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Por qué el Coaching sí Activa y Desarrolla el Liderazgo

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El desarrollo del liderazgo es una de las principales preocupaciones en muchas organizaciones.

Signifique lo que signifique esta término, y al margen de las numerosas interpretaciones y múltiples matices que se le pueden aplicar, parece que existe un consenso generalizado en que la existencia de liderazgo en las organizaciones es muy preferible a su ausencia.

Resulta curiosa esta preocupación porque todas las personas son líderes, no solo en potencia sino también en la práctica. Lo único que varía es el contexto y la frecuencia con que expresan este liderazgo, así como el alcance o impacto del mismo.

¿Por qué entonces hay tan pocos líderes en las organizaciones? O, mejor dicho, ¿por qué se expresa tan poco el liderazgo en ellas?

Seguramente sean muchas y variadas las razones pero me gustaría centrarme en dos de las que considero más relevantes.

Por una parte, el absurdo concepto de liderazgo que existe en el mundo del management. Si nos paramos a pensar un momento en todas las cualidades que se esperan de un líder, nos daremos cuenta de que hablamos de semi-dioses poseedores de un compendio de virtudes y habilidades estadísticamente inexistentes en cualquier mortal.

Por otra parte, los aún más absurdos métodos utilizados por las organizaciones para designar a sus “líderes”, y eso cuando utilizan algún método y no lo hacen “a dedo”.

Aún así, si consideramos la premisa anterior de que todas las personas son líderes, no parece sencillo explicar por qué la ausencia del liderazgo en las organizaciones es tan marcada.

Sin embargo, para mí las razones son evidentes. ¿De quién se espera que se comporte “como un líder”? De los responsables de equipo, sean del nivel que sean. Tu organización te nombra “jefe” y espera que tu liderazgo aflore de forma espontánea y natural. ¿Por qué no ocurre?

Ya he comentado en alguna ocasión por aquí que la principal preocupación de un jefe, en la realidad, no es los “pouerpoint” corporativos, no es su equipo, ni los resultados de la empresa, ni los accionistas, ni los clientes. La principal, y yo diría casi única, preocupación de un jefe es seguir siéndolo y, a ser posible, “pasar al siguiente nivel”, como en los videojuegos.

Cuando llegas a jefe caben varias reacciones posibles. Hay quienes entienden que no podría haber sido de otra forma, que se lo merecen. Otros no entienden cómo ha sido posible, pero no es cosa de ponerse a protestar, ¿verdad? En uno y otro caso, lo que está claro es que ser promocionado es algo que, salvo contadas excepciones, nos llena de orgullo y satisfacción…

Y esto es un problema grave porque, tanto si has llegado a jefe porque crees que te lo mereces como si ha sido por completo fruto del azar, no quieres perder ese estatus que acabas de alcanzar. En otras palabras, aparece el miedo a perder lo que has conseguido.

Y ese miedo te paraliza, te impide pensar, sentir y actuar con claridad. Miedo y liderazgo son incompatibles.

El miedo aparece porque comparamos lo que tenemos hoy con lo que teníamos antes. Se combina con la inseguridad que, en mayor o menor medida, tenemos todas las personas y empezamos a recordar nuestro historial de fracasos. Esta perspectiva es muy negativa y limitante porque cualquier alternativa que contemplemos, cualquier cambio que nos planteemos, la percibiremos como un riesgo enorme de empeorar la situación actual, de “perder” ese estatus que hemos logrado.

Ahí es donde el coaching puede ejercer su magia. Las técnicas de coaching están marcadamente orientadas al logro y al futuro. El coaching rara vez se adentra en el pasado y, cuando lo hace, es únicamente para recuperar recursos, experiencias y sentimientos positivos que podríamos reutilizar en el presente y en el futuro.

Además, el coaching pone a la persona en el centro. No se trata de que imites comportamientos de otros, de que apliques “buenas prácticas” de liderazgo ni de que desarrolles competencias. Se trata de que reconozcas y liberes el líder que todos llevamos dentro.

Este simple cambio de perspectiva, este desplazamiento de la atención desde el pasado hacia el futuro y desde fuera hacia dentro, hace que dejemos de preocuparnos por lo que podemos perder para empezar a tomar consciencia de lo que podemos ganar.

Y cuando la perspectiva deja de ser de pérdida, riesgo y amenza, el miedo y la inseguridad desaparecen y dejan espacio libre para que se exprese el liderazgo. Cuando somos capaces de imaginar un futuro ilusionante hacia el que caminar con paso firme y decidido, aflora lo mejor de nosotros y podemos ser líderes. Por eso, así de simple y de sencillo, el coaching funciona donde los cursos y ponencias sobre liderazgo fallan.

El liderazgo no puede activarse externamente, tiene que surgir del interior de la persona. Por eso el coaching sí activa y desarrolla el liderazgo.

Coaching para el Liderazgo en Tiempos Líquidos

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Coaching y liderazgo son dos términos que están de moda, a pesar de tratarse de conceptos con significado tan variado y difuso que prácticamente no dicen nada. A pesar de ello, sí parece haber un cierto consenso, y eso es lo importante, en que a) las organizaciones en las que se dice que existe un buen liderazgo funcionan mejor que las que no y b) el coaching ayuda al desarrollo del liderazgo.

Para mí, coaching y liderazgo están estrechamente relacionados, ya que entiendo que liderazgo es la capacidad de actuar para realizar una visión acorde con un propósito y que el coaching es el conjunto de técnicas que mejor ayuda a desarrollar y potenciar esa capacidad.

Se habla mucho de liderazgo y se lamenta su escasez, obviando que las condiciones del entorno distan mucho de ser las mejores posibles para que dicho liderazgo se desarrolle. Nuestras organizaciones, no sólo empresariales sino de cualquier tipo (administrativas, militares, religiosas…) y nuestros sistemas educativo y formativo penalizan el liderazgo en la medida que priman la conformidad en detrimento del sentido crítico, requisito indispensable de cualquier líder.

Son estructuras basadas en el modelo de administración burocrático, un modelo que a día de hoy se evidencia como marcadamente ineficiente y costoso, por insuficiente e incapaz de dar respuesta a las necesidades actuales. El liderazgo escasea porque estas estructuras no necesitan líderes sino gestores y administradores que sigan haciendo girar el engranaje sin cuestionar[se] las cosas. Son estructuras basadas en el poder, no en el mérito, oligocracias en lugar de meritocracias.

En este entorno, los comportamientos que se ven reforzados no son los asociados al liderazgo sino a la sumisión. Estas estructuras burocráticas han resultado ser muy eficaces hasta hace relativamente poco; son las que han permitido un desarrollo económico y social sin precedentes en la Historia de la Humanidad pero ahora se han convertido en el principal obstáculo para la necesaria evolución y adaptación a la nueva realidad. Son estructuras de poder que persisten y luchan por sobrevivir porque se han convertido en un fin en sí mismas, ajenas a la finalidad original con que fueron creadas.

Eran estructuras que funcionaban cuando el ritmo de cambio era aún tan lento como lo eran ellas mismas para asimilarlo. Pero ahora todo ha cambiado. La solidez de estas organizaciones ha dejado de ser uno de sus activos para convertirse en su principal enemigo. El cambio se produce a una velocidad vertiginosa y las organizaciones son incapaces de seguir el ritmo.

Vivimos en tiempos líquidos y las organizaciones deben adaptarse a ellos o desaparecerán. El liderazgo no se aprende ni se enseña. Tampoco es privilegio de unos pocos. Todas las personas son capaces de aflorar su liderazgo si se crean las condiciones para ello.

En tiempos líquidos conocer las respuestas ya no sirve de nada, no solo porque las respuestas caducan cada vez antes sino porque lo importante ahora son las preguntas. Las organizaciones, para sobrevivir, deben aprovechar al máximo el potencial de las personas que trabajan en ellas. No se trata de manipular ni de influir, sino de compartir un propósito y una visión.

El coaching ha llegado para eso. Es preciso dejar atrás las fórmulas magistrales y las verdades absolutas y aprender a abordar los temas desde lo deseable y no solo desde lo necesario. Para aprender a sobrevivir en tiempos líquidos hay primero que desaprender y para ello hay que cuestionarse las creencias que damos por hechos ciertos.

Las personas deben dejar de buscar fuera las respuestas y las soluciones a sus problemas y en su lugar aprender a buscar dentro de sí mismas, que es dónde van a encontrar los recursos y la motivación que necesitan para resolverlos. Pero necesitan también libertad para decidir y para hacer y eso debe proporcionarlo la organización.

El coaching ayuda a identificar el propósito, la visión, los valores, las oportunidades y los recursos y también ayuda a superar los miedos. Los propios y los de la organización.

Pero el liderazgo en tiempos líquidos no se concibe asociado a una persona que conduce al resto en la dirección adecuada. El liderazgo en tiempo líquidos es un liderazgo compartido, al que todos contribuyen, y que empieza ejerciéndose en primera persona.

Desarrollo Personal: ¿Qué Hace Falta para Ser un Buen Coach?

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Hay bastantes estereotipos, muchos de ellos bastante tendenciosos e interesados en mi opinión, alrededor de la figura del coach. Por ejemplo, mucha gente asocia la imagen y habilidades de un buen coach con una persona de cierta edad, no excesivamente avanzada pero desde luego no demasiado joven.

Personalmente creo que ser un buen coach es esencialmente función de tres factores: el nivel de conciencia, que ahora veremos en qué consiste exactamente, el dominio de las competencias de coaching (escucha activa, preguntas potentes, comunicación directa y otras muchas que iremos viendo en sucesivas entradas) y la confianza plena en el cliente, en su creatividad, recursos y capacidad para obtener los resultados que desea.

Puestos a elegir, yo me quedaría con la confianza y con el nivel de conciencia, ya que si un coach tiene un nivel de conciencia bajo o no confía por completo en su cliente, estará limitado por mucho que domine los aspectos técnicos del coaching.

Pero, ¿en qué consiste exactamente el nivel de conciencia? En realidad no es más que el grado de conocimiento de uno mismo. Por este motivo, aunque el nivel de conciencia aumenta de forma natural con la edad, lo hace de forma más evidente en función de los esfuerzos por autoconocerse y desarrollarse personalmente.

Por ejemplo, si tienes 30 años y llevas unos cuantos trabajando de forma proactiva y sostenida en tu crecimiento personal, desafiando los comportamientos clásicos y las reacciones estándar ante las circunstancias de la vida, es probable que tengas un nivel de conciencia mayor que el de una persona de 50 años que ha vivido de forma reactiva ante lo que se ha ido encontrando sin pensar demasiado en lo que iba sucediendo y limitándose a seguir el guión.

Desde esta misma lógica, alguien de más edad no tiene necesariamente por qué acumular mayor cantidad de experiencias vitales, ni de calidad superior, que alguien más joven.

Algunas de esas otras afirmaciones que se oyen con cierta frecuencia son las de determinados grupos de interés. Por ejemplo, que para hacer coaching ejecutivo es preciso ser o haber sido ejecutivo o que siendo psicólogo eres mejor coach que si no lo eres. Creo que ambas afirmaciones carecen de fundamento alguno y obedecen únicamente a rancios corporativismos (y vaya por delante que pertenezco a ambos grupos).

Esto no significa que la edad, conocimientos adicionales u otras experiencias profesionales del coach sean algo irrelevante. De hecho, el cliente se sentirá normalmente más cómodo trabajando con alguien de su grupo de edad o con experiencias profesionales similares, ya que probablemente tendrán más cosas en común y compartirán una forma de pensar parecida.

Algo parecido ocurre con la Psicología o la PNL, que no son coaching pero ofrecen indudablemente herramientas útiles complementarias a las técnicas de coaching.

Sin embargo, condicionar la calidad de un coach a sus conocimientos o experiencia profesional supone a mi modo de ver ignorar la esencia del coaching y confundirlo con otras disciplinas como el mentoring o el counseling, en las que los conocimientos y las experiencias sí juegan un papel crítico, ya que ambas se basan en la transferencia de conocimiento.

Pero el coaching no tiene nada que ver con la transferencia de conocimiento, sino con el autodescubrimiento. El trabajo del coach no es por tanto orientar ni aconsejar, sino permitir a su cliente que descubra soluciones por sí mismo y aproveche al máximo sus recursos. De hecho, cuando la confianza en el cliente no es auténtica, el ego aflora a la superficie y convierte la tentación de dar opiniones y consejos en algo prácticamente irresistible.

Por eso, lo único que necesitas exigir de un buen coach es que confíe por completo en ti, que él mismo haya trabajado a fondo en su propio autodescubrimiento y que domine las técnicas necesarias para ayudarte a ti a hacer lo mismo.