo de ver, y que quiero corregir si estoy equivocado, el problema está en no dividir lo suficiente el trabajo. Soy programador y la división del trabajo siempre ha sido mi “arma secreta”. El poder delegar parte del trabajo en mis compañeros permite que como empresa consigamos grandes objetivos. Entiendo que en una empresa debe importar un pimiento si alguien a contribuido a una gran parte o solo a una pequeña fracción del resultado. El cliente eso no lo va a ver. Y sería una actitud muy orgullosa y egocentrista el estar más o menos motivado, el valorarse más o menos la utilidad de una persona, por el tamaño de su contribución a un trabajo. El producto o servicio lo ofrece la empresa, no un individuo. Si nos basamos en eso, yo nunca podré delegar más trabajo en otros porque me desmotivaré o pensaré que mi trabajo es una castaña. Tampoco externalizaré parte del trabajo creativo porque “soy muy importante y eso lo tengo que hacer yo”.

    Vamos, que pienso que cada cual ha de aportar su grano de arena y “entre todos” hacer piña y ofrecer grandes productos y servicios de calidad.

    * Otra parte que quizás no entienda correctamente: ¿”El otro gran error, fuertemente desmotivador, es la caduca Dirección por Objetivos (DpO), que además de perniciosa es una gran farsa. En mi carrera profesional he tenido la oportunidad de revisar – literalmente – centenares de evaluaciones de desempeño, elaboradas – supuestamente – comparando el desempeño de las personas con sus objetivos”?.

    Entonces, ¿cómo mides el trabajo y la eficiencia?

    Por mucho que yo me esfuerce por hacer un “buen” trabajo, de una altísima calidad, no me sirve de nada si no soy capaz de entregarlo en el plazo de una semana como estaba marcado en los objetivos. Si no cumplo con los objetivos, por muy bien que trabaje (el desempeño), pierdo un cliente, el tiempo y el trabajo realizado no vale de nada.

    Si me lo pudieses aclarar, te estaría agradecido. Con el texto se pierde mucha información y no quiero que lo entiendas como crítica, sino como una duda y la planteo con ganas de comprender tu punto de vista y el de otros.

    Un saludo a todos!

    PD. Siento el taco de texto que me ha quedado.

    • José Miguel Bolívar
      Twitter: jmbolivar

      Hola Jonathan,
      Soy consciente de las limitaciones que encierra el medio escrito a la hora de tratar estos temas, ya que resulta difícil transmitir todos los matices que necesariamente deberían acompañar a determinadas afirmaciones a fin de poder ser entendidas correctamente.
      La división del trabajo ni es buena ni es mala, como ocurre con otras muchas cosas. Cuando la división es insuficiente, los resultados son peores que cuando la división es adecuada. Lo mismo ocurre cuando la división es excesiva. La intención de mi post es provocar la reflexión sobre las ventajas y riesgos que conlleva la división del trabajo, ya que mucha gente es consciente de las ventajas pero ignora los inconvenientes. Por otra parte, la dirección por objetivos se centra en alcanzar algo en lugar de en hacer las cosas correctas. Este enfoque erróneo hace que la gente se preocupe por alcanzar el objetivo (por ejemplo, aprobar) más que por hacer lo que de verdad importa (aprender). Mi tesis es que siempre que se hacen bien las cosas correctas (estudias lo que tienes que estudiar) se logran los resultados (apruebas), independientemente de que te hayas marcado o no objetivos. Por este mismo motivo, la eficiencia y el trabajo se pueden medir midiendo los resultados, sin necesidad alguna de objetivos. Tengo varios posts escritos sobre este tema si quieres profundizar.
      Un saludo,
      JM

      • Entonces el problema está en que no están bien elegidos los objetivos. En el ejemplo que tu mismo has puesto, si uno está estudiando, el objetivo tiene que ser aprender en tanto tiempo algo. El cómo lo demuestras que lo has alcanzado es aprobando, la acción. El resultado y objetivo debería ser el mismo, el estudiante ha aprendido.

        El problema está en que a veces no se sabe elegir los objetivos correctos. No que tengan un enfoque erróneo o que no haya que marcarse objetivos.

        Si tengo un proyecto y lo tengo que entregar el próximo viernes. El objetivo sigue siendo “satisfacer y ayudar a mi cliente” que pagó para tener el proyecto en la fecha acordada. No hay que ser miope y ver el “entregar el próximo viernes” como el objetvo, eso es solo una acción.

        No veo que puedas medir unos resultados sin unos objetivos correctos. Puedes medirlos en base a cómo estabas al principio, pero no se si es un buen indicador de nada.

        Ejemplo, alguien quiere cambiar un hábito. Vale perfecto, pero como no pongas una meta o un objetivo concreto y adecuado a esa persona, puede pasarse años con ello sin apenas abanzar. “Sí, si, estoy trabajando con ello. A mi ritmo….” Mmmm me huele que esa persona no se está esforzando lo más mínimo.

        Para comprometerse y saber si uno avanza en un trabajo, tiene que saber a dónde tiene que llegar, necesita un objetivo. La dirección por objetivos no tiene por qué ser mala si se sabe elegir correctamente los objetivos. Supongo que eso mismo pasa con cualquier otro tipo de dirección o enfoque que se tome.

        Me pondré al día con tus post sobre el tema.

        Un saludo a todos!

  • Información Bitacoras.com

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