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Las Competencias son Cuestión de Rango

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rango de color Las Competencias son Cuestión de Rango Las llamadas competencias profesionales o, simplemente, competencias, son comportamientos observables habituales asociados con niveles elevados de desempeño. En este sentido, una persona muy competente sería aquélla que expresa dichas competencias en un grado idóneo y de la que se espera, por tanto, un alto rendimiento.

Cuando se evalúa a un profesional en base a competencias, generalmente se mide en qué grado posee una serie de competencias que su organización ha considerado particularmente relevantes para la actividad que realiza. En estos casos se dice que una persona es muy competente o poco competente en la medida que expresa una determinada competencia en un grado alto o bajo.

Por último, cuando se identifican las fortalezas y áreas de mejora de un profesional, suelen utilizarse también expresiones “muy” o “poco”, como por ejemplo, “muy flexible” o “poco flexible” o un indicador numérico, normalmente dentro de una escala.

Creo que este enfoque dicotómico de las competencias es muy mejorable, no solo por excesivamente maniqueo, sino por estar alejado de la realidad y, sobre todo, porque, en los casos menos afortunados, conlleva una carga emocional negativa que poco ayuda a esa esperada mejora competencial.

Estos planteamientos no reflejan la realidad del comportamiento humano, ya que, por lo general, las personas no expresan sus competencias con un comportamiento único sino con un rango de comportamientos, que varían en función de las circunstancias.

En otras palabras, el nivel de expresión de una competencia no puede expresarse como un valor único sino como un rango de valores. Por eso, en la metodología de productividad para organizaciones OPTIMA12® – Productividad Colectiva Centrada en las Personas proponemos un enfoque distinto de las competencias, tanto en su definición como en su medición y su desarrollo.

En nuestra opinión, cualquier competencia no técnica es una cualidad gradual, no dicotómica. Por reutilizar el ejemplo anterior, existiría todo un continuo de grados de flexibilidad, a modo de escala de grises entre el blanco y el negro. Estos extremos, blanco y negro, serían además teóricos, ya que, como decía antes, las competencias son rangos, no puntos (ya que ninguna persona es totalmente flexible o inflexible el 100% de las veces).

Nuestro enfoque de las competencias es marcadamente aristotélico, es decir, entendemos que el grado ideal de una competencia es un “punto medio virtuoso” entre dos extremos: uno representa un defecto, el otro un exceso. Desde este planteamiento, el grado ideal de una competencia no consiste en un máximo, sino en un óptimo.

Según este modelo, toda competencia podría representarse como un rango en el que existirían tres elementos de referencia:

Un punto central, o “grado óptimo competencial”, que correspondería con el grado ideal de expresión de la competencia. En nuestro ejemplo, hablaríamos del “grado óptimo de flexibilidad”
Un extremo inferior, o “grado mínimo competencial”, que correspondería con la ausencia total de competencia. Se trata únicamente de un punto teórico que sirve como referencia. En nuestro ejemplo, hablaríamos de “flexibilidad nula”
Un extremo superior, o “grado máximo competencial”, que correspondería con la expresión extrema de la competencia. Se trata también de un punto teórico que nos ayuda a acotar el rango. En nuestro ejemplo, hablaríamos de “flexibilidad total”

Según este modelo, una persona “flexible” no se ubicaría ni en la franja más próxima al blanco (flexibilidad total) ni en la más próxima al negro (flexibilidad nula) sino que se situaría en la franja intermedia del rango de grises, mejor cuanto más centrada alrededor del “grado óptimo de flexibilidad”.

Por extensión de lo anterior, estamos convencidos de que todas las personas poseen todas las competencias, lo cual nos parece enormemente más motivador que los enfoques tradicionales de cara a seguir evolucionando dichas competencias en la dirección adecuada.

Desde un punto de vista práctico, este enfoque gradual permite plantear el desarrollo y mejora competencial desde una perspectiva más próxima y asequible para las personas, ya que no se trata tanto de abandonar o adquirir una competencia “desde cero”, sino de “modular”, al alza o a la baja, una competencia ya existente para acercarla al “grado óptimo competencial”.

Por eso, cuando hablamos de competencias, preferimos no hablar de competencias existentes o inexistentes, ni de debilidades y fortalezas, ya que, para nosotros, todo son fortalezas.

La única diferencia es que algunas lo son ya (“fortalezas actuales“) y otras lo son en potencia, solo que es necesario “centrarlas” un poco más (“fortalezas potenciales“).

Y es que, en esencia, las competencias están ahí. Es solo cuestión de rango.

¿Qué podemos Aprender de los Knowmads?

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Busy Coffeeshop, cortesía de Kevin Harber

¿Qué podemos aprender de los knowmads? Este es el sugerente título que me sugirió Jesús Martínez para mi intervención del próximo miércoles 13 de marzo en Expoelearning, donde, junto a Laura Rosillo y Javier Miranda, hablaremos, entre otras cosas, de la curación de contenidos y la reconversión de la figura del formador.

Mi postura sobre la mal llamada formación es clara. Como escribía en julio de 2009, la formación no forma o, al menos, no forma en el sentido que algunas personas pretenden hacernos creer. Por tanto, si queremos plantearnos con un mínimo de seriedad la reconversión del rol, el primer paso es superar el mito de la formación.

Como consultor artesano, estoy convencido de que, cuando hablamos de trabajo del conocimiento, se puede [in]formar, compartir conocimiento, facilitar el proceso de aprendizaje y [co]formar, es decir, co-crear conocimiento, pero no “formar”. En otras palabras, creo en la [no] formación, entendida como creación de espacios donde todos pueden ser aprendices y maestros a la vez.

Si te interesan estos temas, ya he escrito con anterioridad sobre ellos en el blog, hablando de qué caracteriza actualmente al aprendizaje y de cómo debería enfocarse éste desde la perspectiva de una Educación 2.0.

Pero a Expoelearning no acudo como experto en aprendizaje ni en educación. Entre otras cosas, porque no lo soy. Acudo como knowmad.

El conocimiento es la materia prima con la que trabajo a diario y la innovación es el proceso que me permite convertir esa materia prima en algo con valor diferencial para mis clientes. Por este motivo, aprender para mí es mucho más que un acción que realizo con mayor o menor frecuencia. Aprender es una actitud permanente, una forma de interactuar con la realidad.

Convertir el aprendizaje y la innovación en una forma de vida te permite no solo ver llegar los cambios sino participar en ellos. Te convierte en un actor-espectador que contempla la aparición de nuevos paradigmas y cómo poco a poco se van abriendo hueco entre los viejos.

No es que sepas más que el resto, es solo que lo sabes antes. Y eso te ayuda a prepararte y poder aprovechar mejor el cambio.

Durante mi intervención compartiré lo que he aprendido como knowmad y cómo lo aplico en mi trabajo diario. Algunas ideas clave sobre las que hablaré, serán:

La información no es algo estático, es un flujo que se expresa en forma de conversaciones
El conocimiento no es discreto, como los átomos, sino que se distribuye en campos, al igual que la energía. Es un conocimiento en tránsito
La información solo es poder cuando la compartes, la actualizas y la conviertes en conocimiento aplicado
No existe aprendizaje sin interés personal previo. Aprender es, ante todo, resultado de una actitud voluntaria y proactiva
El rol del formador clásico carece de sentido en la era del conocimiento. Yo no soy formador, soy diseñador y facilitador de experiencias de aprendizaje

Si te interesa seguir el evento por Twitter, puedes hacerlo usando el hashtag #EXPOELEARNING y si te acercas por allí, nos veremos

Demasiada Experiencia Mata la Innovación

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La experiencia está sobrevalorada. Seguir otorgando a la experiencia una posición inmerecidamente destacada a la hora de evaluar el talento es uno de los muchos lastres que seguimos acarreando a pesar de encontrarnos ante una nueva realidad; una creencia absurda, residuo evidente de los paradigmas caducos que aún no hemos sido capaces de superar.

El movimiento se demuestra andando y el valor de la experiencia, sea el que sea, se debería medir comparando el valor producido en presencia de experiencia con el producido en ausencia de la misma. No sé si existe algún estudio serio a este respecto y, si lo hay, no lo conozco. Pero hay una serie de hechos, de fácil comprobación, que me parecen suficientemente contundentes como para, al menos, cuestionarse seriamente si el valor real que aporta la experiencia es tan relevante.

Por ejemplo, si tomamos como muestra algunas de las empresas más importantes de las últimas décadas, desde HP a Facebook, pasando por Microsoft, ¿qué experiencia tenían sus fundadores creando empresas cuando las crearon? Hasta donde yo sé, ninguna. En el extremo contrario, los directivos que han llevado a empresas como Kodak, Nokia o RIM a situaciones dramáticas, cuando no directamente a su desaparición, contaban con una amplia experiencia, probablemente incluso con cierto éxito, dirigiendo empresas. Paradójico, ¿no?

La sobrevaloración de la experiencia tiene, sin embargo, su razón de ser.

Por ejemplo, cuando hablamos de habilidades manuales, la experiencia sí es relevante. Lo que con frecuencia distingue a un buen profesional de otro excelente son las horas que ha dedicado a practicar esa habilidad, es decir, su experiencia. En este caso, el valor de la experiencia es optimizar el automatismo, lo cual se traduce en menos errores, mejor predictibilidad y, en general, más calidad.

Otro ejemplo en el que la experiencia tiene un valor es en contextos en los que las situaciones se repiten sistemáticamente y requieren una buena dosis de conocimiento tácito para abordarlas con éxito. En este caso, dicho conocimiento tácito suele producirse como resultado de numerosas pruebas ensayo-error, un esfuerzo que solo tiene sentido a la larga y cuando se sabe que va a poder aplicarse en el tiempo.

Llevando esto al mundo de la empresa, la experiencia es un valor, por los motivos antes indicados, en entornos tipo cadena de producción. En este escenario, contratar a un profesional con experiencia supone una ventaja frente a contratar uno sin ella. Por ejemplo, un profesional con experiencia requerirá una menor inversión, tanto en tiempo como en dinero, para formarse en los procedimientos de trabajo o en el uso de la maquinaria. También cabe esperar que cometa menos errores y que su ritmo de trabajo sea más próximo al óptimo que el de alguien sin experiencia. Es más, ante una hipotética situación imprevista, es lógico esperar que reaccione de forma más adecuada, ya que probablemente no sea la primera vez que se encuentra ante ella.

Sin embargo, en el trabajo del conocimiento, el valor de la experiencia no es tan evidente. Cuando la generación de valor reside más en pensar que en hacer, la experiencia pasa a un segundo plano. Cierta experiencia es positiva, ya que puede evitar errores “de principiante”. Pero más allá de un mínimo, la experiencia empieza a jugar en contra.

El problema de la experiencia en el trabajo del conocimiento es que sustituye la reflexión por la creencia. Dejamos de pensar en el momento en que creemos que ya lo sabemos todo. Dejamos de probar cosas nuevas cuando ya sabemos, o creemos saber, qué puede funcionar y qué no. Y cuando dejamos de pensar, dejamos de contribuir a la aportación de valor.

En ese sentido, la experiencia puede ser incluso contraproducente. Por ejemplo, un profesional que lleve muchos años desempeñando un trabajo de forma inadecuada tendrá mucha experiencia en hacer las cosas mal pero eso no solo no es motivo de orgullo sino que probablemente plantee un problema adicional de cara a cambiar la forma de trabajo en un momento dado, ya que la forma incorrecta estará “cristalizada” y resultará muy difícil cambiarla.

El problema de muchas de las organizaciones es que están dirigidas por gente con demasiada experiencia y no necesariamente “buena”. Al igual que la industria relojera suiza inventó el reloj digital y lo desechó, porque en su experiencia un reloj sin manecillas ni engranajes no era un reloj “serio”, los dirigentes de muchas organizaciones no se atreven a dar los pasos necesarios para innovar en la gestión de las mismas porque en su experiencia, “eso no funciona”.

Cuando tienes mucha experiencia crees que lo sabes todo, ya no necesitas aprender más y te auto-inhabilitas para innovar. Por eso algunas organizaciones punteras en su tiempo en gestión de personas, como HP, promovían activamente la rotación interna, de modo que ningún profesional con potencial permaneciera más de dos o tres años en el mismo puesto.

Y no era por incordiar, ni por crear una preocupación permanente a los responsables de equipo, sino porque sabían que demasiada experiencia no solo mata la innovación sino que, además, te vuelve incompetente.