4º Espacio Factor Humà: Redefiniendo el liderazgo

El pasado día 25 de octubre tuvo lugar en Barcelona el 4º Espacio Factor Humà, en el que tuve el placer de participar invitado como ponente. El título de mi ponencia era «El nuevo liderazgo se llama efectividad», que coincide con el título de uno de los posts más leídos del blog, en el que recojo 30 frases memorables de Peter Drucker sobre esta nueva competencia.

Quienes me conocen, saben que soy bastante reacio a participar en eventos, pero en este caso se trataba de algo distinto. Creo que Anna Fornés y todo el equipo de Fundació Factor Humà están llevando a cabo un magnífico y muy necesario trabajo llevando aire fresco al, por lo general, rancio mundo de Recursos Humanos, así que este proyecto me sedujo desde el primer instante.

Días antes del evento, recibía los resultados de una encuesta previa al mismo en la que participaron más de 300 personas del ámbito de Recursos Humanos. Me llamó la atención que más de la mitad de las respuestas procedieran de grandes empresas y que cerca del 40 por ciento de ellas fueran de personas en posiciones directivas.

Centrándonos en los resultados de la encuesta, un tercio de los participantes afirmaba pasar gran parte de su día «apagando fuegos». Mi experiencia es que la cifra real es considerablemente mayor, aunque entre los directivos cueste mucho reconocerlo. El otro resultado, bastante sorprendente para mí, es que la efectividad organizacional es considerada el reto más importante para el management, con el 56% del total de los votos. Digo sorprendente porque la efectividad, tanto la personal como la organizativa, es un campo en el que un gran número de empresas españolas está todavía «en pañales». Sobre eso trataba precisamente mi intervención, que duró algo menos de 30′. Si quieres echar un vistazo a la presentación que utilicé, la tienes en SlideShare.

A pesar de que la situación ha cambiado drásticamente en las últimas décadas, muchas empresas siguen pensando dentro del paradigma industrial. En este paradigma, las mejoras de productividad vienen mayoritariamente de la mano de la mejora de procesos, la inversión en tecnología y la adecuación de las estructuras organizativas a las necesidades del momento. Las personas siempre han jugado un papel de «segundonas», en la medida que eran equivalentes a «mano de obra». Esto ya no es así y cada vez lo es menos. Ahora las personas son la clave para que las organizaciones alcancen sus resultados. Peter Drucker, ese gran sabio ignorado del management, lo decía de forma clara y cristalina en su libro «La sociedad post capitalista»:

«La teoría política y social, desde Platón y Aristóteles, se ha centrado en el poder. Pero el principio que informa y organiza la sociedad post-capitalista debe ser la responsabilidad. La sociedad de las organizaciones, la sociedad del conocimiento, exige una organización basada en la responsabilidad. En el trabajo del conocimiento, la organización se compone cada vez más de especialistas. Cada uno de ellos sabe más sobre su especialidad que ninguna otra persona en la organización. En las viejas organizaciones se asumía que el superior sabía lo que hacía su subordinado, porque ese superior había estado haciendo ese mismo trabajo tan solo unos años antes. Las organizaciones del conocimiento tienen que asumir que el superior ignora el trabajo de sus subordinados. Por tanto, la organización del conocimiento exige que todo el mundo asuma la responsabilidad sobre sus resultados. Esto implica que todos y cada uno de los miembros de la organización tienen que pensar sobre su contribución y sus resultados y responsabilizarse de ambos. Esto conlleva que no haya subordinados sino asociados. Se habla mucho de derechos y de empoderamiento. Estos términos expresan el fracaso de las organizaciones basadas en el ordeno y mando. Pero siguen siendo términos de poder y de rango, al igual que otros términos anteriores. En su lugar se debería estar hablando de responsabilidad y de contribución.»

A diferencia de lo que ocurre con el liderazgo tradicional, la efectividad es la competencia que permite a los profesionales del conocimiento asumir la plena responsabilidad sobre su contribución a los resultados de la organización, porque les permite autogestionarse de forma idónea para ello. Por eso, el liderazgo tradicional, en el que se sigue hablando de élites organizativas, es un anacronismo histórico y una torpeza organizativa, en la medida que supone un freno para que las personas puedan expresar la totalidad de su potencial. Una organización competitiva es una organización ágil y adaptable, centrada en las personas y en la que las personas son capaces de dar lo mejor de sí mismas. Porque, como también dijo Drucker, «la inteligencia, la imaginación y el conocimiento son recursos esenciales, pero únicamente la efectividad los convierte en resultados». Por eso, el nuevo liderazgo se llama efectividad.

Chapuza y perfeccionismo frente a eficacia óptima

Efectividad es la combinación idónea de eficiencia y eficacia, lo que Peter Drucker llamó «hacer bien las cosas correctas». La eficiencia tiene que ver con el uso de recursos para la consecución del resultado. La eficacia tiene que ver con la calidad del resultado. En la práctica, la efectividad máxima rara vez está asociada a una eficiencia o a una eficacia máximas. Por el contrario, la efectividad máxima suele ir asociada a una combinación de eficiencia y eficacia óptimas.

En este contexto, la «chapuza» es el resultado de maximizar la eficiencia en detrimento de la eficacia. Por su parte, el perfeccionismo supone maximizar la eficacia en detrimento de la eficiencia. En contraste con lo anterior, la efectividad conlleva optimizar tanto la eficiencia como la eficacia. Lo importante es entender que, cuando hablamos de efectividad, «máximo» y «óptimo» pueden, y suelen, ser distintos.

Muchas organizaciones continúan obsesionadas con maximizar la eficiencia y esto les plantea un serio problema a la hora de mejorar su efectividad. Esta obsesión procede de un pasado en el que la mayor parte del trabajo era manual. En ese contexto, tenía sentido que el foco de las organizaciones estuviera puesto en maximizar la eficiencia, es decir, en maximizar la productividad, bien produciendo más por el mismo coste, bien manteniendo la producción reduciendo los costes.

Pero en el trabajo del conocimiento la situación es muy distinta, hasta el punto de que una menor eficiencia puede incluso traducirse en un aumento de efectividad, al ser compensada por una mayor eficacia. Esto nunca puede suceder en el trabajo manual.

A pesar de que la mayor parte de las organizaciones actuales dejaron de trabajar hace décadas en esquemas de trabajo manual, su mentalidad sigue anclada a este viejo paradigma de la eficiencia máxima. Una consecuencia de lo anterior es que muchas organizaciones siguen operando a la búsqueda de la «eficacia mínima viable», es decir, aplicando la «ley del mínimo esfuerzo».

El paradigma de la «eficacia mínima viable» es un problema para las organizaciones porque antepone la maximización de la eficiencia a todo lo demás, lo que implica, entre otras cosas, abandonar de antemano la búsqueda de la «eficacia óptima», que es la que en realidad les permitiría mejorar su efectividad.

Un ejemplo de las consecuencias derivadas de esta visión estrecha de la realidad son los procesos de toma de decisiones, que suelen dejar mucho que desear. A menudo, la decisión que se toma es la «primera decisión viable», en lugar de continuar el proceso en busca de otras «decisiones viables» que puedan conducir a la «decisión óptima viable».

En muchas organizaciones se entiende – culturalmente hablando – que seguir trabajando en una decisión tiene sentido, únicamente, mientras las alternativas que van surgiendo no son viables, por cualquier motivo: son demasiado caras, llevan demasiado tiempo, conllevan demasiado riesgo, etc. En el momento en que aparece una posible decisión sin un «demasiado» junto a ella, se da por válida. La pregunta que habría que plantearse aquí es ¿cuál es la probabilidad de que la «primera decisión viable» sea siempre la «decisión óptima viable»?

Trabajar en el paradigma de la «eficacia mínima viable» lleva a las organizaciones a vivir asentadas en el reino de la «chapuza», es decir, a buscar por sistema soluciones para «salir del paso», ya que es este planteamiento lo que les permite alcanzar los resultados maximizando la eficiencia. Además de los efectos negativos evidentes en cuanto a calidad del resultado, este planteamiento supone una puñalada mortal a la hora de que las personas de la organización puedan ejercer y acrecentar su maestría, lo que contribuye a explicar por qué el trabajo postureo está cada vez más asentado en estas organizaciones.

Como alternativa a estas malas prácticas, las metodologías de efectividad más innovadoras plantean técnicas específicas para encontrar las «decisiones óptimas viables» y trabajar a partir de ellas. El resultado de aplicar estas técnicas probadas es transformar una reducción insignificante de eficiencia en una ganancia espectacular de eficacia y, por consiguiente, en un incremento sustancial de la efectividad.

En el extremo opuesto a la «chapuza» tenemos el otro gran enemigo de la eficacia: el perfeccionismo. En este caso, en lugar de operar a la búsqueda de la «eficacia mínima viable» se opera a la búsqueda de la «eficacia máxima posible», es decir, de la perfección del resultado. Si la «chapuza» supone el desprecio por la calidad, el perfeccionismo supone el desprecio por los recursos, lo que da lugar al despilfarro de los mismos.

El problema del perfeccionismo es que, una vez superado el punto de «eficacia óptima», se entra en zona de rendimientos decrecientes, es decir, las pérdidas de eficiencia dejan de ser compensadas por las ganancias de eficacia, lo que se traduce en una pérdida de efectividad neta. Además, cuanto más nos alejamos del punto de «eficacia óptima», mayor es la desproporción entre la pérdida de eficiencia y la ganancia de eficacia y, por tanto, mayor es la pérdida de efectividad total.

Pongamos un ejemplo. Imaginemos que para conseguir un resultado de una calidad «C» con una efectividad máxima necesito invertir una cantidad de recursos «R» durante un tiempo «T». Si opero en un paradigma de «eficiencia máxima», seguramente pueda reducir la cantidad de recursos «R» y el tiempo «T» empleado, pero ello irá en detrimento de la calidad del resultado «C», con lo que mi efectividad disminuirá. Cuanto más reduzca la cantidad de recursos «R» y el tiempo «T», más eficiente seré, pero mayor «chapuza» será el resultado, siendo también cada vez menor mi efectividad.

En el otro extremo, si opero en un paradigma de «eficacia máxima», seguramente pueda aumentar la calidad del resultado «C», pero ello irá en detrimento del consumo de recursos «R» y del tiempo empleado «T», con lo que mi efectividad también disminuirá. Cuanto más recursos «R» y tiempo «T» dedique a mejorar la calidad «C», más «perfecto» será el resultado, pero mayor será mi ineficiencia, siendo también cada vez menor mi efectividad.

En resumen, la paradoja a la que nos enfrentamos en el trabajo del conocimiento es que la forma de «maximizar» la efectividad es olvidarnos de «maximizar» la eficiencia y la eficacia. La clave para «maximizar» la efectividad es «optimizar» tanto la eficiencia como la eficacia, teniendo claro que sus valores óptimos van a ser, por lo general, inferiores a sus valores máximos.

Recordando a Drucker, «hacer bien las cosas» es distinto de «hacer las cosas de la forma más eficiente posible» y, del mismo modo, «hacer las cosas correctas» es distinto de «hacer las cosas perfectas». La «chapuza» y el perfeccionismo son – por igual – los dos grandes enemigos de la efectividad, porque la efectividad consiste en hacer las cosas de forma óptima en cuanto a consumo de recursos y calidad obtenida.

El ingrediente secreto para organizar con efectividad

Las personas efectivas lo son porque cuentan con los dos elementos clave para ello: los hábitos necesarios y el sistema de organización adecuado.

Hay personas que, aún teniendo muchos de los hábitos necesarios, no alcanzan el nivel de efectividad deseado, y esto es debido a que su sistema de organización es sub-óptimo. Del mismo modo, hay personas que carecen de muchos de los hábitos necesarios y, a pesar de ello, su nivel de efectividad es bastante aceptable, gracias precisamente a contar con un buen sistema de organización.

Una de las razones por la que muchos sistemas de organización son subóptimos es la mala interpretación, o la ignorancia, sobre qué significa «organizar» y para qué sirve. Así que empecemos por aquí. «Organizar» es definir espacios concretos, ubicar en cada uno de esos espacios todos los elementos con un significado común y asociar un único espacio a cada significado.

La completitud, la homogeneidad de los contenidos dentro de cada espacio y la correspondencia biunívoca entre espacios y significados son los tres grandes indicadores de calidad de un sistema de organización. El cerebro es muy bueno reconociendo patrones, pero hay que facilitarle el camino. Si los patrones son difusos o incompletos, estamos incrementando de forma artificial la dificultad para reconocerlos. Esto es, por ejemplo, lo que ocurre cuando mezclamos contenidos de significado distinto en un mismo espacio de organización o cuando falta parte de esos contenidos.

Tomemos como ejemplo la tradicional lista de tareas, que aparentemente parece un buen sistema de organización. En la mayoría de los casos raramente lo es, ya que incumple los requisitos anteriores. Para que una lista de tareas pueda considerarse una buena herramienta de organización debería contener únicamente todas las tareas a realizar por la persona lo antes posible.

En la práctica, las listas de tareas suelen combinar acciones como las indicadas junto con recordatorios de resultados que van a precisar de varias acciones para su consecución. También suelen mezclar tareas que se deben realizar lo antes posible con otras que hay que hacer necesariamente en una fecha o antes de una fecha concreta. Asimismo, suelen incorporar notas sobre las que aún no se ha pensado ni tomado una decisión, y con frecuencia incluyen información de referencia sobre la que en realidad no hay que hacer nada. Y, para colmo, la mayoría de las listas de tareas son incompletas, en el sentido de que faltan cosas que deberían estar allí también.

El resultado de lo anterior es que el uso de la «lista única» de tareas resulta complejo y poco atractivo para nuestro cerebro, que se ve obligado a identificar a qué categoría pertenece cada una de las entradas de la lista, a fin de poder tratarla de la manera que le corresponde.

Para resolver este problema, las metodologías más innovadoras de productividad personal y efectividad proponen la sustitución de la inefectiva «lista única» de tareas por un conjunto de listas más pequeñas, pero «efectivas», en la medida que sí van a reunir los requisitos antes indicados.

Para mi sorpresa, la sustitución de una única lista por varias es algo que genera rechazo a muchas personas, aún reconociendo que la «lista única» les resulta poco práctica en su uso cotidiano.

La idea errónea de que «menos es siempre mejor» ha hecho, y sigue haciendo, mucho daño. Lo cierto es que, al menos en materia de efectividad personal, parece que la mayoría de las evidencias científicas apuntan más bien a lo contrario: la sobresimplificación resta efectividad.

Muchas personas encuentran que un sistema de organización basado en múltiples listas añade «complejidad» a su vida. En realidad esto carece de fundamento. La «complejidad» ya existe en la vida de esas personas y lo que ocurre es que la «lista única» arroja una visión distorsionada e incompleta sobre el grado real de complejidad. La eliminación de la «lista única» es equivalente a limpiar un cristal empañado. Simplemente te muestra la realidad al natural, sin distorsionar.

Por otra parte, el nivel de claridad que necesita cada persona puede ser también distinto y esa es la explicación de por qué no existe una única forma válida de organizar. Pero, y esto es muy importante, siempre respetando los criterios antes indicados. La mayor o menor claridad se logrará fragmentando en función de un grado mayor o menor de detalle, pero nunca mezclando elementos de significado heterogéneo. Por ejemplo, puedo tener una categoría en la que guardo todas mis recetas de cocina o puedo tener una categoría específica para guardar por separado las recetas de cada tipo de cocina. Lo que no podría tener es una categoría que mezclara recetas de cocina, vinos que me gustaría probar e información de restaurantes.

Resumiendo, organizar es una actividad sencilla y cuyo éxito está garantizado siempre que cumplas estos sencillos requisitos:

  • Organiza todos los elementos de un mismo significado. Si organizas solo parte de ellos, el sistema deja de ser útil.
  • Evita mezclar. Todo lo que hay en un sitio debe compartir un único significado.
  • Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. Cada significado tiene que tener su propio espacio asignado.

Y, sobre todo, recuerda que la «complejidad» nunca está en tu sistema de organización, sino en tu propia vida. Nadie con una vida sencilla necesita un sistema de organización complejo. En realidad, el ingrediente secreto para organizar con efectividad es algo muy sencillo: aportar la claridad necesaria para equilibrar la complejidad.

Logo redca
sigue este blog en feedly
FacileThings

Categorías