Óptima Infinito | Innovación en Productividad y metodología GTD

Pi: The Transcendental Number, cortesía de Tom Blackwell

Todo debería hacerse tan simple como sea posible, pero no más que eso – Albert Einstein

Recuerdo de cuando estudiaba en la Facultad de C.C. Políticas y Sociología, que una de las asignaturas con las que más disfruté fue Filosofía de la Ciencia. Tuve la suerte de contar con un gran profesor que logró realmente despertar mi interés por un campo que en principio se presentaba como demasiado “complejo”. En concreto, uno de los temas que me pareció más interesante fue el de los modelos científicos y es precisamente este el que quiero tomar como referencia de partida para este post.

Un modelo no es más que una representación simplificada de algo real que conserva, y esto es importante, los rasgos diferenciales y característicos de ese algo real que representa. Dicho en otras palabras, si el modelo no conserva los rasgos y características del original, no sirve para nada.

¿Dónde quiero llegar con esto? Es sencillo. El objetivo al crear un modelo es precisamente aplicar la cita de Einstein con la que comenzaba este post: hacer una representación lo más simple posible de algo real pero no tan simple que deje de servir para el fin para el que se crea.

¿A qué viene toda esta historia? Lo cierto es que es un tema del que tenía ganas de escribir hace tiempo y ha sido un post de mi amigo Amalio Rey el que me ha hecho decidirme finalmente. Comenta Amalio en su post una situación real en la que un cliente le pedía “algo rápido y sencillo“, situación que no solo no me es desconocida sino que me consta es bastante habitual.

Evidentemente cada cliente puede pedir lo que considere oportuno. Faltaría más. El problema es que esta actitud, en mi opinión, es síntoma de un grave problema que tiene mucho que ver con la situación económica, política y social en la que nos encontramos.

Vaya por delante que me encanta la sencillez y las cosas simples, cuanto más simples mejor. Pero solo con la condición de que no sean completamente inútiles. Sí, sé que puede parecer una perogrullada pero no lo es. Lo “trending” hoy día es lo “rápido y sencillo”, aunque no sirva para nada.

Dicen los que saben del tema que la cantidad de información que se genera cada día excede la que nuestros mayores alcanzaban a ver en toda su vida, y que sigue creciendo exponencialmente. Si comparamos el mercado local de hace unas décadas con el comercio global de hoy día, parece que la complejidad también ha aumentado.

Las estructuras sociales tradicionales que nos servían como referencias más o menos inmutables se han derrumbado en su mayoría o están camino de hacerlo. El concepto y el significado del trabajo también han cambiado, dejando atrás la permanencia y la seguridad.

Vivimos en tiempos líquidos, que diría Bauman, en los que a las “personas líquidas”, a falta de estructuras “sólidas” en las que apoyarse, les toca convivir con la incertidumbre. A lo mejor son cosas mías pero diría que nunca el ser humano ha vivido inmerso en niveles de complejidad como los actuales.

A mí me parece paradójico que en tiempos de máxima complejidad reine el culto a la sobre-simplicidad. Los problemas complejos a veces, no siempre pero a veces, no tienen una solución simple. En muchas ocasiones, la forma más simple de abordar una situación es conservando cierto grado de complejidad.

Cuando facilito talleres sobre mejora de la productividad personal con GTD, uno de los comentarios habituales con que me encuentro es que GTD es “complejo”. Mi respuesta a estos comentarios es que lo que es complejo en realidad no es la metodología, sino el día a día en el que nos ha tocado vivir a los trabajadores del conocimiento. De hecho, en los talleres que facilito, son las propias personas las que acaban llegando por sí solas a las mismas conclusiones que llegó David Allen hace más de una década cuando escribió “Getting Things Done”. Por decirlo de alguna manera, son ellas quienes “reinventan” GTD.

El problema al que me refería antes se llama sistema educativo. Nos hemos educado en un sistema educativo que prepara a las personas para hacer sin pensar, sin plantearse preguntas. Por eso, los métodos de gestión del tiempo tradicionales han triunfado durante años hasta evidenciarse como completamente inútiles en la Era del Conocimiento. Las clasificaciones dicotómicas, urgente/no urgente, importante/no importante o prioritario/no prioritario son simples, excesivamente simples, y por eso su aplicación en la práctica resulta inútil.

La clave alrededor de la que gira toda la metodología GTD es que la productividad no depende tanto de hacer muchas cosas como de elegir bien qué hacer y qué no hacer, es decir, de tomar buenas decisiones. Y tomar buenas decisiones exige pensar. Y pensar da pereza porque no estamos acostumbrados a hacerlo ni nos han educado para ello.

Cuando un cliente pide “algo rápido y sencillo” lo que nos está diciendo es “dame algo que no nos haga pensar, ni a mí ni a mi organización“. Todo eso de “es que nuestra organización aún no está preparada para” o “no tenemos tiempo/recursos para” no son más que excusas para reducir la disonancia cognitiva, como bien sabía el bueno de Festinger. O necesitas cambiar para mejorar algo o no lo necesitas. Y si lo necesitas y emprendes alguna acción al respecto, la acción que lleves a cabo debe ser para que realmente cambie o mejore ese algo, no para poder decir que has hecho algo aunque no haya servido para nada.

El drama en el que viven las organizaciones hoy día es que la prioridad no es hacer cosas que sirvan para algo, es decir, que aporten valor al cliente y a la sociedad, sino simplemente hacer muchas cosas, cuantas más, mejor, aunque no se sepa para qué se hacen. Como decía Santayana, “el fanatismo consiste en redoblar el esfuerzo cuando has olvidado el fin”.

La percepción generalizada de falta de tiempo en las organizaciones es por completo subjetiva. ¿Falta de tiempo para qué? ¿Cuánto del tiempo que dedican las personas a trabajar lo hacen en cosas que aporten un valor real al cliente y a la sociedad? ¿Cuánto tiempo se va en seguir procesos absurdos e ineficientes, usar tecnologías inadecuadas o lidiar con estructuras de poder obsoletas? ¿Cuánto de ese tiempo se emplea en solucionar situaciones que hubieran podido evitarse de haberse pensado un poco antes de hacer?

Esta situación no es fortuita sino consecuencia lógica del mundo en que vivimos; un mundo crecientemente complejo en el que cada vez es más imprescindible pensar antes de hacer para poder convertir lo complejo en simple. Cuando no se piensa, lo complejo sigue siendo complejo y por tanto no se aborda y queda relegado a un segundo plano. En su lugar, se dedican los esfuerzos a lidiar con cosas simples y, por lo general, inútiles, que no requieren pensar pero tampoco aportan valor ni a las personas, ni a las organizaciones ni a la sociedad.

La época de las soluciones simples y del “algo rápido y sencillo” ha pasado a la Historia. Ahora, el primer requisito para adaptarte con éxito a esta nueva realidad es aprender a convivir con un cierto grado de complejidad, aunque ello nos exija tener que empezar a pensar de manera habitual.

En otras palabras, necesitamos aprender a lidiar con la simplicidad compleja para navegar con fluidez en estos tiempos líquidos.