10 Rasgos del Aprendizaje 2.0

pila de libros y personas alrededor 10 Rasgos del Aprendizaje 2.0Al igual que hice en su día al comenzar aquí una conversación sobre los rasgos del liderazgo 2.0, me propongo ahora iniciar otro debate a partir de una nueva lista [tentativa] de rasgos diferenciales de lo que podríamos llamar aprendizaje 2.0.

Por aclarar el concepto, entiendo por aprendizaje 2.0 el que es posible a la luz de la popularización de la web 2.0 y lo que ello conlleva en cuanto a:

  • Surgimiento y disponibilidad de gran variedad de herramientas nuevas que facilitan la creación y el intercambio de contenidos
  • La aparición de conversaciones alrededor de dichos contenidos
  • Las nuevas formas de relación interpersonal derivadas de estas conversaciones
  • Los valores generados a partir de estas nuevas maneras de comunicarse y relacionarse
En mi opinión, algunos de los rasgos específicos de lo que llamaremos aprendizaje 2.0 son:
  1. Enredado: El aprendizaje 2.0 es fundamentalmente aprendizaje en red. En este sentido, las Comunidades de Práctica (CoP) son las grandes beneficiarias de la aparición de nuevas tecnologías, las cuáles posibilitan y facilitan enormemente el intercambio de información y la co-creación de conocimiento que sustenta dichas estructuras
  2. Conversacional: La red propicia y fomenta las conversación entre personas. El aprendizaje 2.0 se produce en buena medida a partir de la información que se comparte y del conocimiento que se genera a través de conversaciones entre nodos de la red
  3. Distribuido: En el aprendizaje2.0 la transferencia de conocimiento no es jerárquica ni unidireccional. No existen roles definidos de aprendiz y maestro. Más bien al contrario, cada persona puede jugar indistintamente estos roles en función del momento y las circunstancias concretas
  4. Colaborativo: El carácter conversacional y distribuido del aprendizaje 2.0 posibilita la cocreación de conocimiento a partir de las múltiples aportaciones y conversaciones entre los diversos nodos que colaboran unidos por un interés común. El conocimiento 2.0 surge de la comunidad; es un conocimiento social fruto de la inteligencia colectiva
  5. Líquido: La generación de conocimiento ha dejado de ser un proceso con principio y final para convertirse en un continuo. El aprendizaje 2.0 supone el abandono de la búsqueda de metas estáticas y definitivas y su sustitución por un estado de “beta permanente” marcado por la evolución, la mejora y la experimentación constantes
  6. Abierto: En el paradigma del aprendizaje 2.0 el conocimiento que se genera debe ser, por coherencia, abierto. En un entorno de sobreabundancia de información y donde el ritmo de obsolescencia del conocimiento es vertiginoso, el valor no reside en proteger y acumular sino en compartir, ya que es la manera de asegurar que éste se mantenga vivo y siga evolucionando
  7. Informal: El aprendizaje 2.0 suele producirse de forma espontánea, siendo en ocasiones incluso fruto de la serendipia. Es un aprendizaje autoliderado que se debe más a razones de curiosidad, motivación e interés personal que a la aplicación de planes específicos, intereses externos o la búsqueda de objetivos predeterminados y por tanto no está limitado a procesos formales ni a circunstancias concretas
  8. Ubicuo: Las nuevas tecnologías no sólo posibilitan que el aprendizaje pueda tener lugar prácticamente en cualquier momento y lugar sino que facilitan una mayor integración entre información y experiencia práctica. El auge de los terminales móviles o las tabletas gráficas y la incesante aparición de nuevos dispositivos y tecnologías, como la realidad aumentada, hacen que la predominancia del tradicional aprendizaje en aula quede en entredicho y demande con urgencia una profunda revisión
  9. Personalizado: La naturaleza informal del aprendizaje 2.0 guarda una estrecha relación con la personalización del mismo. Se trata de un aprendizaje que, paradójicamente, se produce colectivamente a la vez que es enormemente individualizado. Las CoP son los instrumentos que canalizan los intereses personales haciéndolos confluir para producir conocimiento colectivo de interés individual. El carácter personalizado del aprendizaje 2.0 otorga también mayor protagonismo a la persona sobre su propio aprendizaje. De este modo, la gestión del conocimiento pasa a ser una responsabilidad individual que puede autogestionarse gracias a las posibilidades que ofrecen los entornos personalizados de aprendizaje (PLEs)
  10. Híbrido: En la actualidad gran parte de las divisiones y barreras artificiales del conocimiento tradicional pierden su sentido, ya que las áreas “puras” de conocimiento se rebelan insuficientes para abordar determinados temas y requieren de la integración de múltiples disciplinas (como ocurre por ejemplo con la BioInformática, mezcla de Biología, Informática y Estadística). Este mismo fenómeno que se ve también reflejado en el aprendizaje 2.0 y así, el valor del conocimiento puro cae ante el valor de la diversidad y da lugar a la cultura de la remezcla (mashup)

Estos 10 rasgos son únicamente un punto de partida para iniciar una conversación sobre las características que definen e identifican el nuevo modelo de aprendizaje a la vez que lo diferencian de otros modelos tradicionales. ¿Qué piensas de este conjunto inicial de rasgos? ¿Sobra alguno? ¿Qué otros echas en falta?

Estás invitado. ¿Te animas a participar?

Las Combinaciones Peligrosas

cocktail peligroso Las Combinaciones PeligrosasLeyendo sobre liderazgo uno se pregunta dónde se encontraran esos seres perfectos repletos de cualidades positivas y deseables. Por desgracia, o por suerte, que nunca se sabe, no he tenido oportunidad aún de conocer a ninguno de ellos y eso que sí he conocido a bastantes personas a las que considero no sólo líderes, sino buenos líderes.

Seguramente reunir toda esa colección de competencias sea algo fantástico pero tengo serias dudas sobre si es realmente necesario. Evidentemente un líder, para serlo, debe reunir al menos unas cuantas de ellas pero eso no significa que no pueda tener carencias y, a pesar de ellas, ser un buen líder.

En mi experiencia, de hecho, más que la existencia de alguna carencia, lo que evita que algunas personas con potencial para ser líderes lo acaben siendo son algunos defectos combinados que resultan incompatibles con el liderazgo.

Posiblemente haya más, pero hay una de estas combinaciones en particular que, en mi opinión, incapacita a la persona como líder. Me refiero a la combinación de ignorancia y arrogancia.

Un líder puede ser ignorante sobre muchos temas. La ignorancia en sí no es grave, siempre que uno sea consciente de ella y tome las medidas adecuadas para cubrir esta carencia, bien aprendiendo para combatirla, bien rodeándose de personas que suplan los conocimientos de que los que uno carece. Incluso si un líder no sabe que ignora determinados temas que no debería ignorar (es decir, es inconscientemente incompetente), creo que podría compensarlo con otras cualidades positivas.

Del mismo modo la arrogancia no imposibilita que alguien sea líder. Aunque el exceso de ego es lo que a la larga acaba con muchos líderes, mientras éste se mantiene en unos niveles razonables, el líder puede seguir siéndolo. La arrogancia es más difícil de combatir en mi opinión que la ignorancia pero, nuevamente, si el líder es consciente de este defecto, lo normal es que al menos intente controlarlo.

Lo que en mi opinión es una de las combinaciones más peligrosas, y de consecuencias más desastrosas para las organizaciones, es poner al frente de posiciones clave a personas que combinan ignorancia con arrogancia. Y no sé por qué, me da la impresión de que es algo que ocurre con bastante frecuencia, y no sólo en el mundo empresarial.

Por muchas cualidades positivas que tenga la persona, la combinación de ignorancia (no saber que no se sabe) y arrogancia (creer que se sabe lo que no se sabe) es una mezcla explosiva que a la larga suele acarrear consecuencias nefastas tanto para las organizaciones como para las personas que trabajan en ellas.

Una persona puede ser ignorante simplemente porque venga de un área de negocio distinta y necesite un tiempo para aprender sobre la nueva. Pero si no es arrogante, se dará cuenta en breve de su ignorancia y actuará en consecuencia.

Del mismo modo, una persona arrogante pero que conoce en profundidad su trabajo es poco probable que tome [muchas] decisiones estúpidas, ya que al menos sabe bien lo que se trae entre manos.

Pero cuando la persona que se pone al cargo de una organización no la conoce y además está convencida de saberlo todo sobre ella, cualquier barbaridad es posible.

Lo que más me llama la atención es que ignorancia y arrogancia son dos defectos que, en principio, parecen fácilmente detectables a priori, a pesar de lo cuál hay quienes siguen tomando decisiones incorrectas. ¿Será que quiénes las toman son también ignorantes arrogantes?

No sé. ¿Tú que opinas?

Control y Perspectiva en las Finanzas Artesanas

cartera con billetes y monedas Control y Perspectiva en las Finanzas ArtesanasEl próximo 28 de enero, con motivo de las jornadas de invierno de Consultoría Artesana [#redca], celebraremos en Bilbao un taller en el que, bajo el sugerente título “Todo por la pasta“, conversaremos sobre diversos temas relacionados con los “dineros artesanos”. Si quieres, puedes seguirlas a través de Twitter con el hashtag #money28E y a través del blog creado al efecto: http://todoporlapasta.wordpress.com/

Como no podía ser de otra forma en un blog cuyo contenido trata en gran medida sobre productividad, mi objetivo en esta entrada es compartir una serie de reflexiones sobre conceptos básicos que puedan ayudar a los consultores artesanos a ser más productivos en la gestión de sus finanzas, entendiendo por “ser más productivos” tener un mejor control sobre los aspectos económicos de su trabajo y poder tomar decisiones sobre ellos con mayor perspectiva.

En mi opinión, para alcanzar unos buenos niveles de control y perspectiva, el consultor artesano necesita conocer y entender como mínimo su mercado, su estructura de costes y su eficiencia.

Conocer tu mercado es lo primero, porque el precio/hora máximo que puedes facturar no lo defines tú sino él. Conocido este “techo”, el consultor artesano puede influir sobre su estructura de costes y su eficiencia para que su precio/hora no sobrepase este límite.

En cuanto a la estructura de costes, todo consultor artesano, independientemente de su nivel de actividad y facturación, tiene una serie de costes fijos: viajes asociados a pre-venta o venta de sus servicios, material informático y papelería, comunicaciones, gestoría, libros, cuotas de asociaciones, cuota de autónomos, seguridad social y otros varios.

Aunque estos costes fijos son normalmente bajos en el caso del artesano, es importante tenerlos identificados y separados de los demás costes, ya que debemos tenerlos en cuenta a la hora de tomar determinadas decisiones, como veremos más adelante.

Por otra parte, además de los costes fijos están los costes de proyecto. Estos costes son variables, ya que están vinculados a la realización de proyectos concretos, es decir, si no hay proyecto, no hay coste. Dentro de este tipo de costes se engloban los viajes, comidas, documentación (reprografía) y también los impagos y los descuentos sobre nuestro precio/hora estándar en caso de haberlos. En el control de los costes de proyecto lo más recomendable es hacer un seguimiento por proyecto y, además, uno consolidado de todos los proyectos.

La tercera partida que debemos tener en cuenta es el margen bruto que queremos obtener. En otras palabras, sería una especie de “sueldo bruto anual”; el que entendemos adecuado y realista para remunerar nuestro trabajo. De cara al ejercicio que estamos haciendo, creo que lo conveniente es poner como margen bruto el mínimo razonable que necesitaríamos obtener al año para poder vivir de nuestra labor artesana; en otras palabras, una cifra por debajo de la cual seguramente nos plantearíamos un cambio de actividad.

Con los tres elementos anteriores ya podemos calcular el primer dato realmente importante: el objetivo anual de facturación. Esta cifra es la primera que ayuda al artesano a tener una mínima perspectiva a la hora de tomar decisiones que afecten a sus finanzas, ya que si no logra su objetivo anual de facturación, la viabilidad de su proyecto artesano quedará en entredicho.

Objetivo anual de facturación = Costes fijos + Costes de proyecto + Margen bruto deseado

Veamos ahora qué es eso de la eficiencia. Pero para ello, veamos antes algunas consideraciones sobre el número de horas facturables, teniendo además en cuenta que siempre será menor o igual que el número de horas “trabajables” aunque, a efectos de este ejercicio, considereramos que ambas cifras son iguales.

Si descontamos los 52 fines de semana y 14 festivos, en un año tenemos 247 días laborables, es decir, facturables. Como facturar más de 8 horas por día no parece realista, esos 247 días, a 8 horas por día, suponen 1976 horas facturables.

En el caso hipotético que las 1976 horas fueran realmente facturables, nuestro precio/hora sería el resultante de dividir nuestro objetivo anual de facturación entre esas 1976 horas. Por ejemplo, si nuestro objetivo anual de facturación fuera 59280€, nuestro precio/hora sería 59280/1976=30€/hora.

Eso supondría tener una eficiencia del 100%, ya que la eficiencia es porcentaje de horas facturadas sobre el total de horas facturables.

Pero sabemos que esto no es posible aunque nuestra demanda fuera infinita, porque independientemente de que haya más o menos proyectos, hay que dedicar tiempo a viajes de pre-venta y venta, a reuniones con futuros clientes o con personas de nuestra red, a seguir aprendiendo I+D+C (conversación) o a temas administrativos. Y, si somos realistas, lo normal es que haya algún que otro día que estemos enfermos y no podamos trabajar y también que pretendamos disfrutar de algunos días de vacaciones además de los fines de semana y festivos. Todas estas horas normales no facturables afectan a nuestra eficiencia general del mismo modo que los costes fijos afectan a nuestra estructura de costes; están ahí haya o no haya proyectos.

Eficiencia general  (en %) =  100 – (100 x Horas normales no facturables/1976)

Y además, para cada proyecto, hay que tener en cuenta las reuniones, los viajes y comidas, las tareas administrativas y de preparación de materiales, etc. Estas horas no facturables afectan a nuestra eficiencia del mismo modo que los costes de proyecto afectan a la estructura de costes, es decir, afectan a la eficiencia de proyecto.

Eficiencia de proyecto  (en %) =  100 – [100 x Horas de proyecto no facturables/(Horas de proyecto no facturables + Horas de proyecto facturables)])

Nuestra eficiencia total, o simplemente eficiencia, será por tanto:

Eficiencia  (en %) =  100 – [100 x (Horas normales no facturables + Horas de proyecto no facturables)/1976]

Al principio, las estimaciones de eficiencia tendrán que ser aproximadas pero en seguida se pueden extrapolar con bastante fiabilidad a partir de datos históricos.

Conocidas nuestra estructura de costes y nuestra eficiencia, el cálculo del precio/hora es sencillo y resulta de dividir nuestro objetivo anual de facturación entre las 1976 horas multiplicadas por nuestra eficiencia:

Precio/hora = Objetivo anual de facturación / (1976 x Eficiencia)

En otras palabras, si nuestra eficiencia es del 50%, nuestro precio/hora en el ejercicio anterior será ahora 59280/(1976*50%)=60€, el doble del que habíamos calculado antes.

A primera vista puede parecer que una eficiencia del 50% es muy baja pero la realidad es que se trata de una eficiencia realmente buena considerando que el máximo [real] en consultoría industrial no suele exceder el 70%. Como apuntaba al principio, mi experiencia en consultoría artesana es limitada pero estimo que la eficiencia de un artesano dificilmente superará el 50% y calculo que lo normal es que ronde el 30% (que en el ejemplo anterior supondría un precio/hora de 100€).

De este precio/hora, el coste/hora se calcularía sumando los costes fijos y dividiéndo la cifra resultante por las 1976 horas multiplicadas por nuestra eficiencia:

Coste/hora = (Costes fijos + Costes de proyecto)/(1976 x Eficiencia)

Por otro lado, el margen bruto/hora sería el precio/hora menos el coste/hora:

Margen/hora = Precio/hora – Coste/hora

De qué nos sirve conocer todo esto? Como ya hemos dicho, para tener control sobre nuestras finanzas artesanas y poder tomar decisiones con suficiente perspectiva o, lo que es lo mismo, conociendo de antemano el impacto económico de las mismas. Veamos algunos ejemplos:

  • Si no alcanzas tu objetivo anual de facturación, puedes intentar reducir tus costes fijos o mejorar tu eficiencia para liberar horas y dedicarlas a actividades que generen negocio (no necesariamente vender)
  • Si tu precio/hora está por encima de mercado, sabes cómo puedes mejorar tu eficiencia para bajarlo (lo cual es generalmente más viable y sencillo que reducir costes)
  • Si tu eficiencia es muy baja puedes mejorarla aplicando el poder de “Y”, es decir, buscando sinergias que te permitan aprovechar mejor tus horas “ineficientes” y dedicar menos horas a tareas que te aportan poco, como viajar, o aprovecharlas mejor, por ejemplo leyendo o preparando documentación.
  • Si tu eficiencia es muy buena y tus costes están bajo control puedes embarcarte en proyectos no remunerados sabiendo que no afectarán a tu objetivo anual de facturación ni a tu eficiencia estimada, es decir, a la viabilidad de tu proyecto artesano
  • Cuando te embarcas en un proyecto no remunerado sabes que además de hacerlo gratis, estás de algún modo financiando a tu cliente aunque no tengas costes de proyecto, ya que cada hora que dedicas al proyecto supone disminuir tu eficiencia general y por tanto aumentar tu coste/hora, lo cual disminuirá tu margen/hora
  • Del mismo modo, cuando facturas por debajo de tu precio/hora “objetivo” eres consciente de que la diferencia entre éste y el precio/hora facturado es un coste de proyecto que también influye en tu estructura general de costes y por tanto en tu margen/hora
  • Si tu precio/hora “objetivo” está por debajo del de mercado, puedes aumentarlo un poco y aprovechar el margen bruto adicional que obtendrás con los proyectos facturables para cubrir los costes de proyectos no facturables
  • Si sabes lo que te cuestan las cosas, en tiempo y en dinero, estarás mejor preparado para probar modelos de transacción alternativos

En resumen y como decía Séneca, “el mejor límite para el dinero es el que no permite caer en la pobreza ni alejarse mucho de ella“. Conocer tu mercado, tus costes y tu eficiencia te puede ayudar a encontrarlo.

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