Desmontando mitos sobre el trabajo en equipo

Si preguntáramos a un colectivo amplio de personas su opinión sobre el trabajo en equipo, lo más probable es que la mayoría de sus respuestas fueran de contenido positivo. Esto es bastante lógico, ya que el trabajo en equipo suele asociarse normalmente a valores como la cohesión, el compañerismo o la solidaridad.

En el ámbito concreto de los Recursos Humanos, la capacidad para trabajar en equipo – aunque a menudo no se tenga del todo claro qué significa exactamente eso – es una competencia muy valorada, lo que se traduce en que los intentos por lograr que las personas trabajen en equipo se parezcan mucho a la búsqueda del Santo Grial, tanto por lo aparentemente noble de su propósito como por lo inútil de la búsqueda.

Por desgracia, existe un gran desconocimiento sobre las distintas formas de trabajo, lo que da lugar a que con frecuencia se confundan los términos y se termine llamando a las cosas por un nombre que no les corresponde. Por ejemplo, la gran mayoría de lo que comúnmente se llama trabajo en equipo, o incluso trabajo colaborativo, suele ser en realidad trabajo distribuido.

Sin embargo, distinguir estos tres tipos de trabajo, es decir, el trabajo en equipo, el trabajo distribuido y el trabajo colaborativo, es muy sencillo, ya que cada uno de ellos tiene unas características concretas. Veamos cuáles son:

Trabajo en equipo

El trabajo en equipo es probablemente el más antiguo de los tres tipos de trabajo y aparece ante la necesidad de dar respuesta a problemas cotidianos que eran imposibles de abordar para una única persona. La caza de presas de gran tamaño en las sociedades primitivas, o hacer navegar una galera romana, son ejemplos de este trabajo en equipo. Otro buen ejemplo de este tipo de trabajo son los deportes de equipo, que cumplen por definición las características que explico a continuación.

La primera y principal característica del trabajo en equipo es que es necesario, es decir, imprescindible, para alcanzar el resultado deseado. Esto significa que es imposible alcanzar el resultado trabajando de otra manera.

La segunda característica es que tiene que ser concurrente en el tiempo y en el espacio, es decir, que la actividad de todas las personas que integran el equipo tiene que transcurrir de manera simultánea y en un mismo lugar.

La tercera característica es que tiene que ser coordinado, lo que significa que la actividad de cada persona debe estar intencionalmente relacionada al menos con la de otra y normalmente con la de varias.

La cuarta característica es que puede ser intrínseca o extrínsecamente motivado. Por ejemplo, un cazador primitivo está intrínsecamente motivado (cazar le va a permitir comer) mientras que un esclavo que rema en una galera está extrínsecamente motivado (evitar los latigazos si no rema).

A día de hoy, y debido a la capacidad y presencia creciente de la tecnología, la característica principal de «necesidad» casi nunca se cumple en el trabajo del conocimiento, ya que muchas actividades que requerían de esa presencia simultánea y coordinada de personas pueden ser gestionadas ahora por una única persona (y, en breve, por una máquina). Esto significa, por impactante que pueda resultar, que el trabajo en equipo es irrelevante para el trabajo del conocimiento.

Trabajo distribuido

El trabajo distribuido es el resultado de la división del trabajo, con el objeto de mejorar la eficiencia, y sus orígenes son prácticamente tan antiguos como los del trabajo en equipo. La práctica totalidad del trabajo que se realiza en las organizaciones tradicionales es trabajo distribuido, a pesar de que a menudo se le llama trabajo en equipo.

La primera y principal característica del trabajo distribuido es que es opcional, es decir, que a diferencia de lo que ocurre con el trabajo en equipo, en lugar de ser una necesidad para alcanzar el resultado, es una preferencia.

Una segunda característica es que puede ser asíncrono y deslocalizado, es decir, que la actividad de las personas que trabajan sobre un mismo resultado puede tener lugar en momentos y lugares distintos.

Una tercera característica es que, al igual que ocurre con el trabajo en equipo, tiene que ser también coordinado.

La cuarta característica es también común con el trabajo en equipo, y es que puede ser intrínseca o extrínsecamente motivado. Por ejemplo, un profesional puede estar intrínsecamente motivado porque encuentra un sentido al trabajo que realiza, porque puede llevarlo a cabo con autonomía o porque le permite aplicar y acrecentar su maestría. Por el contrario, un profesional puede estar únicamente motivado de manera extrínseca por su salario, ya que el trabajo que realiza no cumple ninguno de los tres requisitos anteriores.

A día de hoy, a pesar de la capacidad y presencia creciente de la tecnología, el trabajo distribuido puede seguir resultando adecuado para muchos tipos de actividad, incluido el trabajo del conocimiento. Sin embargo, el trabajo distribuido suele arrojar resultados mediocres cuando se aplica al trabajo del conocimiento. Esto se debe a que el trabajo del conocimiento exige altos niveles de motivación intrínseca para llevarse a cabo en condiciones óptimas, y las organizaciones tradicionales rara vez reúnen las condiciones necesarias para ello.

Los principales motivos de la baja motivación intrínseca son la falta de autonomía, característica de las organizaciones jerárquicas, basadas en el control; la excesiva atomización de las tareas, que hace que sea muy difícil encontrar sentido a lo que se hace; y las dificultades existentes – constantes cambios de prioridades y prisas para todo – a la hora de aplicar y/o acrecentar la maestría. Estas tres carencias tienen además mucho que ver con que en las organizaciones tradicionales prolifere el trabajo basura.

Trabajo colaborativo

El trabajo colaborativo es el más reciente de los tres tipos de trabajo, probablemente porque suele surgir cuando las necesidades asociadas a los niveles inferiores de la Pirámide de Maslow ya están cubiertas.

La primera y principal característica del trabajo colaborativo es que es altruista, es decir, que la gente lo hace porque quiere o le gusta, en lugar de hacerlo por necesidad o por eficiencia. Los ejemplos más claros de este tipo de trabajo son iniciativas como Linux o la Wikipedia.

Una segunda característica es que puede ser asíncrono y deslocalizado, al igual que ocurre con el trabajo distribuido.

Una tercera característica es que es estigmérgico, es decir, que cada persona contribuye al trabajo hecho por otros de forma independiente y autónoma, en la búsqueda de un resultado común y sin necesidad de coordinación formal.

La cuarta característica es que es un trabajo intrínsecamente motivado. Las personas tienen un fuerte interés personal en realizar este trabajo, normalmente alineado con un propósito que da sentido al mismo, altos niveles de autonomía y las condiciones idóneas para aplicar y acrecentar su maestría.

El trabajo colaborativo es también característico de las incipientes redes productivas que se forman alrededor de un proyecto común.

Conclusión

Como explica la metodología OPTIMA12® de efectividad organizativa, el rendimiento en cualquier tipo de trabajo del conocimiento colectivo está condicionado por 12 variables, que resultan de combinar 4 planos (personas, procesos, tecnología y estructuras) con las 3 dimensiones (saber, poder y querer) existentes en cada uno de ellos.

Por lo que atañe a las personas, asumiendo que ya sepan y puedan hacerlo, la clave para mejorar su efectividad colectiva es que quieran mejorarla. En este sentido, la motivación intrínseca arroja unos resultados incomparablemente superiores a la extrínseca (siempre hablando de trabajo del conocimiento).

El motivo por el que los profesionales de Recursos Humanos apelan constantemente al trabajo en equipo, y más recientemente también al trabajo colaborativo, es para intentar paliar el problema de falta de motivación intrínseca de las organizaciones clásicas. Por eso, cuando se habla de trabajo en equipo se emplean casi siempre ejemplos del deporte, donde la motivación es por lo general marcadamente intrínseca. Lo mismo ocurre cuando se apela al trabajo colaborativo. Se pone el énfasis en el sentido de pertenencia y en la grandeza y trascendencia del objetivo común como elementos motivadores. Por desgracia, el entusiasmo que se logra con este tipo de discursos es tan intenso como efímero.

La solución al problema de la falta de motivación intrínseca en las organizaciones clásicas es muy sencilla, aunque difícilmente se va a resolver edulcorando la realidad o diciéndole a las personas que su trabajo es de un tipo que no es. Es más un tema de voluntad que de otra cosa, tan simple como crear espacios que reúnan las condiciones para que la motivación intrínseca exista, es decir, espacios en los que las personas puedan trabajar con autonomía, aplicando y acrecentando su maestría y encontrando un sentido a lo que hacen.

10 comments to Desmontando mitos sobre el trabajo en equipo

  • David Sánchez
    Twitter: dasanru

    Bueno, bueno… Vaya pedazo de post que se ha marcado usted. ¡Enhorabuena! 😉

    Otro aspecto que veo con frecuencia, y que parece que es muy cool, es la simpleza de asociar el concepto de trabajo colaborativo al uso de tecnología. Por el simple hecho de utilizar mensajería instantaea, sistemas de ficheros comunes, aplicaciones en la nube multiusuarios,…, mucha gente piensa que su trabajo es colaborativo. Cuando la verdad es que eso, como comentas, es mucho más.

    Entiendo que esto se debe a dos cosas. La primera, es el interés de las compañías de software por querer “colocar” su producto barnizándolo de “cosas que no son”, aunque si que “ayudan a que sean”. Lo segundo es la ignoracia, bien entendida, que tienen las personas sobre los tipos de trabajo y su interés por hacer que la tecnología sustituya una responsabilidad personal de aprender a trabajar mejor, acorde a los retos del trabajo del conocimiento. Seguro que con este post, ese aspecto queda resuelto.

    Lo dicho, enhorabuena. Una claridad de ideas espectacular 😉
    Abrazo

    • José Miguel Bolívar
      Twitter: jmbolivar

      Muchas gracias, David. Coincido contigo. El «trabajo colaborativo», y más recientemente la «transformación digital», acaban degenerando frecuentemente en versiones mínimas y simplistas de lo que podrían haber llegado a ser si se hubieran hecho las cosas bien. Personalmente creo que el problema no es tanto culpa de las compañías de software, ni de los consultores, que a fin de cuentas simplemente intentan vender su trabajo, sino de la falta de conocimiento, interés y criterio – en resumen, la falta de profesionalidad – de quienes lideran o gestionan este tipo de proyectos en las empresas, lo que al final se traduce en que se decantan por la opción más fácil y «vistosa», aunque sea la más inútil. Hasta que no se entienda que la parte «hard» de cualquier proceso de transformación en el que intervengan personas – y lo que realmente hace que los beneficios de la transformación se produzcan – es precisamente crear las condiciones para que las personas quieran transformar sus comportamientos y los transformen, todo lo demás sigue relegado a la categoría de fuegos artificiales, muy bonitos mientras duran, pero caros y totalmente inútiles pasado el entusiasmo inicial.
      Abrazo

  • Siempre consigues, José Miguel, generarme una cierta urticaria con algunas de tus afirmaciones maximalistas y taxativas del estilo de… el trabajo en equipo es irrelevante para el trabajo del conocimiento (J.M dixit)

    Y sin embargo… ¡no me pierdo una! No sólo porque me va la marcha, sino porque siempre aprendo cosas interesantes e intelectualmente sugerentes contigo. La búsqueda quirúrgica de la precisión en los términos resulta siempre atractiva para la mente de un ingeniero.

    Una aportación para tus lectores: los que estéis interesados en saber algo más sobre la motivación intrínseca a la que tanto apela hoy José Miguel, una de las charlas TED más reproducida: Dan Pink en la sorprendente ciencia de la motivación.

    ¡Saludos desde A Coruña!

    • José Miguel Bolívar
      Twitter: jmbolivar

      Hola Rafa,
      Gracias por no perderte ni una 🙂
      En cuanto a lo que comentas, mis afirmaciones taxativas están razonadas y basadas en datos. Como leí en una ocasión a mi amigo Yoriento, «estos son mis argumentos, refútalos con otros mejores» 😉
      De hecho, te invito a que compartas un ejemplo de trabajo del conocimiento en el que sea necesario trabajar en equipo (según la definición del post). Siempre estoy abierto a modificar mi perspectiva sobre las cosas.
      Un saludo

  • !Acepto el reto!
    De acuerdo al post, para ser trabajo en equipo…
    1) El equipo es imprescindible porque, sin él, el resultado no se alcanzaría
    2) Ha de ser concurrente en el tiempo y el espacio
    3) Ha de ser coordinado: las actividades de los miembros del equipo están interrelacionadas
    4) Puede responder tanto a una motivación extrínseca como intrínseca

    Bien. Pues aquí van, no uno sino tres ejemplos:
    A) El regreso a casa de la tripulación del Apolo XIII. Sólo esta secuencia es un magnífico ejemplo de trabajo del conocimiento en equipo. No distribuido ni colaborativo. Trabajo en equipo.

    B) El Consejo de Dirección de cualquier empresa. En el que el director general, el de marketing, de producción, financiero, de ingeniería, de TI… están deliberando sobre la marcha de la empresa. Trabajo del conocimiento en equipo.

    C) La coordinación de las obras (no las obras en sí) que actualmente se están llevando a cabo en la línea 8 del Metro de Madrid. Otro proyecto de libro: con un alcance, un plazo y un presupuesto perfectamente definidos. Cada una de las reuniones de gestión vuelven a ser trabajo del conocimiento y responder exactamente a esos 4 requisitos.

    • José Miguel Bolívar
      Twitter: jmbolivar

      Jeje. Nice try!
      a) El apolo XIII es más viejo que yo, que ya es decir. No me vale como ejemplo de necesidad «actual». A día de hoy, ese mismo proyecto se podría hacer sin que nadie tocara un botón.
      b) Deliberar sobre una actividad es una tarea, no un resultado. Por otra parte, los departamentos de una empresa son un ejemplo «de libro» de trabajo distribuido. Lo mismo que hace la empresa, lo podría hacer teóricamente (tardando mucho más tiempo y de forma mucho más ineficiente) una sola persona. La empresa existe porque permite aumentar la eficiencia del proceso, no porque el proceso sea imposible sin la empresa…
      c) Otro ejemplo de libro de trabajo distribuido. Con la tecnología actual y muuucho, muchísimo tiempo, una sola persona podría hacer en teoría toda la obra. Nuevamente, un tema de eficiencia.
      El reto sigue abierto… 😉

      • ¡Me gusta, me gusta!

        a) ¿Actual? Yo no he visto en el post nada referido a la actualidad de los términos. Sí: el ejemplo es antiguo pero… ¿encaja o no encaja en los cuatro requisitos que tú mismo has marcado? Y, por otra parte, hoy, ante una situación de crisis similar a la del Apollo XIII (remito de nuevo a esa escena de la película)… ¿dices realmente en serio que algo así lo resolvería una máquina mágica sin intervención de trabajo del conocimiento en equipo?…

        b) Deliberar es una tarea. ¡Claro! Una vía para llegar a un resultado. Igual que el trabajo, tal y como tú mismo propones en la definición de trabajo en equipo. ¿Los departamentos de una empresa son un ejemplo de trabajo distribuido? Indudable. Pero la actividad concreta que se da en un Consejo de Dirección de una empresa mediana vuelve a cumplir con todos los requisitos. Y, desde luego, no estoy de acuerdo en que lo pueda hacer una sola persona. Eso es otra cosa. No un Consejo de Dirección.

        c)Tu respuesta no me parece realista. Ni hoy en día hay una persona que pueda asumir por sí sola la complejidad de una obra de esa magnitud. Ni, desde luego hay mucho tiempo cuando Metro de Madrid ha anunciado a bombo y platillo la fecha muy concreta de final de las obra. El trabajo de coordinación y gestión (en éste y en tantísimos otros proyectos) demanda una actividad cognitiva en equipo. Eso sí que es de libro. Del que, sí, después emana trabajo distribuido, sin restarle un ápice de su carácter al primero, que vuelve a cumplir con los cuatro requisitos que tú planteabas.

        • José Miguel Bolívar
          Twitter: jmbolivar

          Hola Rafa,
          El trabajo en equipo es, por definición, solo aplicable al trabajo manual. No se puede «pensar en equipo», porque pensar es una actividad individual también por definición. A lo mejor el día de mañana podemos conectarnos los cerebros y la cosa cambia, pero a día de hoy, que ambos pensemos a la vez sobre un problema no es trabajo en equipo, sino trabajo distribuido, por una sencilla razón: también podríamos pensar sobre el mismo tema en lugares distintos y el resultado sería igual (recuerda que una característica del trabajo en equipo es la concurrencia en el espacio).
          En cuanto a los casos concretos que planteas:
          a) Que no lo hayas visto no significa que no esté ➜ A día de hoy, y debido a la capacidad y presencia creciente de la tecnología, la característica principal de «necesidad» casi nunca se cumple en el trabajo del conocimiento… Y no, no encaja en absoluto. Aun así, vamos a imaginar que encajara. ¿No me estarás diciendo que el trabajo de astronauta es estadísticamente (porcentaje de la población mundial que se dedica a él) relevante como para influir, ni a favor ni en contra, en la validez del modelo que planteo, no?
          b) Como todo el mundo sabe, un Consejo de Dirección es innecesario para hacer cualquier tarea. La razón de ser de un Consejo de Dirección es meramente funcional, es decir, es un organismo necesario para que funcione una estructura llamada «empresa», que es una «preferencia» por la que se opta para hacer un trabajo de manera más eficiente, pero no una «necesidad imperativa» para hacerlo. Da igual que estés de acuerdo o no. Dime un ejemplo de algún trabajo físico que haga una empresa que, con todo el tiempo, dinero y conocimiento suficiente, no pueda hacer a día de hoy una única persona.
          c) A mí tampoco me parece realista y eso no invalida el modelo. Nadie discute que el trabajo distribuido sea incomparablemente más eficiente que el individual para muchas cosas, y así lo digo en el post. Pero el hecho es que construir una catedral hace unos siglos si era trabajo en equipo porque no existía alternativa alguna para que ese trabajo pudiera hacerlo una única persona. Sin embargo, a día de hoy, si se aprovechara al máximo la tecnología existente, construyendo por ejemplo robots específicos para ello, una sola persona podría construir una catedral. No digo que sea rápido, sencillo, barato ni eficiente ni, por supuesto, que tenga el menor sentido frente a una buena empresa de construcción. Solo digo que ahora es posible y hace unos siglos no. Y es esta posibilidad, y únicamente esta posibilidad, lo que hace que construir catedrales antes fuera un trabajo en equipo y hoy sea un trabajo distribuido. De hecho, la gran aportación de la revolución industrial, con la llegada de las máquinas, fue la sustitución del trabajo en equipo por trabajo distribuido.

  • Información Bitacoras.com

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